论文部分内容阅读
2019年，面对“原油硬稳定、成本硬稳定、收入硬稳定”的巨大压力，我们以价值引领为导向，建立完善全层级价值量化考核体系，健全以岗位价值创造为依据的分配机制，单位绩效工资和专项奖励按照员工创造价值大小和贡献大小进行合理分配，做到干多少活、创多少效、拿多少钱，使每个新型采油管理区都成为利润中心、每个班站都成为创效单元、每名职工都主动多创效益。
一、面对“原油硬稳定”的压力，要因势而谋，在思路上深“想”一层
要不断提升创效意识，考核向“价值引领”转变。2019年，油田不再下达挖潜增效指标，由各二级单位根据挣绩效额度自行落实，充分体现效益化考核。要持续完善“1+2+2”绩效考核政策，激励各单位用足油田政策，用活考核办法，调动全员，向价值创造聚焦，努力提高劳动生产率。在效益考核上，月度增加产量考核，管理区老井产量在剩余水平线之上运行，每超计划1吨，奖励500元;在剩余水平线之下运行，每超计划1吨，奖励300元，欠产不得奖。交气量（伴生气）每超计划1千方，奖励300元。半年、年终对产量进行阶段滚动考核，每超（欠）1吨奖（扣）500元。探索工作量与价值量相匹配的量化考核模式。不断摸清采油管理区、内部专业化队伍在管理岗位、技术岗位、操作岗位上的潜力点、效益点和增效点，探索完善工作量业务承包、班站承包经营、区域承包等绩效考核模式。例如，即使都是调抽油机平衡，但由于抽油机的不同区域、不同距离、不同开发方式等不一样，赋予的定额也不一样。推行完全成本考核，向创造价值要效益。要把油气资源作为效益根基，着力抓好低成本措施应用、预算结构自主优化、效益评价分析等挖潜增效工作，持续提升油气主业创效能力。
要激发一线创效活力，理念向“价值创造”转变，鼓励发现价值、度量价值、创造价值，提升员工获得感、幸福感。发现价值：在采油管理区、内部专业化队伍的业务流、管理节点上，在管理岗位、技术岗位、操作岗位上摸清潜力点、效益点、增效点，大力推动“创效”写实活动，将价值创造与精细管理结合起来，从源头上让员工了解“效益从哪来”、“如何挣收入”、“怎样去创效”。度量价值：建立完善的基层创效、岗位创效核算标准，让岗位员工对比标准执行，让职工自己会算效益帐、能算奖金帐。通过多途径、多形式的创效来增加员工收入，激发各岗位管理热情。创造价值：划小核算单位，创效责任压实到三室一中心、班站，深化“三线四区”经济运行模型在基层的应用，提高单井效益评价、班组价值的可操作性;让价值创造成为员工日常工作行为准则，切实把“无效变有效、低效变高效、高效再提效”落到实处。
二、面对“成本硬稳定”的压力，要应势而变，在机制上多“想”一步
要完善全员创效机制，激发机关创效热情。机关科室及直属单位资源优化创效、外部创效考核政策向三级单位看齐。鼓励机关直属单位利用自有资源开展人力资源优化和市场创效，月度绩效工资的50%采油厂兜底发放，另外50%靠资源优化、外闯市场创效挣取。机关人员的绩效工资核算到岗位、考核到人头。例如，探索建立信息技术内部市场服务管理办法，让技术人员通过为采油厂各单位部门开发软件、信息设备维护和技术培训等方式挣取绩效工资。对业绩突出、成效显著的关键岗位、技术人才予以重奖、委以重任，实现绩效与产量挂钩、收入与创效匹配、成长与贡献相辅，充分调动科研人才聚焦主业、科技增油、技术创效的积极性创造性。
要完善经营决策机制，做实三级班子考核。围绕在“如何用好权”“如何盘活人”“如何花好钱”“如何算清账”等问题上自主思考谋划，在成本优化、资源优化、管理优化上多下工夫。将预算、核算、评价直接下沉到三级，不断完善经营决策管理实施细则、运行流程，促進新型采油管理区经营决策优化机制的形成。考核上更加突出价值创造能力和资源优化成效，与本单位的产量、效益经营成果，与本单位员工的绩效工资水平挂起钩来，严考核硬兑现。推行完全成本考核。半年、年终对成本进行阶段滚动考核，按成本节超额的25%进行奖扣。经营班子的考核按原有考核办法，对兑现倍数进行调整，由5、3、2、0倍相应调整到5、4、3、2倍，年终根据管理幅度、管理难度等因素补充考核。
三、面对“收入硬稳定”的压力，要顺势而动，在外闯上多“迈”一步
要寻机扩大规模，做强中高端项目。外创市场是提高干部员工收入的战略举措。我们结合采油厂富余用工潜力、人力资源资质能力，按照“先吃饱，再吃好”的思路，在稳住现有市场规模基础上，继续扩大市场规模，尤其加大退二线管理和技术人员走出去力度，积极开拓中高端项目，提高人均创效水平。在项目开发上，国内瞄准与油气产业相关的石油生产、油气集输、技术服务、设备操作等领域;国外项目利用采油厂三次采油等技术优势，向胜利油田工程公司科威特油田注聚项目衍生业务承揽等投石问路、寻机合作，力争本地区、市区外、省外、国外中高低市场全面开花。在项目运作上，走出去和引进来相结合，以具有发展潜力的项目为主，深化长期战略合作，不断扩大用工输出和业务承揽规模，逐步收缩淘汰低端低效项目，把有限的人力资源转移到中高端项目上，做大做强做成品牌。
一、面对“原油硬稳定”的压力，要因势而谋，在思路上深“想”一层
要不断提升创效意识，考核向“价值引领”转变。2019年，油田不再下达挖潜增效指标，由各二级单位根据挣绩效额度自行落实，充分体现效益化考核。要持续完善“1+2+2”绩效考核政策，激励各单位用足油田政策，用活考核办法，调动全员，向价值创造聚焦，努力提高劳动生产率。在效益考核上，月度增加产量考核，管理区老井产量在剩余水平线之上运行，每超计划1吨，奖励500元;在剩余水平线之下运行，每超计划1吨，奖励300元，欠产不得奖。交气量（伴生气）每超计划1千方，奖励300元。半年、年终对产量进行阶段滚动考核，每超（欠）1吨奖（扣）500元。探索工作量与价值量相匹配的量化考核模式。不断摸清采油管理区、内部专业化队伍在管理岗位、技术岗位、操作岗位上的潜力点、效益点和增效点，探索完善工作量业务承包、班站承包经营、区域承包等绩效考核模式。例如，即使都是调抽油机平衡，但由于抽油机的不同区域、不同距离、不同开发方式等不一样，赋予的定额也不一样。推行完全成本考核，向创造价值要效益。要把油气资源作为效益根基，着力抓好低成本措施应用、预算结构自主优化、效益评价分析等挖潜增效工作，持续提升油气主业创效能力。
要激发一线创效活力，理念向“价值创造”转变，鼓励发现价值、度量价值、创造价值，提升员工获得感、幸福感。发现价值：在采油管理区、内部专业化队伍的业务流、管理节点上，在管理岗位、技术岗位、操作岗位上摸清潜力点、效益点、增效点，大力推动“创效”写实活动，将价值创造与精细管理结合起来，从源头上让员工了解“效益从哪来”、“如何挣收入”、“怎样去创效”。度量价值：建立完善的基层创效、岗位创效核算标准，让岗位员工对比标准执行，让职工自己会算效益帐、能算奖金帐。通过多途径、多形式的创效来增加员工收入，激发各岗位管理热情。创造价值：划小核算单位，创效责任压实到三室一中心、班站，深化“三线四区”经济运行模型在基层的应用，提高单井效益评价、班组价值的可操作性;让价值创造成为员工日常工作行为准则，切实把“无效变有效、低效变高效、高效再提效”落到实处。
二、面对“成本硬稳定”的压力，要应势而变，在机制上多“想”一步
要完善全员创效机制，激发机关创效热情。机关科室及直属单位资源优化创效、外部创效考核政策向三级单位看齐。鼓励机关直属单位利用自有资源开展人力资源优化和市场创效，月度绩效工资的50%采油厂兜底发放，另外50%靠资源优化、外闯市场创效挣取。机关人员的绩效工资核算到岗位、考核到人头。例如，探索建立信息技术内部市场服务管理办法，让技术人员通过为采油厂各单位部门开发软件、信息设备维护和技术培训等方式挣取绩效工资。对业绩突出、成效显著的关键岗位、技术人才予以重奖、委以重任，实现绩效与产量挂钩、收入与创效匹配、成长与贡献相辅，充分调动科研人才聚焦主业、科技增油、技术创效的积极性创造性。
要完善经营决策机制，做实三级班子考核。围绕在“如何用好权”“如何盘活人”“如何花好钱”“如何算清账”等问题上自主思考谋划，在成本优化、资源优化、管理优化上多下工夫。将预算、核算、评价直接下沉到三级，不断完善经营决策管理实施细则、运行流程，促進新型采油管理区经营决策优化机制的形成。考核上更加突出价值创造能力和资源优化成效，与本单位的产量、效益经营成果，与本单位员工的绩效工资水平挂起钩来，严考核硬兑现。推行完全成本考核。半年、年终对成本进行阶段滚动考核，按成本节超额的25%进行奖扣。经营班子的考核按原有考核办法，对兑现倍数进行调整，由5、3、2、0倍相应调整到5、4、3、2倍，年终根据管理幅度、管理难度等因素补充考核。
三、面对“收入硬稳定”的压力，要顺势而动，在外闯上多“迈”一步
要寻机扩大规模，做强中高端项目。外创市场是提高干部员工收入的战略举措。我们结合采油厂富余用工潜力、人力资源资质能力，按照“先吃饱，再吃好”的思路，在稳住现有市场规模基础上，继续扩大市场规模，尤其加大退二线管理和技术人员走出去力度，积极开拓中高端项目，提高人均创效水平。在项目开发上，国内瞄准与油气产业相关的石油生产、油气集输、技术服务、设备操作等领域;国外项目利用采油厂三次采油等技术优势，向胜利油田工程公司科威特油田注聚项目衍生业务承揽等投石问路、寻机合作，力争本地区、市区外、省外、国外中高低市场全面开花。在项目运作上，走出去和引进来相结合，以具有发展潜力的项目为主，深化长期战略合作，不断扩大用工输出和业务承揽规模，逐步收缩淘汰低端低效项目，把有限的人力资源转移到中高端项目上，做大做强做成品牌。