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就怕你不门对门
其实，如果你所面对的是一家绝对垄断的零售商，你可以想象到你将怎样无奈地面对零售的各种“勒索”。正因为零售商之间存在着竞争，才给了我们更多的谈判空间。
笔者个人觉得：门对门零售商之间的竞争，对于供应商和消费者来说，都不是一件坏事。这恰恰是供应商提升市场变化应对能力、预测水平和渠道管控能力的一个重要机会。
“凡事预则立”，我们在面对多家零售商时，要在认真分析各卖场特点的基础上，提前制定年度的卖场预算和重点管理品类，尽可能提前制订促销计划，然后与各卖场分别进行谈判，争取合作。不要等两个竞争卖场向你提出各种促销要求(大部分是给什么样的特价支持)时，才匆忙考虑拿哪个单品来牺牲。不同卖场可能每个单品的销售表现完全不一样。
而处于竞争的双方，一般都不外乎三种类别：大店对大店、小店对大店、小店对小店。而这些店本身所追求的表现形式都有区别，首先要了解竞争双方的特点：
●跨国超级卖场一般喜欢系列化产品，注重消费人群细分，有较浓的卖场自身文化；
●全国连锁超市一般会追求大众化产品，希望供应商给予相应的广告等费用支持；
●区域性卖场一般比较追求单品毛利率，喜欢包装简单、知名度高、价格低廉产品。
对于区域内多家KA卖场，我们需要分别对待，准备不同的谈判方案。对于大店考虑长期战略合作的可能性，争取更多的货架空间、促销堆头、店内广告等资源；对于小店则要求更短的账期、低销售折扣。而达成这一切，就是看供应商手中的促销资源和吸引力，是否能达到有效的促销效果。步骤如下：
1．认真分析卖场特点，合理提供差异化的产品组合给不同的卖场，并确定品类管理的目标(注重资源的调配)；
2．提前两个以上的档期制订促销计划，明确阶段性工作目标(注重活动的时效)；
3．与卖场谈判：活动内容、时间、主题等，获得对方的支持(注重双方的利益共同点)；
4．做好活动前的物流、人员、传播等各方面的准备(注重活动的完整实现)；
5．开始活动，注意收集活动期间相关数据和信息(注重活动的效果维护)；
6．与卖场人员一起总结此次活动，争取更大的支持(注重卖场的效果与利益激励)。
这样，通过提前的资源分配和活动参与的效果激励，就可以很大程度地避免门对门之间的竞争，也避免发生扰乱供应商价格体系的突发事件和其他混乱。
你开你的业，我造我的势
我这里要重点强凋“提早合作争取主动”的原则。
有时，预料之外的外地KA卖场突然入侵本地，可能会一下子打乱供应商原先制订的KA预算和促销计划，而被搞得手忙脚乱。
其实，我们虽然用于“突然”一词，只是指该卖场是在供应商的预料外进入本地，而卖场在进入之前总会有这样的信息传递出来。作为供应商对这种信息应该积极地对待，提前做好准备，与其在卖场开业时去“凑热闹”，还不如利用其开业时的高人流量和受众做一次有计划的“产品造势”和“品牌提升”。
T公司的谢经理是负责KA管理的，刚收到了即将在本地开业的B超市的招商洽谈要求，而B超市开业地点就在出名难缠的C超市的斜对面。谢经理带着早就准备好的促销计划和价格表和B超市的采购开始了谈判。
谢：“早听说贵超市要在本市开业，我们早就等着和贵公司的合作了!”谢顺便把促销计划递了过去，“这是我们准备在贵公司开业之际，配合贵公司的促销活动，希望能为贵公司的开业增添色彩!”
采购：“啊，你们真是有心人啊，我看看。”他还是第一次在招商的时候和供应商先谈活动而不是进场费、价格、返利呢。
谢：“您看对我们的活动有些什么意见?应该怎样进行改进?”采购：“好的，我们来一起讨论一下这个方案。”
……
真顺利!谢经理走出洽谈室对自己说：没想到这么低的费用就搞定了，而且在开业之际，我们的产品还能重点表现……
原来很艰难的进场谈判被气氛友好的促销活动探讨取代了，原本高额的费用被促销资源取代了，一份优秀的促销报告打动了采购经理，在很多方面给予了相应的让步。
由于准备充分，主动出击，T公司在B超市开业期间不但没有引起价格上的混乱，还在B超市一炮而红，把B超市发展成为公司的一块重要的“上量”阵地，较高地获得了B超市和消费者的认可。而当谢经理把此次活动的数据统计结果报给C超市的采购主管时，他也大受刺激，要求谢经理给予相应的活动支持，同时表示活动中会尽可能支持T公司多一点。
其实，卖场开业一般都会好好地炒作，加大宣传力度，这对在市场上处于非领先地位的产品有时是一个“借东风”的良机。所以，不要过多考虑去怎样应对“超市的特价要求”而是应该利用这个机会好好准备一个提升产品的活动计划，这比平时要求卖场给予支持来做营业推广要更容易得多，效果也好很多。
与本例相对比的是有的供应商，一味在进场谈判方面动足了脑筋，好不容易在一个“勉强可以接受”的条件下进了场，紧跟着就面临采购提出“你找个特价单品支持一下”而大伤脑筋。不畅销的单品超市还不愿意要，好不容易下了决心牺牲一下，麻烦来了，其他的零售商提出：“要么降价，给予更高的返利，要么撤场”。于是，不但没有“牵动”零售商的配合，反而要被零售商“赶着走”了。
提前计划、合理调配、多方预测、精心准备、认真总结，是现代渠道管理中促销活动管理的基本要求，唯有这样，才有可能在供求矛盾中把握先机，“或牵或赶”地提高零售商的配合程度。
[注：还有部分应对门对门竞争的方法和案例将在下期呈现，敬请留意。)](专题文章编号：0905)
其实，如果你所面对的是一家绝对垄断的零售商，你可以想象到你将怎样无奈地面对零售的各种“勒索”。正因为零售商之间存在着竞争，才给了我们更多的谈判空间。
笔者个人觉得：门对门零售商之间的竞争，对于供应商和消费者来说，都不是一件坏事。这恰恰是供应商提升市场变化应对能力、预测水平和渠道管控能力的一个重要机会。
“凡事预则立”，我们在面对多家零售商时，要在认真分析各卖场特点的基础上，提前制定年度的卖场预算和重点管理品类，尽可能提前制订促销计划，然后与各卖场分别进行谈判，争取合作。不要等两个竞争卖场向你提出各种促销要求(大部分是给什么样的特价支持)时，才匆忙考虑拿哪个单品来牺牲。不同卖场可能每个单品的销售表现完全不一样。
而处于竞争的双方，一般都不外乎三种类别：大店对大店、小店对大店、小店对小店。而这些店本身所追求的表现形式都有区别，首先要了解竞争双方的特点：
●跨国超级卖场一般喜欢系列化产品，注重消费人群细分，有较浓的卖场自身文化；
●全国连锁超市一般会追求大众化产品，希望供应商给予相应的广告等费用支持；
●区域性卖场一般比较追求单品毛利率，喜欢包装简单、知名度高、价格低廉产品。
对于区域内多家KA卖场，我们需要分别对待，准备不同的谈判方案。对于大店考虑长期战略合作的可能性，争取更多的货架空间、促销堆头、店内广告等资源；对于小店则要求更短的账期、低销售折扣。而达成这一切，就是看供应商手中的促销资源和吸引力，是否能达到有效的促销效果。步骤如下：
1．认真分析卖场特点，合理提供差异化的产品组合给不同的卖场，并确定品类管理的目标(注重资源的调配)；
2．提前两个以上的档期制订促销计划，明确阶段性工作目标(注重活动的时效)；
3．与卖场谈判：活动内容、时间、主题等，获得对方的支持(注重双方的利益共同点)；
4．做好活动前的物流、人员、传播等各方面的准备(注重活动的完整实现)；
5．开始活动，注意收集活动期间相关数据和信息(注重活动的效果维护)；
6．与卖场人员一起总结此次活动，争取更大的支持(注重卖场的效果与利益激励)。
这样，通过提前的资源分配和活动参与的效果激励，就可以很大程度地避免门对门之间的竞争，也避免发生扰乱供应商价格体系的突发事件和其他混乱。
你开你的业，我造我的势
我这里要重点强凋“提早合作争取主动”的原则。
有时，预料之外的外地KA卖场突然入侵本地，可能会一下子打乱供应商原先制订的KA预算和促销计划，而被搞得手忙脚乱。
其实，我们虽然用于“突然”一词，只是指该卖场是在供应商的预料外进入本地，而卖场在进入之前总会有这样的信息传递出来。作为供应商对这种信息应该积极地对待，提前做好准备，与其在卖场开业时去“凑热闹”，还不如利用其开业时的高人流量和受众做一次有计划的“产品造势”和“品牌提升”。
T公司的谢经理是负责KA管理的，刚收到了即将在本地开业的B超市的招商洽谈要求，而B超市开业地点就在出名难缠的C超市的斜对面。谢经理带着早就准备好的促销计划和价格表和B超市的采购开始了谈判。
谢：“早听说贵超市要在本市开业，我们早就等着和贵公司的合作了!”谢顺便把促销计划递了过去，“这是我们准备在贵公司开业之际，配合贵公司的促销活动，希望能为贵公司的开业增添色彩!”
采购：“啊，你们真是有心人啊，我看看。”他还是第一次在招商的时候和供应商先谈活动而不是进场费、价格、返利呢。
谢：“您看对我们的活动有些什么意见?应该怎样进行改进?”采购：“好的，我们来一起讨论一下这个方案。”
……
真顺利!谢经理走出洽谈室对自己说：没想到这么低的费用就搞定了，而且在开业之际，我们的产品还能重点表现……
原来很艰难的进场谈判被气氛友好的促销活动探讨取代了，原本高额的费用被促销资源取代了，一份优秀的促销报告打动了采购经理，在很多方面给予了相应的让步。
由于准备充分，主动出击，T公司在B超市开业期间不但没有引起价格上的混乱，还在B超市一炮而红，把B超市发展成为公司的一块重要的“上量”阵地，较高地获得了B超市和消费者的认可。而当谢经理把此次活动的数据统计结果报给C超市的采购主管时，他也大受刺激，要求谢经理给予相应的活动支持，同时表示活动中会尽可能支持T公司多一点。
其实，卖场开业一般都会好好地炒作，加大宣传力度，这对在市场上处于非领先地位的产品有时是一个“借东风”的良机。所以，不要过多考虑去怎样应对“超市的特价要求”而是应该利用这个机会好好准备一个提升产品的活动计划，这比平时要求卖场给予支持来做营业推广要更容易得多，效果也好很多。
与本例相对比的是有的供应商，一味在进场谈判方面动足了脑筋，好不容易在一个“勉强可以接受”的条件下进了场，紧跟着就面临采购提出“你找个特价单品支持一下”而大伤脑筋。不畅销的单品超市还不愿意要，好不容易下了决心牺牲一下，麻烦来了，其他的零售商提出：“要么降价，给予更高的返利，要么撤场”。于是，不但没有“牵动”零售商的配合，反而要被零售商“赶着走”了。
提前计划、合理调配、多方预测、精心准备、认真总结，是现代渠道管理中促销活动管理的基本要求，唯有这样，才有可能在供求矛盾中把握先机，“或牵或赶”地提高零售商的配合程度。
[注：还有部分应对门对门竞争的方法和案例将在下期呈现，敬请留意。)](专题文章编号：0905)