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主持人语：当今社会，企业要想永远保持旺盛的竞争力，必须保持高敏捷度。瑞科·道尔夫和苏珊·哈德曼在本文中提出的建立敏捷型的模型对企业和为企业提供咨询的公司有重要的参考和指导意义。
对于大部分企业领导者来说，经营一个企业越来越像跑马拉松。恰恰当领导者们认为他们的企业已经进行了充足的训练和充分的准备去领跑的时候，但是需求已经改变了，新的竞争对手对他们形成了威胁，全球的危机和技术的革新让他们落伍了。况且，变化已经是业务活动不可或缺的组成部分，不稳定的金融市场、加速的关联合作、全球化以及其他因素结合在一起，使变化比以前任何时候都更快、更不可预测。
为了保持竞争力，企业必须保持敏捷性。企业必须对顾客的需要及时做出反应以迅速地适应市场。毫无疑问，企业越来越需要把注意力放在向敏捷型组织的转变上。因此，按照一定的模型走向敏捷型企业是必需之路。
一、模型的基本内容
这个参考模型涉及6类相关的可以鉴定的业务实践因素：战略规划，业务案例鉴定，组织关系管理，知识管理，变革管理，业绩浮动韵律。7个组织关系集中在业务单元、雇员、合作者、顾客、信息系统以及生产系统。
在这个模型中，敏捷是指一个组织非常精通地适应一个持续变化的、不可预测的业务环境的能力。变革精通度是指发动和处理变化的能力。我们把敏捷型企业定义为全面的精通变革的企业，这个企业在发动和处理本领域的富有竞争性的业务实践的变化中显示了自己的能力。在这个定义中包含三个概念：变革熟练程度，可鉴定的业务实践以及变革能力。对于每一个概念以及在案例研究中的分析工具，都将简短加以讨论。
二、 衡量企业成熟度的工具
在这部分里面，将介绍一个衡量企业成熟度的模型基本框架，它可以指导企业敏捷性变革或者改善企业战略。这个框架建立在关于业务实践和程序的工作认知和战略关注的5个阶段上，这个框架一般被用来为了业务实践去建立企业的关于变革的精通和成熟程度的模型。我们关注企业对变革的精通度，因为它对于衡量企业的敏捷性至关重要。除非特别复杂，所有的企业都经常面临变革的机会，每个企业都有自己的精通程度，有的还比较缺乏。当变革到来的时候，一些企业很自然地去处理；一些企业从中学习到很多东西，然后在下次做得更好；一些企业从而认识掌握变革技巧后的竞争价值。
我们不能通过计算团队精神、专业化程度、道德境界、综合的业务发展等这些今天看来重要的概念去评价一个公司对变革的精通度。取而代之的是，我们期望和看重的是那些更基础的并且明天仍然有价值的能力。在使公司永久保持敏捷的过程控制中，从对变革的精通度角度对包括新员工和专业技术人员都进行测量。在过去的几年内，过程改善和过程提高在许多行业引起了人们重视。在综合质量方面为过程控制设计的变革精通度和成熟度模型提供了参照。
有对应的数字显示的框架是成熟度模型的基础。关于成熟度的5个阶段为测量企业精通度的咨询公司在正面积极和反面积极变革精通度的两个重要性的轴线提供了工具。两个轴线指的是建立在8个变革区域的分析方法，四个是正面积极区域，四个是反面积极区域。
包含5个阶段的变革精通度的框架是由相应数字的意外阶段移动到精通的阶段所表现的。随着公司经历过这些表示成熟度的阶段，在每个阶段对变革精通量度都有不同的重视。这些量度与变革过程本身相联，并且参考影响变革的时间、变革的费用、变革过程的质量以及变革能力的范围。
当然这些量度是不相关联的， 并且在评价任何特定的变革能力的时候都是重要的，像设计新产品或者加速工厂生产以迎合难以预料的产品的能力。但是成熟的流程把着重点放在了每个阶段的单个的量度上。有能力利用一个有价值的机会让时间变成了最初的人们关注的焦点，即使要付出一个高昂的代价。当时间和花费可以被接受的时候，大家关注的焦点又回到了变革过程的可预测性、持续性和质量上。最终，当公司能够对变革精通度能力理解和管理以后，公司就可以通过扩展其适用范围来获得竞争优势。
变革模型中的第一阶段和第二阶段的能力实际上是所有的公司都必须具备的。在正面积极的一边，创新（像新产品的推出）和改善（像降低支出）都是企业提高竞争力所关注的变革能力。同样，在反面积极作用的一边，修正（像固定的/可替代的资源）和变更（像善于适应环境的顾客参数选择）是同等的处在参与当代的游戏的大门口的水平。
在更高级的第三和第四阶段，优先竞争能力出现了。在正面积极的一边，转移能力让一个组织提前为一些变革做准备；同时，变革能力能够确保相对容易地增加或者除去自身独特的性能。在反面积极作用的一边，扩张能力主要是处理像生产的加速或者减少雇员带来的阵痛；同时，重组能力主要是把现存的资源重新配置到新的生产结构当中去。这些高级的阶段通常要求一个根本的有目的的设计而不仅仅是一个技能的熟悉和掌握。
意外阶段的特点是缺乏对变革过程的认同，但是变革却成功发生了。过程实际上是这样的：典型的错误的开始和一次次尝试，不可预测的完成日期和支出，令人惊讶的结果和副作用，以及因为个人问题带来的不期望的影响。很明显的副作用包括：严惩误时、规模缩小以及一次次的重复等。
可复验的阶段的变革是建立在以往的变革实践基础上的，对专家和天才的超强战斗力的团队的能力倍加推崇。
在可详细界定的阶段，人们以成文的程序的形式认识到了正式变革流程。评断潜在成功的从业者的标准拓宽了，人们从整个流程来判断而不是以感性为标准。变革流程的韵律是可验证的，但是不可预测的。这个阶段的变革程序很明显是刚性的，它建立在实践和理性分析的基础上。
可管理阶段的特点是按照已经确定的标准任命变革的管理者，尽管他们也许不被这么称呼或者被认为是专门负责变革的人。在这个阶段，变革流程基本框架的不断发展的知识基础已经开始出现，企业变革流程得到越来越多的认可，参与程度也越来越广泛。刚性的程序开始松动，可预测性变成了一个公认的标准。
在精通的阶段，人们对建立在原则基础上的适应性倍加欣赏，认为单独的流程并不充分，应该构造和掌握业务实践的模型和组织基本框架。就像一群鸟一起突然俯冲和转向一样，组织变革失去了它的作为一个固定的重大事件的地位，开始走持续的动态的道路。
为了评价一种变革实践的成熟度，相对于以前已经决定的一套变革论断，一个人从变革的正面积极作用和反面积极作用两个方面鉴别支撑做出决定的知识基础、战略的韵律关注的焦点以及展示出来的能力。在对Remmele案例研究中，发现对三个团队的成员在24项具体业务实践鉴定中，做出一个一致的评价并不难。尽管一般认为从利用正面积极作用和反面积极作用去判断，会出现两个不同的变革成熟度水平，但是这种状况在Remmele案例中并没有出现。在所有的场合，对于某一个专门的实践，正面积极作用和反面积极作用都是一致的。研究小组认为这是由于Remmele的企业精神的力量和内容所导致的，使得变革围绕企业精神这个中心进行。
三、24个鉴定业务实践参数
不是因为应用了合适的科技或者由于配置的机器不同，或者因为业务体系重新建造或者重新配置，才导致了企业的敏捷性。其实是业务实践才促使了企业敏捷性的出现。业务实践是我们做事情的方式以及为什么我们以某种方式做事。外在的实践以程序规则手册以及目标阐述的形式表现，内在的实践是不成文的系统和文化的一部分。
在今天竞争普遍存在的环境中，业务实践框架正影响着企业的变革精通度。这个框架的目的是去验证那些缺少人们关注但是在今天竞争的大环境中很重要的一些区域。这不是一个全面的分门别类的业务实践集合体，它也不是一个业务模型的分解。它有意忽略了很多增强竞争的实践，像聆听顾客的声音以及产品和流程的综合发展等这些已经引起人们极大关注的因素。取而代之的是，它描述的条款符合以下三个标准：1）他们与特定的重要的具有竞争性的变革精通能力相关；2）相关条款很好地执行和使用的例子相对稀少和难以理解；3）准备采取这些条款的企业把提高更广泛的变革精通度做为一个很自然的要走的道路。
四、业务实践案例分析
在图5中，应用了24个临界的业务实践中的一个，即战略计划的内化来分析Remmele，高层单纯的决定去做一个事情到实际的执行是一个漫长的路程，这中间包含了公司员工内化的过程。举例来说，对于一个市场很清晰的回应，微软也许需要一年的时间，小公司也许很快就完成，很重要的差别就是企业有个内化的过程。
图5中关于Remmele战略内化大纲式的描述忽略了一些详细资料和执行中遇到的问题，但是它显示了围绕单个实践项目所表现的问题，并且让人看到了其巨大的竞争能力水平。
对于大部分企业领导者来说，经营一个企业越来越像跑马拉松。恰恰当领导者们认为他们的企业已经进行了充足的训练和充分的准备去领跑的时候，但是需求已经改变了，新的竞争对手对他们形成了威胁，全球的危机和技术的革新让他们落伍了。况且，变化已经是业务活动不可或缺的组成部分，不稳定的金融市场、加速的关联合作、全球化以及其他因素结合在一起，使变化比以前任何时候都更快、更不可预测。
为了保持竞争力，企业必须保持敏捷性。企业必须对顾客的需要及时做出反应以迅速地适应市场。毫无疑问，企业越来越需要把注意力放在向敏捷型组织的转变上。因此，按照一定的模型走向敏捷型企业是必需之路。
一、模型的基本内容
这个参考模型涉及6类相关的可以鉴定的业务实践因素：战略规划，业务案例鉴定，组织关系管理，知识管理，变革管理，业绩浮动韵律。7个组织关系集中在业务单元、雇员、合作者、顾客、信息系统以及生产系统。
在这个模型中，敏捷是指一个组织非常精通地适应一个持续变化的、不可预测的业务环境的能力。变革精通度是指发动和处理变化的能力。我们把敏捷型企业定义为全面的精通变革的企业，这个企业在发动和处理本领域的富有竞争性的业务实践的变化中显示了自己的能力。在这个定义中包含三个概念：变革熟练程度，可鉴定的业务实践以及变革能力。对于每一个概念以及在案例研究中的分析工具，都将简短加以讨论。
二、 衡量企业成熟度的工具
在这部分里面，将介绍一个衡量企业成熟度的模型基本框架，它可以指导企业敏捷性变革或者改善企业战略。这个框架建立在关于业务实践和程序的工作认知和战略关注的5个阶段上，这个框架一般被用来为了业务实践去建立企业的关于变革的精通和成熟程度的模型。我们关注企业对变革的精通度，因为它对于衡量企业的敏捷性至关重要。除非特别复杂，所有的企业都经常面临变革的机会，每个企业都有自己的精通程度，有的还比较缺乏。当变革到来的时候，一些企业很自然地去处理；一些企业从中学习到很多东西，然后在下次做得更好；一些企业从而认识掌握变革技巧后的竞争价值。
我们不能通过计算团队精神、专业化程度、道德境界、综合的业务发展等这些今天看来重要的概念去评价一个公司对变革的精通度。取而代之的是，我们期望和看重的是那些更基础的并且明天仍然有价值的能力。在使公司永久保持敏捷的过程控制中，从对变革的精通度角度对包括新员工和专业技术人员都进行测量。在过去的几年内，过程改善和过程提高在许多行业引起了人们重视。在综合质量方面为过程控制设计的变革精通度和成熟度模型提供了参照。
有对应的数字显示的框架是成熟度模型的基础。关于成熟度的5个阶段为测量企业精通度的咨询公司在正面积极和反面积极变革精通度的两个重要性的轴线提供了工具。两个轴线指的是建立在8个变革区域的分析方法，四个是正面积极区域，四个是反面积极区域。
包含5个阶段的变革精通度的框架是由相应数字的意外阶段移动到精通的阶段所表现的。随着公司经历过这些表示成熟度的阶段，在每个阶段对变革精通量度都有不同的重视。这些量度与变革过程本身相联，并且参考影响变革的时间、变革的费用、变革过程的质量以及变革能力的范围。
当然这些量度是不相关联的， 并且在评价任何特定的变革能力的时候都是重要的，像设计新产品或者加速工厂生产以迎合难以预料的产品的能力。但是成熟的流程把着重点放在了每个阶段的单个的量度上。有能力利用一个有价值的机会让时间变成了最初的人们关注的焦点，即使要付出一个高昂的代价。当时间和花费可以被接受的时候，大家关注的焦点又回到了变革过程的可预测性、持续性和质量上。最终，当公司能够对变革精通度能力理解和管理以后，公司就可以通过扩展其适用范围来获得竞争优势。
变革模型中的第一阶段和第二阶段的能力实际上是所有的公司都必须具备的。在正面积极的一边，创新（像新产品的推出）和改善（像降低支出）都是企业提高竞争力所关注的变革能力。同样，在反面积极作用的一边，修正（像固定的/可替代的资源）和变更（像善于适应环境的顾客参数选择）是同等的处在参与当代的游戏的大门口的水平。
在更高级的第三和第四阶段，优先竞争能力出现了。在正面积极的一边，转移能力让一个组织提前为一些变革做准备；同时，变革能力能够确保相对容易地增加或者除去自身独特的性能。在反面积极作用的一边，扩张能力主要是处理像生产的加速或者减少雇员带来的阵痛；同时，重组能力主要是把现存的资源重新配置到新的生产结构当中去。这些高级的阶段通常要求一个根本的有目的的设计而不仅仅是一个技能的熟悉和掌握。
意外阶段的特点是缺乏对变革过程的认同，但是变革却成功发生了。过程实际上是这样的：典型的错误的开始和一次次尝试，不可预测的完成日期和支出，令人惊讶的结果和副作用，以及因为个人问题带来的不期望的影响。很明显的副作用包括：严惩误时、规模缩小以及一次次的重复等。
可复验的阶段的变革是建立在以往的变革实践基础上的，对专家和天才的超强战斗力的团队的能力倍加推崇。
在可详细界定的阶段，人们以成文的程序的形式认识到了正式变革流程。评断潜在成功的从业者的标准拓宽了，人们从整个流程来判断而不是以感性为标准。变革流程的韵律是可验证的，但是不可预测的。这个阶段的变革程序很明显是刚性的，它建立在实践和理性分析的基础上。
可管理阶段的特点是按照已经确定的标准任命变革的管理者，尽管他们也许不被这么称呼或者被认为是专门负责变革的人。在这个阶段，变革流程基本框架的不断发展的知识基础已经开始出现，企业变革流程得到越来越多的认可，参与程度也越来越广泛。刚性的程序开始松动，可预测性变成了一个公认的标准。
在精通的阶段，人们对建立在原则基础上的适应性倍加欣赏，认为单独的流程并不充分，应该构造和掌握业务实践的模型和组织基本框架。就像一群鸟一起突然俯冲和转向一样，组织变革失去了它的作为一个固定的重大事件的地位，开始走持续的动态的道路。
为了评价一种变革实践的成熟度，相对于以前已经决定的一套变革论断，一个人从变革的正面积极作用和反面积极作用两个方面鉴别支撑做出决定的知识基础、战略的韵律关注的焦点以及展示出来的能力。在对Remmele案例研究中，发现对三个团队的成员在24项具体业务实践鉴定中，做出一个一致的评价并不难。尽管一般认为从利用正面积极作用和反面积极作用去判断，会出现两个不同的变革成熟度水平，但是这种状况在Remmele案例中并没有出现。在所有的场合，对于某一个专门的实践，正面积极作用和反面积极作用都是一致的。研究小组认为这是由于Remmele的企业精神的力量和内容所导致的，使得变革围绕企业精神这个中心进行。
三、24个鉴定业务实践参数
不是因为应用了合适的科技或者由于配置的机器不同，或者因为业务体系重新建造或者重新配置，才导致了企业的敏捷性。其实是业务实践才促使了企业敏捷性的出现。业务实践是我们做事情的方式以及为什么我们以某种方式做事。外在的实践以程序规则手册以及目标阐述的形式表现，内在的实践是不成文的系统和文化的一部分。
在今天竞争普遍存在的环境中，业务实践框架正影响着企业的变革精通度。这个框架的目的是去验证那些缺少人们关注但是在今天竞争的大环境中很重要的一些区域。这不是一个全面的分门别类的业务实践集合体，它也不是一个业务模型的分解。它有意忽略了很多增强竞争的实践，像聆听顾客的声音以及产品和流程的综合发展等这些已经引起人们极大关注的因素。取而代之的是，它描述的条款符合以下三个标准：1）他们与特定的重要的具有竞争性的变革精通能力相关；2）相关条款很好地执行和使用的例子相对稀少和难以理解；3）准备采取这些条款的企业把提高更广泛的变革精通度做为一个很自然的要走的道路。
四、业务实践案例分析
在图5中，应用了24个临界的业务实践中的一个，即战略计划的内化来分析Remmele，高层单纯的决定去做一个事情到实际的执行是一个漫长的路程，这中间包含了公司员工内化的过程。举例来说，对于一个市场很清晰的回应，微软也许需要一年的时间，小公司也许很快就完成，很重要的差别就是企业有个内化的过程。
图5中关于Remmele战略内化大纲式的描述忽略了一些详细资料和执行中遇到的问题，但是它显示了围绕单个实践项目所表现的问题，并且让人看到了其巨大的竞争能力水平。