房地产企业需以绩效管理推进知识管理的有效实施和推进。
　　
　　知识管理一直是近五年来较新又一直较热的管理话题，说它新，是很多企业还不了解知识管理；说它热门，其实很多在管理方面不懈创新实践的行业龙头企业(或者说资金充沛的企业)已经开始实践知识管理多年，已对知识管理有深刻的认识。
　　国内房地产企业经过近些年的暴力型发展，普遍积累了相当多的有形和无形的财富，其中长期发展过程中积累下的行业经验就是一种分散在企业内部的隐形财富。特别就房地产企业而言，其发展模式基本都是评估、拿地、建房、销售这些过程的反复重复。试想如果ABC的过程被重复N次，里边的相同错误也犯了N次，人员也换了N个，这种现象就说明，这样的房地产企业必须建立有效的行业知识管理体系。但现实中很多企业完全靠个人的经验去避免错误，如果犯错误的人换了，新人不知道，仍可能会继续犯同样的错误。
　　我们先了解一下房地产企业关键部门的特点：
　　设计部，天天忙着赶项目设计；
　　工程部，项目监理天天跟现场；
　　合约部，天天和供应商没完没了的谈判；
　　销售部，每天盯着寻找每一个潜在的客户；
　　市场部，在各种媒介，创造各种机会为企业的各个热点项目进行推广；
　　人事部，……
　　财务部，……
　　房地产从业人员的知识结构一般以各对应专业的大专+本科人员为主，属于中等偏下的知识结构体系，自学成长性偏弱。对这些业务繁忙的部门推销“知识管理”概念，无不认可，但基本都是口头认可，行动不做的状态，每个业务部门都会说没时间静下心来搞这个!真的没时间么?不是，是没糖果在前边，没有鞭子在身后!
　　什么是糖果?什么又是鞭子?
　　知识管理如何实施，可以在网上搜索到大把“知识管理实施方法、步骤”之类的引导性知识，这里就不重复他人的经验心得，只是介绍一下确保知识管理有效实施和推进的保障体系：以绩效管理推进知识管理的有效实施。
　　糖果是绩效考核正面结果的激励效应，鞭子是绩效考核过程和负面结果的惩罚因素。
　　人都是有隋性的，知识管理对于本职工作而言如果是无关痛痒的工作，做也好，不做也好；如果对自己影响不大，不会有太多员工会主动有意识地去贡献知识。更有甚者，贡献一份经验后，前怕狼、后怕虎，怕自己说错话，又不敢分享出来(笔者所在地产集团的工程部就有这种现象，前不久发生的)。如果要有效地促进知识管理的切实落地，灌输了理念后，要切实和企业所有员工的“个人利益”结合起来，这种和利益结合的促进方式，就是建立针对“知识管理”的绩效考核评估体系。让所有人知道，知识的分享、经验的沉淀贡献不是一个作业，而是与个人收入、职位升迁、荣誉切实结合，那么才能从本质上激发员工主动参与的意识。这种主动参与的意识，也不能完全信马由缰，要控制，不能为了知识而去参与知识，应该把知识管理融入日常具体业务工作中。要有组织、及时、有效。
　　譬如：工程部，每个项目分若干个总包、分包合同工程，每监理完成一个工程项目，项目经理或项目监理应立刻组织开会总结、探讨本工程中出现的问题，好的方面，不好的方面，根据事先定义的各类知识分类体系，把会议探讨的结果分门别类地记录下来；对于会议中积极提出总结性经验的知识贡献者，要特别给予绩效积分的奖励，并能在最终的绩效考核结果中充分体现出来，增加知识管理的绩效评估权重。当一个工程的知识被分享出来后，新的项目启动前，类似的项目组要被要求，认真学习类似项目的知识体系，工程部的首席知识管理官要对学习情况进行有效考核。工程监理并要在执行过程中时刻对照上一个项目的经验进行完善和改善，如果同样的错误再次发生，则必须在绩效上严惩有关责任人，让大家知道为什么错，为什么学习了之前的知识体系还会发生同样的错误?一定是学习不利，扣双倍的绩效分。
　　工程部这种是每天在现场，很少能坐在办公桌前的部门，可以采取定期总结+绩效考核的方式，但对于合约、营销、市场等，则应把知识管理有效地结合具体业务系统，同样建立有效的业务知识考核指标，创立+评估、回顾+评估、执行+评估。
　　把绩效考核进行到底，坚持执行，在实际工作中把过程培养成习惯，让所有人，无论新人、老人，都忘记了绩效评估和知识管理的存在，只要知道这些是和他个人利益充分挂钩的，那么知识管理就已经融入个人的骨子中。
　　已经渗入骨子里的思想行为，实施还有难度么?
　　分享给别人知识+经验，得到属于自己的利益+荣誉!
　　这种适用性已不仅仅是房地产行业了!