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【摘 要】全面预算管理已成为我国企业管理的一种机制,国家有关部门都相继出台了一些国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业而言,预算管理应当而且必须成为公司强化财务管理的重要机制。
【关键词】企业; 全面预算管理; 原因; 对策
中图分类号:F272.9文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0053-01
近些年来,越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性,诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段,起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用。但有些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实,原因归纳起来有以下几个原因:
(1)财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达,预算不是从企业的实际经营情况反映的,高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上,对全面预算管理近样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,普遍存在重编制、轻执行的现象;
(2)把预算编制单一当成财务部门的责任,其他部门只是负责辅助的。因为生产、销售等基层业务部门不参加预算的编制过程,财务部门在预算编制中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制,进一步削弱了预算的科学性和权威性,这使预算缺乏可操作性,而且即便预算不脱离实际,没有基层人员的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期效果;
(3)忽视现金流量管理。国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径,弱化或没有收付实现制的预算编制,造成管理层对现金流量的判断和管理上无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照,没有充分认识到只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出,以保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率;
(4)把预算的目标转换成战略目标,就是为了预算而预算,许多企业只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而忽视了预算管理的有效实施和落实;
(5)缺乏弹性,一成不变。面向市场做预算,在编制的全面预算指标时,预算一经通过,不再变动,难以适应市场的变化而市场是在不断变化的。应考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响,对全面预算适时进行调整,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性;
(6)预算难以作为考核的依据,多数企业对如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合方面没有经验,对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施,久而久之,预算执行结果与组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹的纸面劳动和纸上谈兵;
(7)信息化程度低,造成预算编制效率低、耗时长、反馈慢,使预算管理的实施结果对企业决算的支持因实效性差而失去意义;
(8)预算执行困难,管理层认知程度不一,由些产生直接后果就是对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,这一状态传染到各级管理人员之中,于是在国内企业中普遍存在预算编制马虎和执行过程松垮等问题;
(9)其他管理环境要素,如公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了企业全面预算管理达到其应有的效果。
从上述分析中我们看到,预算管理应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段,应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识,在业务开始之前就做好规划并适时调整,切实落实全面预算管理的原则,因此我们应重点注意以下幾点:
(1)加强财务监督和完善内部控制机制,在企业财务预算管理组织体系上给予保障
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任。企业在财务预算编制中,应当科学预测年度现金运行规模及状况,确保现金偿债和支付能力,切实提高资金运用效率,有效控制各项成本费用。
(2)财务核算体系上,构建预算管理的“紧链条”
编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及其体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须“上下结合、分级编制、逐级汇总”;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,能力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。
(3)稳步扎实地推行全面预算管理,切实做到“三结合”
1) 同深化目标成本管理相结合
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,制定降低成本,扭亏增效的规划、目标和措施,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。
2) 同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
3) 同企业经营者和职工的经济利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,并形成合力,以确保稳步扎实有效地推进全面预算管理工作。
【关键词】企业; 全面预算管理; 原因; 对策
中图分类号:F272.9文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0053-01
近些年来,越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性,诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段,起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用。但有些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实,原因归纳起来有以下几个原因:
(1)财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达,预算不是从企业的实际经营情况反映的,高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上,对全面预算管理近样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,普遍存在重编制、轻执行的现象;
(2)把预算编制单一当成财务部门的责任,其他部门只是负责辅助的。因为生产、销售等基层业务部门不参加预算的编制过程,财务部门在预算编制中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制,进一步削弱了预算的科学性和权威性,这使预算缺乏可操作性,而且即便预算不脱离实际,没有基层人员的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期效果;
(3)忽视现金流量管理。国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径,弱化或没有收付实现制的预算编制,造成管理层对现金流量的判断和管理上无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照,没有充分认识到只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出,以保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率;
(4)把预算的目标转换成战略目标,就是为了预算而预算,许多企业只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而忽视了预算管理的有效实施和落实;
(5)缺乏弹性,一成不变。面向市场做预算,在编制的全面预算指标时,预算一经通过,不再变动,难以适应市场的变化而市场是在不断变化的。应考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响,对全面预算适时进行调整,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性;
(6)预算难以作为考核的依据,多数企业对如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合方面没有经验,对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施,久而久之,预算执行结果与组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹的纸面劳动和纸上谈兵;
(7)信息化程度低,造成预算编制效率低、耗时长、反馈慢,使预算管理的实施结果对企业决算的支持因实效性差而失去意义;
(8)预算执行困难,管理层认知程度不一,由些产生直接后果就是对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,这一状态传染到各级管理人员之中,于是在国内企业中普遍存在预算编制马虎和执行过程松垮等问题;
(9)其他管理环境要素,如公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了企业全面预算管理达到其应有的效果。
从上述分析中我们看到,预算管理应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段,应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识,在业务开始之前就做好规划并适时调整,切实落实全面预算管理的原则,因此我们应重点注意以下幾点:
(1)加强财务监督和完善内部控制机制,在企业财务预算管理组织体系上给予保障
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任。企业在财务预算编制中,应当科学预测年度现金运行规模及状况,确保现金偿债和支付能力,切实提高资金运用效率,有效控制各项成本费用。
(2)财务核算体系上,构建预算管理的“紧链条”
编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及其体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须“上下结合、分级编制、逐级汇总”;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,能力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。
(3)稳步扎实地推行全面预算管理,切实做到“三结合”
1) 同深化目标成本管理相结合
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,制定降低成本,扭亏增效的规划、目标和措施,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。
2) 同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
3) 同企业经营者和职工的经济利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,并形成合力,以确保稳步扎实有效地推进全面预算管理工作。