在当下的媒体融合中，很多传统媒体并没有抓住融合的痛点，这导致两种情况：一种表现为投入不足，很多媒体觉得在内部设一个新媒体部，开通微博微信客户端，将自己纸媒上的内容搬到网上就完成了转型，甚至还希望能通过如此“转型”产生经济效益;另一种是投入很大但方向不对，即投入巨大的人力物力，花钱买软件、买服务器，或者仓促上马客户端等。
　　媒体融合的关键首先在于全员观念的转换，如读者思维转向用户思维，内容思维转向服务思维，条块分割的思维转向融合发展的思维;其次是经营模式的更新，由传统的征订和广告模式转向拥有移动增值收入、基金、活动等多元递增的营收模式，这也是判断一个媒体转型是否成功的重要标准;再次则是要有主打产品，这个产品可以是个微信公众号，也可以是客户端，甚至是一个活动，这样的尝试是必要的。
　　就目前已经在进行媒体融合的案例来看，最大的问题是没有本质上的融合。很多传统媒体的做法是先成立一个新媒体部，但那些老部门根本无法与新部门有效对接，这样的做法导致融合成为一种权力的博弈。实际上，互联网化和新媒体化应该是所有部门的事情。除了机构对接困难，传统媒体机构本身也很难做出一个各方都认同的转型的核心方向，这样只能是分而治之。我们还可以看到，媒体融合还是在纯投入状态，没有赢利模式，长期输血必然不是一个健康的机体，此外，传统媒体的项目思维比较重，产品思维比较欠缺。从这些角度来说，现在媒体融合还是处在一个试错的阶段。
　　试错中也有值得肯定的做法。比如，新华社举全社之力，结合自身优势做出坚决的转型：架构了一个全国企事业单位的可拆分的客戶端平台，形成一个主打地级市以下单位的超级入口。新华社利用了其党政资源优势，而行业媒体在本行业也有自己的优势。
　　（沈阳文，摘自2015年8月26日《中国新闻出版广电报》）