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摘要：贵州省z银行在省内有8家二级分行，在贵阳市有32家分支机构。z银行近年业务发展取得了长足进步，但与贵州省金融同业、银行系统其他机构和部门相比，在存贷款规模、市场份额等方面仍存在较大差距，需要继续实行有效的战略型绩效管理，制定更为科学的考核指标和激励机制，进一步发挥人力资源的作用，以此加强领导班子建设和员工队伍建设，提高全行战略执行能力和核心竞争力，实现既定的战略发展目标。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；银行系统
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－76－02
一、平衡计分卡导向的绩效管理模式分析
(一)财务层面业绩评价指标体系分析
财务指标从财务角度考察了所有者或股东的利益达到期望的要求，反映了银行经营或服务过程对银行整体的贡献。z银行业财务指标设计需要做到效益性、安全性、流动性三方面的统一，包括以下指标：
1.流动性指标：主要衡量流动性风险，流动性风险是指短期资产不足以用于支付短期负债或额外的资金流出。主要指标有存贷比、资本充足率等。
2.安全性指标。主要用于衡量信用风险，信用风险指交易的对方不履行或无力履行在交易中的义务，而引发损失的可能性。主要衡量指标有不良率、新发生不良率等。
3.效益性指标。主要衡量资产创利能力，有资产利润率、风险调整后的资本回报率等。
(二)客户层面的业绩评价指标体系分析
银行是服务行业。客户是银行服务的中心，建立以客户为中心的考核模式，有效规范对客户关系、产品、运营服务等职能部门绩效管理，促进对客户服务质量的提高，客户层面的业绩评价指标体系主要包括以下指标：
1.市场份额。反映z银行某个业务在既有市场中所占的业务比率，以客户数、消费金额或销售量来计算。
2.客户保持率。衡量z银行某个业务吸引或赢得新客户或新业务的比率。
3.客户获得率。记录Z银行某个业务与既有客户保持或维系关系的比牢。
4.客户满意度。根据特定业绩准则，评估z银行客户的满意程度。
5.客户获利率。扣除支持某一客户或细分市场所需的独特费用后，评估z银行某个客户的净利润。
(三)内部管理流程层面的业绩评价指标体系分析
要建立平衡计分卡，需先确定一套完整的内部流程价值链。内部流程价值链是这样描述的：首先是创新流程，目的是明确当前和将来客户的需求并通过开发新产品来满足其需求；其次是经营流程，目的是向现有客户提供既有的产品和服务；最后为售后服务，目的是增加客户从企业提供的产品和服务中获得的价值。
z银行必须从内部进行控制和提高。进而赢得顾客、提高市场占有率，促使银行战略目标实现，同时保证客户指标和财务指标的实现。内部流程指标根据z银行当年总体绩效计划和各部门的具体职责和工作流程来确定，包括服务效率、服务质量、成本控制、工作准确率。
1.服务时间。从顾客提出要求服务到得到服务的这段时间。顾客认为即时快速就是银行提供服务的价值。因此，服务时间越短顾客的满意度越高。
2.服务质量。银行可以通过对不满意客户进行调查，显示在内部流程中导致不满意的原因，以此确定指标来衡量服务质量。很长的等候时间；提供信息不准确；无法得到服务；要求没有被满足：对客户不尊重不重视等等都会导致不满意。
3.差错发生率。内部控制机制严密有效是实现经营业绩的保证，任何疏漏都可能毁灭优秀的业绩。金融犯罪屡有发生，这说明银行在权限设置，对账制度等内部控制制度上存在漏洞。该指标可以使管理者加强内部管理，防范金融风险，避免严重的资金损失，确保资产安全。该指标可以从安全保卫部门和业务部门取得，
(四)员工学习与成长层面的业绩评价指标体系分析
大多数公司都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目标，再根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。据此构建Z银行的员工衡量指标!
1.员工满意度。体现了员工将对z银行所感知的效果与他自己的期望值相比较而形成的感觉状态。这是一种主观的价值判断，可通过员工意见调查或随机抽样调查来衡量。
2.员工保持率。以挽留那些与z银行长期利益息息相关的员工为目标。用关键员工流失率来衡量。
3.员工生产率。这项指标受员工技能和士气、创新精神、内部业务流程及客户满意度等方面的综合影响。
二、基于AHP确定平衡计分卡指标体系中各项指标的权重分值
平衡计分卡绩效指标体系既包含定量指标也包括定性指标，这些指标从上至下形成层次结构，运用层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)，首先将与决策有关的元素分解成目标层、准则层和方案层：然后用求解判断矩阵特征向量的方法。求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重；最后用加权和的方法递阶归并，确定平衡计分卡指标体系中各项指标的权重分值。
(一)划分绩效评价指标建立层次模型
运用平衡计分卡，划分绩效评级指标。建立层次模型：一是最高层即目标层，绩效指标；二是中间层即准则层，财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标：三是最底层即措施层。包括资产利润率、无息资产率、不良贷款率和存贷比。客户指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率。内部流程指标包括服务时间、服务质量和差错发生率。学习与成长指标包括员工满意度、员工生产率和员工保持率。
(二)确定各项绩效评价指标的权重分值
层次模型建立之后要对每一层次中各个因素的相对重要性做出判断。通过发放问卷请各部门负责人对财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标及措施层各指标，在影响银行综合评价结果的重要程度进行两两比较，得出重要性判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层的某个因素，本层次与之有关因素之间的相对重要性的两两比较。判断矩阵通常用九级分制法。
(三)对绩效评价指标排序并进行一致性验证分析
构造好判断矩阵后，运用几何平均法，根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，计算平衡计分卡指标体系中各项指标的权重分值，并进行一致性检验，指标权重越大所对应的工作越重要。通过一致性验证分析，用量化形式直观的显示财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标这四个方面的工作重点。
三、开发设计z银行平衡计分卡绩效管理模式的步骤
第一步：通过分析z银行现状及企业战略，明确目标，然后对目标进行层层分解，目的是将公司的目标落实到每一个员工的具体行为。
第二步：确定每个员工的关键工作内容。应当遵循客户导向原则。这里的“客户”包括企业的外部客户和所谓的内部客户。
第三步：确定考核指标。确定关键指标时应当遵循SMART原则，即绩效指标必须是具体的(Soecific)、必须是可以衡量的(Measurable)、必须是可以达到的(Attainable)、是可以证明和观察(Realistic)、必须具有明确的截止期限(Time-based)。
第四部：构建考核体系。确定考核指标后，对指标进行划分建立层次模型，确定各指标权重分值并进行一致性验证。构建考核体系。
第五步：确定考核标准。此时必须要明确考核标准不同于考核指标，而且要对绩效表现进行追踪。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；银行系统
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－76－02
一、平衡计分卡导向的绩效管理模式分析
(一)财务层面业绩评价指标体系分析
财务指标从财务角度考察了所有者或股东的利益达到期望的要求，反映了银行经营或服务过程对银行整体的贡献。z银行业财务指标设计需要做到效益性、安全性、流动性三方面的统一，包括以下指标：
1.流动性指标：主要衡量流动性风险，流动性风险是指短期资产不足以用于支付短期负债或额外的资金流出。主要指标有存贷比、资本充足率等。
2.安全性指标。主要用于衡量信用风险，信用风险指交易的对方不履行或无力履行在交易中的义务，而引发损失的可能性。主要衡量指标有不良率、新发生不良率等。
3.效益性指标。主要衡量资产创利能力，有资产利润率、风险调整后的资本回报率等。
(二)客户层面的业绩评价指标体系分析
银行是服务行业。客户是银行服务的中心，建立以客户为中心的考核模式，有效规范对客户关系、产品、运营服务等职能部门绩效管理，促进对客户服务质量的提高，客户层面的业绩评价指标体系主要包括以下指标：
1.市场份额。反映z银行某个业务在既有市场中所占的业务比率，以客户数、消费金额或销售量来计算。
2.客户保持率。衡量z银行某个业务吸引或赢得新客户或新业务的比率。
3.客户获得率。记录Z银行某个业务与既有客户保持或维系关系的比牢。
4.客户满意度。根据特定业绩准则，评估z银行客户的满意程度。
5.客户获利率。扣除支持某一客户或细分市场所需的独特费用后，评估z银行某个客户的净利润。
(三)内部管理流程层面的业绩评价指标体系分析
要建立平衡计分卡，需先确定一套完整的内部流程价值链。内部流程价值链是这样描述的：首先是创新流程，目的是明确当前和将来客户的需求并通过开发新产品来满足其需求；其次是经营流程，目的是向现有客户提供既有的产品和服务；最后为售后服务，目的是增加客户从企业提供的产品和服务中获得的价值。
z银行必须从内部进行控制和提高。进而赢得顾客、提高市场占有率，促使银行战略目标实现，同时保证客户指标和财务指标的实现。内部流程指标根据z银行当年总体绩效计划和各部门的具体职责和工作流程来确定，包括服务效率、服务质量、成本控制、工作准确率。
1.服务时间。从顾客提出要求服务到得到服务的这段时间。顾客认为即时快速就是银行提供服务的价值。因此，服务时间越短顾客的满意度越高。
2.服务质量。银行可以通过对不满意客户进行调查，显示在内部流程中导致不满意的原因，以此确定指标来衡量服务质量。很长的等候时间；提供信息不准确；无法得到服务；要求没有被满足：对客户不尊重不重视等等都会导致不满意。
3.差错发生率。内部控制机制严密有效是实现经营业绩的保证，任何疏漏都可能毁灭优秀的业绩。金融犯罪屡有发生，这说明银行在权限设置，对账制度等内部控制制度上存在漏洞。该指标可以使管理者加强内部管理，防范金融风险，避免严重的资金损失，确保资产安全。该指标可以从安全保卫部门和业务部门取得，
(四)员工学习与成长层面的业绩评价指标体系分析
大多数公司都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目标，再根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。据此构建Z银行的员工衡量指标!
1.员工满意度。体现了员工将对z银行所感知的效果与他自己的期望值相比较而形成的感觉状态。这是一种主观的价值判断，可通过员工意见调查或随机抽样调查来衡量。
2.员工保持率。以挽留那些与z银行长期利益息息相关的员工为目标。用关键员工流失率来衡量。
3.员工生产率。这项指标受员工技能和士气、创新精神、内部业务流程及客户满意度等方面的综合影响。
二、基于AHP确定平衡计分卡指标体系中各项指标的权重分值
平衡计分卡绩效指标体系既包含定量指标也包括定性指标，这些指标从上至下形成层次结构，运用层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)，首先将与决策有关的元素分解成目标层、准则层和方案层：然后用求解判断矩阵特征向量的方法。求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重；最后用加权和的方法递阶归并，确定平衡计分卡指标体系中各项指标的权重分值。
(一)划分绩效评价指标建立层次模型
运用平衡计分卡，划分绩效评级指标。建立层次模型：一是最高层即目标层，绩效指标；二是中间层即准则层，财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标：三是最底层即措施层。包括资产利润率、无息资产率、不良贷款率和存贷比。客户指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率。内部流程指标包括服务时间、服务质量和差错发生率。学习与成长指标包括员工满意度、员工生产率和员工保持率。
(二)确定各项绩效评价指标的权重分值
层次模型建立之后要对每一层次中各个因素的相对重要性做出判断。通过发放问卷请各部门负责人对财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标及措施层各指标，在影响银行综合评价结果的重要程度进行两两比较，得出重要性判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层的某个因素，本层次与之有关因素之间的相对重要性的两两比较。判断矩阵通常用九级分制法。
(三)对绩效评价指标排序并进行一致性验证分析
构造好判断矩阵后，运用几何平均法，根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，计算平衡计分卡指标体系中各项指标的权重分值，并进行一致性检验，指标权重越大所对应的工作越重要。通过一致性验证分析，用量化形式直观的显示财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标这四个方面的工作重点。
三、开发设计z银行平衡计分卡绩效管理模式的步骤
第一步：通过分析z银行现状及企业战略，明确目标，然后对目标进行层层分解，目的是将公司的目标落实到每一个员工的具体行为。
第二步：确定每个员工的关键工作内容。应当遵循客户导向原则。这里的“客户”包括企业的外部客户和所谓的内部客户。
第三步：确定考核指标。确定关键指标时应当遵循SMART原则，即绩效指标必须是具体的(Soecific)、必须是可以衡量的(Measurable)、必须是可以达到的(Attainable)、是可以证明和观察(Realistic)、必须具有明确的截止期限(Time-based)。
第四部：构建考核体系。确定考核指标后，对指标进行划分建立层次模型，确定各指标权重分值并进行一致性验证。构建考核体系。
第五步：确定考核标准。此时必须要明确考核标准不同于考核指标，而且要对绩效表现进行追踪。