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真维斯去哪了?
叶蓉(以下简称叶)：我们知道上海最有名的是南京路，现在很多人爱去淮海路。但是不少上海市民会发现很多年前接触到这个品牌，我们今天去逛南京路、去逛淮海路，更多可能看到的是休闲类服装其他的一些品牌，也就是说真维斯在市场当中的一些竞争对手，比如说像佐丹奴、班尼路等，这个时候真维斯看到得很少了。那么真维斯去了哪里了?
杨勋(以下简称杨)：真维斯其实并没有消失，因为这只是我们的一个策略。我们经营的策略跟别的牌子有一个最大的不一样，他们是以加盟为主，我们是以自己经营为主。因为他们以加盟为主，如果没有知名度，他们的加盟店是不会加盟他们的。所以，他们一定要在一些最旺的点上设店。
叶：但是这个代价也会很高。
杨：代价肯定会很高的。我们真维斯以自己经营为主。
叶： 自己生产，自己销售。
杨：我们的门店是以自己经营为主，80％是由我们自己经营的，有20％才是加盟去经营的。但是在两年前加盟是占5％，这15％也是这两年才上来的。为什么会这样呢，因为我们直接面对的是顾客。因为在我们的调查研究报告里面，在我们的经营里面，一个牌子要长远要做得成功，在世界上现在我还找不到一个做加盟能做得成功的，能做得长远的。
叶：可能很多零售商不赞同您这个意见。
杨：这就是大家定位不同的问题，这个定位是什么，就是你这个企业打算要办多长时间，你这个企业是要干三五年呢还是要长期干下去。
叶：您这个观点不怕树敌太多吗?现在这个加盟的概念非常的红火啊!
杨：是，这个是短时间的。因为我们做过这样的一个调查，在世界上要做连锁经营的，真正的要做加盟的经营的成功的，我举不出例子来。但是这些成功的牌子都是自己干出来的，如果一个牌子要长远要立足要成功的话，如果不把内部的管理，不把基础搞好，不自己去参与、去管理，这怎么能够把一个牌子搞好呢?一个牌子要成功，必须要有他的延续性。
叶：那么直营就不需要去一些旺的地段让老百姓知道你的品牌，了解你的品牌?
杨：不是不需要，这是一个时间问题。
叶：目前您的市场调查结果，您的这套销售的策略对路吗?
杨：我们的销售结果就可以说明，我们每一年都有这样数字的增长，就拿去年(2004年)来说，做了18．3亿的买卖。另外，今年(2005年)上半年，我们还有14．7％的增长。以我们现在的营业额，这样的一个基数能够有14．7％的增加，这不是一个很低的数字了，我们还有一个远景，我们希望真维斯在未来的、包括今年(2005年)，能够以去年(2004年)的基数在5年内要翻一倍，就是要做到40个亿，希望在未来的大概10年到15年以内，能够像美国的GAP休闲服、现在世界上公认的第一品牌一样。
叶：很受学生拥戴的一个品牌。
杨：它在美国能够做到100亿美元，美国才有两亿多人口，我就跟我们员工讲定一个目标：希望10年到15年，真维斯要在中国也要做到100亿人民币。因为我们计算过了，只要我们以18．3亿这个基数，在未来的10年到15年，现在我们国家的年度经济增长很多的经济学家都预测7％到8％，不会低于这个数。我们只要比这个平均数多增加两个到三个的百分点，就可以做到100个亿了。
旭日就是十日
叶：谈到真维斯这个服装品牌，首先要说到旭日集团。旭日集团是您跟您的哥哥经历了30年的付出培育起来的一个大型的企业。从最初你哥哥到香港只挣6块钱的月薪，到今天集团总资产已经超过了10亿美元。
杨：净资产。
叶：应该说这几十年的发展是非常迅速的。如果要探寻这30年奥秘的话，应该首先从旭日的名字谈起。
杨：是。旭日是在我们在1974年，我记得当时有个合作者找杨昭(杨勋的哥哥)去合作，要成立一个服装厂。我们几个人在聊的时候，就讲到该起个什么样的名字。当时在1974年，杨昭也就是26岁，我们自己就想我们这么年轻，该起个什么名字最合适我们。就像早上的太阳。说早上的太阳就是旭日。
叶：你那会儿就是22岁。
杨：那个时候1974年，才22岁。名字就这样来了。
叶：但是还有个说法，这个旭日把“旭”字拆开看， 它是一个“九”、一个“日”。
杨：因为大家都挺努力去干的，我们都经常干的时间比较长，基本上没有休息的时间，那个时候礼拜天都要干活。所以呢，他们就在下面讲：“九日”再加一个“日”字，“旭”字加一个“日”字是十日；公司不是九日公司，是十日公司。
叶：一个星期当10天用。
杨：一个礼拜有10天的时间去干活，我们这个企业就是这样干出来的。
叶：初到香港，那是一个五光十色的世界，当时你的感受是什么?
杨：当时的感觉是想回来。
叶：为什么?
杨：因为香港的环境是很艰难的环境，不是我们想象中的。我记得我去到香港的时候杨昭住的那个房子，跟他一起住才大概有40平方米左右。在香港的400尺，40平方米，住了有多少人?只有3个房间。
叶：40平方米3个房间。
杨：3个房间。有两个房间住了4个人，另外有一个房间是住了一对夫妇还有一个小孩。
叶：11个人?
杨：每天晚上在客厅里面还要睡5个人。16个人在40平方米的房子。那你说这是一个什么样的环境，自己没想到是这么一个环境。当时既然来了，就要面对这些问题，自己就要努力去做。
叶：40平方米住16个人那样的日子持续了多久?
杨：持续了差不多有2年。然后慢慢因为我们自己都有工作了，慢慢地他当厂长了，也就好一点了，真正拥有我们自己的房子是在1976年。
叶：也就是你到香港的四五年以后。
杨：是我们在有了旭日了以后，刚有旭日的时候还没有。有旭日的第二年，我们才拥有我们自己的房子。
格子牛仔裤
杨：但在当时的这个环境，香港的纺织行业是在低潮，吃都吃不饱，因为一个工厂你没有订单就活不了。他就要找活干，因为他当时的工厂1个月要生产3000打的订单，才能够养活他这个工厂，当时的很多工厂、大的工厂都不够活干，那他没办法，杨昭他负责这个工厂就要找活干。我记得他去找一个朋友去要活干。他的朋友就跟他讲正好有一个订单没人干，他说我这里有一个200打的订单你能不能干?
叶：赶紧答应下来。
杨：但是那个订单很难于的。朋友拿了条裤子给他看，就是我们讲的我们起家的那个裤子，叫格子牛仔裤。
叶：格子牛仔裤，跟我们现在的牛仔裤有什么区别? 杨：我们现在的牛仔裤是平坦的，他那个裤子要在裤子上打格子。
叶：打补丁那样的。
杨：不是，是把整条裤子打上一个个方块，一个格子、一个格子，4英寸、4英寸地打。看了这个裤子的样板，没人敢干。他拿给杨昭看了，杨昭说难是很难，但是因为没活干就没饭吃，那拿回家再研究。
叶：是指它那个工艺比较复杂，费工费时。
杨：是很难的，很难把那个格子打好。所以他就把它拿回去研究了，拿回去还没有开始做的时候，那个客人又给他加了一个600打的订单。正在生产的时候，有一天，客人来了一个电话，说要再加一个3000打的订单。
叶：3000打?
杨：3000打，那个合伙人就讲杨昭已经疯了，200打订单接回来能不能完成不知道，600打也接了，3000打得干到什么时候!杨昭第二天去找那个客人，那个客人说是有这么一回事。杨昭说你能不能给我两个礼拜的时间，我告诉你什么时候能够交给你。因为杨昭在跟技术人员研究怎么去解决这个问题，其实那条裤子如果解决了打格子的问题，其他就跟一般的牛仔裤没什么区别。
叶：那你告诉我们，你找到了什么方法攻克了这个格子。
杨：我们就跟技术人员研究怎样打那个格子。用一个小模具把它固定了，让工人自己去缝，它就能整齐了。我们找了个机械厂帮忙给我们做了一个小模具，就把那个格子解决了。第一个订单200打，杨昭是计划1个月完成。但是第一个月只干了179打零4件。但是我们解决了这个问题，我们第一年的产量超过了10万打。那个工厂起初只有100个人，在那一年扩大了，超过1000个工人，厂房面积也从600平方米扩大到1万多平方米。
叶：找到了加速的引擎。
杨：这就是我们说的是我们起家的裤子，叫格子牛仔裤。
所以说，10万打订单的牛仔裤这个单子对我们太重要了。你说200打都能够养活我们的工厂能够过1个月，1年10万打这能赚多少钱。
叶：也就说，杨氏兄弟的第一桶金就是这么掘到的，
尖沙咀的地标
叶：您是真维斯的董事长，说起真维斯侃侃而谈，但同时您也是旭日的总裁，我们也注意旭日集团从上世纪8n年代，1980年开始就已经开始进军香港的地产界。如果说，最开始是从一个生产制造型企业向一个贸易型企业的转变是由于订单的原因，是一个时代发展推进的话，为什么会在1980年的时候做一个地产的跨行业的一个发展?
杨：我们的厂房以前是租人家的，为什么不把它买下来呢?把它买下来就要花很多的钱，但是还是可以租给别人用，这样不就可以解决资金的出入的问题了吗。另外，这个房子还可以抵押给银行做这些工业跟贸易的担保。所以，在80年代中期的时候，我们就把我们的厂房和一些办公室买了下来。开始的时候是自己用。但是为什么不可以做这样一个买卖，出租给别人呢，不就可以解决我们这个资金出入的问题了吗。在1986年，我们在香港的尖沙咀新钢行，花了2．08亿买了他大概40％的房子。结果这是我们后来没想到的，在1995年我们卖出去的时候……
叶：10年之后，1985年买进。
杨：1986年买进来，1995年卖出去，9年的时间卖了14个亿。
叶：赚了7倍的钱。
杨：7倍，这是我们没想到的。所以这样就解决了我们资金出入的一个问题。1997年是金融风暴，在1998年我们又在尖沙咀隔壁，现在叫北京道一号……
叶：当时的“地王”，很贵的一块地。
杨：对，北京道一号我们花了12．4亿把它买下来了。
叶：当时那会是不是地价算便宜啊。
杨：那是很便宜了。因为别的房地产商他们都在头疼他们的房子，大家都顾不上买这些地皮。当时我们没有包袱，我们正好卖了那个新钢行有钱，我们正愁着要花钱。
叶：还得找个项目。
杨：我们还得找项目啊，所以就把它买下来了，结果我们就再花了7个亿把它建起来了。现在在北京道一号那里，好像帆船的那个大楼就是我们的。
叶：也是香港一个新的标志的建筑。
杨：现在变成尖沙咀的地标了。我们花了7个亿去建，总的投资大概不到20个亿，但是现在估价，估计已经超过40个亿了。
叶：一倍又翻好了。
杨：这就是我们第三次的一个转型，就是从人力密集型的行业转移到资金密集型的行业。
家族企业的后续发展
叶：从开始旭日集团就是一个家族企业对吗?在家族企业一些关键的岗位用自己的亲人，这似乎是华商的一个习惯一个传统，在旭日集团也是这样吗?
杨：开始的时候这是需要的。为什么，因为大概互相的信任这很重要。早在10年前为什么要把我们这些买卖上市，就是为了要解决这个问题。因为解决这个管理跟拥有的问题，我们企业要长期发展下去，必须要有一些有能力的人去管理这个公司，这个公司才会有发展。所以，你要有有能力的人去管治这个公司，那怎么样才能够把他们引进来呢?让他们放心来工作呢?这是一个很关键的问题。我们上市主要还是为这个铺路。另外，在我们整个公司里面有一个架构，一个管理局一个董事局。董事局是这个企业的拥有者，管理局是管理这个企业的。谁能够把这个企业管得更好就谁来管。
叶：管理局是不是以外聘的职业经理人构成的?
杨：虽然现在还是由我们在做，但是以后慢慢会过渡。
叶：董事局基本上都是自己的家族成员。
杨：现在我们上市了，董事局以后也会有外边的人了。因为他们买我们的股票嘛。虽然现在还没有，但以后慢慢肯定会有的。
叶：有没有这种元老级的人物居功自傲不服管理，在你制度化方面成为了绊脚石，有没有这样的情况?
杨：在我们公司这个比较少一点。因为这一个问题大家都很清晰的：因为大家的工作是为了这一个企业，而不是为谁在工：作，这也是我们企业文化里边很特殊的一个情况，这也是我们企业文化反复强调的，这个企业它最终要发展成为一个怎么样的企业，用孟子的两句话来讲，“穷则独善其身，达则兼济天下”，所以我们办这个企业。当然我们要解决我们自己的问题，我们把这个企业管理好了，其实也就帮助了社会，不要给社会增添包袱，这就是我们整个企业的一个理念，大家都很清楚的。一个企业如果他都能够做到这一点的话，一个家庭、一个国家、一个社会，相应的问题就就会少很多了。
叶：你们兄弟一起创业到今天也已经30多年了，中间有没有碰到大家想法不一致、出现很大分歧，甚至可能会各干一摊的，这种情况有没有出现过?
杨：在会议桌上绝对有的，我们每天都有。因为每一个人都有不同的想法，但是在落实的时候，在执行的时候 只有一个。
叶：那是谁服从谁?
杨：会议怎么决定那就怎么做。
叶：有没有绝对的权威?
杨：这个我们往往都会有一个统一的，我们知道只有团结力量才会大，如果我们分开了力量就小了。当然分开他也能干他的我也能干我的，我相信我们是绝对有这个信心，但是我们相信我们只要联合起来，力量就大多了。
叶：坐在一起你们更多的是手足之情，还是非常好的合伙人之间的感情呢?
杨：我想，应该都有吧
股价风波
叶：我知道在1996年9月，旭日集团在香港上市，超额认购达到了236倍，而且之后的两个星期，股价是飞速地上涨，应该说这是很多企业家和金融家梦寐以求的一刻，然而这时候，你们却召开了一个新闻发布会!
杨：是!因为我们上市是1块6，但还不到一个礼拜已经涨到了4块5，涨了差不多3倍，所以我哥哥就跟我讨论了这个问题，他说，我们应该告诉股民，我们是搞实业的，不可能在一个礼拜之间，我们公司的价值就能够有这么高的增长，所以有必要提醒投资者考虑，这是一个责任的问题，不要让别人对我们的希望太高了，当然投资者一定是相信我们能盈利，相信我们经营这个企业没有问题，但是我们自己不相信我们自己，能够有这么大的能耐实现这种跳跃，这是不现实的东西，所以我们向股民公布这个消息。
管理心得
叶：我听说旭日集团在人才管理方面还是很有经验。
杨：基本上我们现在在旭日集团的员工队伍中，有一批跟企业同时成长的人，因为毕竟公司的成长也有他们的参与。
叶：也就是您刚才所说的把1个星期当作10天用的那批人!
杨：对，因为那些人他们闯劲很大，闯劲很足，但是他们需要的自由度也就大一点，这个就和企业的制度发生冲突了，那就要规范了，要规范的时候这就要有能力的人去做，这样的人就是我们讲的管理者，他必须要有管理的概念，创业的人跟守业的人不一样。所以有一些当年创业的人就退出了，这主要还是看他们工作的能力是不是适应，所以我们企业在4次的转型过程中，有很多当年搞工业的人现在正在搞零售、搞投资。
叶：在去您的企业参观的时候，我发现有很多的条幅挂在办公室的墙上，您的办公室也都有，类似“事缓则圆”啊这样的一些语录。我在想，这个是不是跟你们企业所要全力塑造的企业文化有关?
杨：这很重要，我们企业能够成功我们讲最基本的一点是什么?那就是我们的企业文化，这就是说我们一个企业要办好，赚钱是需要的，但是要维持这个企业更要社会认同，也就是说我们讲的一个经济效益跟一个社会效益的问题，一个企业你经济效益永远是短暂的，但社会效益才是长远的，社会认同你了，那就自然多人支持你了，举一个例子，这个是我们自己没想到的，我们举办了“真维斯杯设计大奖赛”，今年(2005年)已经14年了，这是我们没想到的，因为开始的时候我们只是想回馈给社会，提供一个平台给这些设计专业的学生们，让他们有一个机会去展示他们的才华，但是我们没想到到现在为止，14年下来了，因为现在参加的人越来越多，很多的学校已经把参加“真维斯杯”作为他们学校的一门功课，这种宣传是无声的，这个14年的积累，给我们带来很多的顾客，这是我们没想到的，这就是回馈社会的好处，在我们企业里面，我们也经常教导我们的员工，我们现在的工作不光是为自己干，也是为社会而干!
叶：我注意到，你们很多旭日的员工随身有一个小册子，我很好奇，拿过来一翻，原来是你们的《旭日文化》，非常简短的，但都是一些很具有操作性的格言。
杨：这恰恰是我们公司的一个宝贝啊!我们公司目前整个净资产已经超过了10亿美元，那么我们究竟为什么工作呢?从个人角度，这个财富对我来说，已经不产生兴趣了，也已经没有吸引力了，但是你想，如果我这个企业干得不好，我下面的3万多名员工，他们怎么办，当然你会讲，难道这个社会就容纳不了这3万多人吗?但是你觉得因为你工作得好，为这个社会解决了3万多人的就业，也就是为3万多个家庭解决了温饱问题，那你就会觉得你自己的工作有意义了。因为我们自己穷过，因为我小的时候，我知道我们的生活是多么的困难，自己要找工作多难，当你自己明白这个责任以后，那你干活的态度就会不一样了。
叶蓉(以下简称叶)：我们知道上海最有名的是南京路，现在很多人爱去淮海路。但是不少上海市民会发现很多年前接触到这个品牌，我们今天去逛南京路、去逛淮海路，更多可能看到的是休闲类服装其他的一些品牌，也就是说真维斯在市场当中的一些竞争对手，比如说像佐丹奴、班尼路等，这个时候真维斯看到得很少了。那么真维斯去了哪里了?
杨勋(以下简称杨)：真维斯其实并没有消失，因为这只是我们的一个策略。我们经营的策略跟别的牌子有一个最大的不一样，他们是以加盟为主，我们是以自己经营为主。因为他们以加盟为主，如果没有知名度，他们的加盟店是不会加盟他们的。所以，他们一定要在一些最旺的点上设店。
叶：但是这个代价也会很高。
杨：代价肯定会很高的。我们真维斯以自己经营为主。
叶： 自己生产，自己销售。
杨：我们的门店是以自己经营为主，80％是由我们自己经营的，有20％才是加盟去经营的。但是在两年前加盟是占5％，这15％也是这两年才上来的。为什么会这样呢，因为我们直接面对的是顾客。因为在我们的调查研究报告里面，在我们的经营里面，一个牌子要长远要做得成功，在世界上现在我还找不到一个做加盟能做得成功的，能做得长远的。
叶：可能很多零售商不赞同您这个意见。
杨：这就是大家定位不同的问题，这个定位是什么，就是你这个企业打算要办多长时间，你这个企业是要干三五年呢还是要长期干下去。
叶：您这个观点不怕树敌太多吗?现在这个加盟的概念非常的红火啊!
杨：是，这个是短时间的。因为我们做过这样的一个调查，在世界上要做连锁经营的，真正的要做加盟的经营的成功的，我举不出例子来。但是这些成功的牌子都是自己干出来的，如果一个牌子要长远要立足要成功的话，如果不把内部的管理，不把基础搞好，不自己去参与、去管理，这怎么能够把一个牌子搞好呢?一个牌子要成功，必须要有他的延续性。
叶：那么直营就不需要去一些旺的地段让老百姓知道你的品牌，了解你的品牌?
杨：不是不需要，这是一个时间问题。
叶：目前您的市场调查结果，您的这套销售的策略对路吗?
杨：我们的销售结果就可以说明，我们每一年都有这样数字的增长，就拿去年(2004年)来说，做了18．3亿的买卖。另外，今年(2005年)上半年，我们还有14．7％的增长。以我们现在的营业额，这样的一个基数能够有14．7％的增加，这不是一个很低的数字了，我们还有一个远景，我们希望真维斯在未来的、包括今年(2005年)，能够以去年(2004年)的基数在5年内要翻一倍，就是要做到40个亿，希望在未来的大概10年到15年以内，能够像美国的GAP休闲服、现在世界上公认的第一品牌一样。
叶：很受学生拥戴的一个品牌。
杨：它在美国能够做到100亿美元，美国才有两亿多人口，我就跟我们员工讲定一个目标：希望10年到15年，真维斯要在中国也要做到100亿人民币。因为我们计算过了，只要我们以18．3亿这个基数，在未来的10年到15年，现在我们国家的年度经济增长很多的经济学家都预测7％到8％，不会低于这个数。我们只要比这个平均数多增加两个到三个的百分点，就可以做到100个亿了。
旭日就是十日
叶：谈到真维斯这个服装品牌，首先要说到旭日集团。旭日集团是您跟您的哥哥经历了30年的付出培育起来的一个大型的企业。从最初你哥哥到香港只挣6块钱的月薪，到今天集团总资产已经超过了10亿美元。
杨：净资产。
叶：应该说这几十年的发展是非常迅速的。如果要探寻这30年奥秘的话，应该首先从旭日的名字谈起。
杨：是。旭日是在我们在1974年，我记得当时有个合作者找杨昭(杨勋的哥哥)去合作，要成立一个服装厂。我们几个人在聊的时候，就讲到该起个什么样的名字。当时在1974年，杨昭也就是26岁，我们自己就想我们这么年轻，该起个什么名字最合适我们。就像早上的太阳。说早上的太阳就是旭日。
叶：你那会儿就是22岁。
杨：那个时候1974年，才22岁。名字就这样来了。
叶：但是还有个说法，这个旭日把“旭”字拆开看， 它是一个“九”、一个“日”。
杨：因为大家都挺努力去干的，我们都经常干的时间比较长，基本上没有休息的时间，那个时候礼拜天都要干活。所以呢，他们就在下面讲：“九日”再加一个“日”字，“旭”字加一个“日”字是十日；公司不是九日公司，是十日公司。
叶：一个星期当10天用。
杨：一个礼拜有10天的时间去干活，我们这个企业就是这样干出来的。
叶：初到香港，那是一个五光十色的世界，当时你的感受是什么?
杨：当时的感觉是想回来。
叶：为什么?
杨：因为香港的环境是很艰难的环境，不是我们想象中的。我记得我去到香港的时候杨昭住的那个房子，跟他一起住才大概有40平方米左右。在香港的400尺，40平方米，住了有多少人?只有3个房间。
叶：40平方米3个房间。
杨：3个房间。有两个房间住了4个人，另外有一个房间是住了一对夫妇还有一个小孩。
叶：11个人?
杨：每天晚上在客厅里面还要睡5个人。16个人在40平方米的房子。那你说这是一个什么样的环境，自己没想到是这么一个环境。当时既然来了，就要面对这些问题，自己就要努力去做。
叶：40平方米住16个人那样的日子持续了多久?
杨：持续了差不多有2年。然后慢慢因为我们自己都有工作了，慢慢地他当厂长了，也就好一点了，真正拥有我们自己的房子是在1976年。
叶：也就是你到香港的四五年以后。
杨：是我们在有了旭日了以后，刚有旭日的时候还没有。有旭日的第二年，我们才拥有我们自己的房子。
格子牛仔裤
杨：但在当时的这个环境，香港的纺织行业是在低潮，吃都吃不饱，因为一个工厂你没有订单就活不了。他就要找活干，因为他当时的工厂1个月要生产3000打的订单，才能够养活他这个工厂，当时的很多工厂、大的工厂都不够活干，那他没办法，杨昭他负责这个工厂就要找活干。我记得他去找一个朋友去要活干。他的朋友就跟他讲正好有一个订单没人干，他说我这里有一个200打的订单你能不能干?
叶：赶紧答应下来。
杨：但是那个订单很难于的。朋友拿了条裤子给他看，就是我们讲的我们起家的那个裤子，叫格子牛仔裤。
叶：格子牛仔裤，跟我们现在的牛仔裤有什么区别? 杨：我们现在的牛仔裤是平坦的，他那个裤子要在裤子上打格子。
叶：打补丁那样的。
杨：不是，是把整条裤子打上一个个方块，一个格子、一个格子，4英寸、4英寸地打。看了这个裤子的样板，没人敢干。他拿给杨昭看了，杨昭说难是很难，但是因为没活干就没饭吃，那拿回家再研究。
叶：是指它那个工艺比较复杂，费工费时。
杨：是很难的，很难把那个格子打好。所以他就把它拿回去研究了，拿回去还没有开始做的时候，那个客人又给他加了一个600打的订单。正在生产的时候，有一天，客人来了一个电话，说要再加一个3000打的订单。
叶：3000打?
杨：3000打，那个合伙人就讲杨昭已经疯了，200打订单接回来能不能完成不知道，600打也接了，3000打得干到什么时候!杨昭第二天去找那个客人，那个客人说是有这么一回事。杨昭说你能不能给我两个礼拜的时间，我告诉你什么时候能够交给你。因为杨昭在跟技术人员研究怎么去解决这个问题，其实那条裤子如果解决了打格子的问题，其他就跟一般的牛仔裤没什么区别。
叶：那你告诉我们，你找到了什么方法攻克了这个格子。
杨：我们就跟技术人员研究怎样打那个格子。用一个小模具把它固定了，让工人自己去缝，它就能整齐了。我们找了个机械厂帮忙给我们做了一个小模具，就把那个格子解决了。第一个订单200打，杨昭是计划1个月完成。但是第一个月只干了179打零4件。但是我们解决了这个问题，我们第一年的产量超过了10万打。那个工厂起初只有100个人，在那一年扩大了，超过1000个工人，厂房面积也从600平方米扩大到1万多平方米。
叶：找到了加速的引擎。
杨：这就是我们说的是我们起家的裤子，叫格子牛仔裤。
所以说，10万打订单的牛仔裤这个单子对我们太重要了。你说200打都能够养活我们的工厂能够过1个月，1年10万打这能赚多少钱。
叶：也就说，杨氏兄弟的第一桶金就是这么掘到的，
尖沙咀的地标
叶：您是真维斯的董事长，说起真维斯侃侃而谈，但同时您也是旭日的总裁，我们也注意旭日集团从上世纪8n年代，1980年开始就已经开始进军香港的地产界。如果说，最开始是从一个生产制造型企业向一个贸易型企业的转变是由于订单的原因，是一个时代发展推进的话，为什么会在1980年的时候做一个地产的跨行业的一个发展?
杨：我们的厂房以前是租人家的，为什么不把它买下来呢?把它买下来就要花很多的钱，但是还是可以租给别人用，这样不就可以解决资金的出入的问题了吗。另外，这个房子还可以抵押给银行做这些工业跟贸易的担保。所以，在80年代中期的时候，我们就把我们的厂房和一些办公室买了下来。开始的时候是自己用。但是为什么不可以做这样一个买卖，出租给别人呢，不就可以解决我们这个资金出入的问题了吗。在1986年，我们在香港的尖沙咀新钢行，花了2．08亿买了他大概40％的房子。结果这是我们后来没想到的，在1995年我们卖出去的时候……
叶：10年之后，1985年买进。
杨：1986年买进来，1995年卖出去，9年的时间卖了14个亿。
叶：赚了7倍的钱。
杨：7倍，这是我们没想到的。所以这样就解决了我们资金出入的一个问题。1997年是金融风暴，在1998年我们又在尖沙咀隔壁，现在叫北京道一号……
叶：当时的“地王”，很贵的一块地。
杨：对，北京道一号我们花了12．4亿把它买下来了。
叶：当时那会是不是地价算便宜啊。
杨：那是很便宜了。因为别的房地产商他们都在头疼他们的房子，大家都顾不上买这些地皮。当时我们没有包袱，我们正好卖了那个新钢行有钱，我们正愁着要花钱。
叶：还得找个项目。
杨：我们还得找项目啊，所以就把它买下来了，结果我们就再花了7个亿把它建起来了。现在在北京道一号那里，好像帆船的那个大楼就是我们的。
叶：也是香港一个新的标志的建筑。
杨：现在变成尖沙咀的地标了。我们花了7个亿去建，总的投资大概不到20个亿，但是现在估价，估计已经超过40个亿了。
叶：一倍又翻好了。
杨：这就是我们第三次的一个转型，就是从人力密集型的行业转移到资金密集型的行业。
家族企业的后续发展
叶：从开始旭日集团就是一个家族企业对吗?在家族企业一些关键的岗位用自己的亲人，这似乎是华商的一个习惯一个传统，在旭日集团也是这样吗?
杨：开始的时候这是需要的。为什么，因为大概互相的信任这很重要。早在10年前为什么要把我们这些买卖上市，就是为了要解决这个问题。因为解决这个管理跟拥有的问题，我们企业要长期发展下去，必须要有一些有能力的人去管理这个公司，这个公司才会有发展。所以，你要有有能力的人去管治这个公司，那怎么样才能够把他们引进来呢?让他们放心来工作呢?这是一个很关键的问题。我们上市主要还是为这个铺路。另外，在我们整个公司里面有一个架构，一个管理局一个董事局。董事局是这个企业的拥有者，管理局是管理这个企业的。谁能够把这个企业管得更好就谁来管。
叶：管理局是不是以外聘的职业经理人构成的?
杨：虽然现在还是由我们在做，但是以后慢慢会过渡。
叶：董事局基本上都是自己的家族成员。
杨：现在我们上市了，董事局以后也会有外边的人了。因为他们买我们的股票嘛。虽然现在还没有，但以后慢慢肯定会有的。
叶：有没有这种元老级的人物居功自傲不服管理，在你制度化方面成为了绊脚石，有没有这样的情况?
杨：在我们公司这个比较少一点。因为这一个问题大家都很清晰的：因为大家的工作是为了这一个企业，而不是为谁在工：作，这也是我们企业文化里边很特殊的一个情况，这也是我们企业文化反复强调的，这个企业它最终要发展成为一个怎么样的企业，用孟子的两句话来讲，“穷则独善其身，达则兼济天下”，所以我们办这个企业。当然我们要解决我们自己的问题，我们把这个企业管理好了，其实也就帮助了社会，不要给社会增添包袱，这就是我们整个企业的一个理念，大家都很清楚的。一个企业如果他都能够做到这一点的话，一个家庭、一个国家、一个社会，相应的问题就就会少很多了。
叶：你们兄弟一起创业到今天也已经30多年了，中间有没有碰到大家想法不一致、出现很大分歧，甚至可能会各干一摊的，这种情况有没有出现过?
杨：在会议桌上绝对有的，我们每天都有。因为每一个人都有不同的想法，但是在落实的时候，在执行的时候 只有一个。
叶：那是谁服从谁?
杨：会议怎么决定那就怎么做。
叶：有没有绝对的权威?
杨：这个我们往往都会有一个统一的，我们知道只有团结力量才会大，如果我们分开了力量就小了。当然分开他也能干他的我也能干我的，我相信我们是绝对有这个信心，但是我们相信我们只要联合起来，力量就大多了。
叶：坐在一起你们更多的是手足之情，还是非常好的合伙人之间的感情呢?
杨：我想，应该都有吧
股价风波
叶：我知道在1996年9月，旭日集团在香港上市，超额认购达到了236倍，而且之后的两个星期，股价是飞速地上涨，应该说这是很多企业家和金融家梦寐以求的一刻，然而这时候，你们却召开了一个新闻发布会!
杨：是!因为我们上市是1块6，但还不到一个礼拜已经涨到了4块5，涨了差不多3倍，所以我哥哥就跟我讨论了这个问题，他说，我们应该告诉股民，我们是搞实业的，不可能在一个礼拜之间，我们公司的价值就能够有这么高的增长，所以有必要提醒投资者考虑，这是一个责任的问题，不要让别人对我们的希望太高了，当然投资者一定是相信我们能盈利，相信我们经营这个企业没有问题，但是我们自己不相信我们自己，能够有这么大的能耐实现这种跳跃，这是不现实的东西，所以我们向股民公布这个消息。
管理心得
叶：我听说旭日集团在人才管理方面还是很有经验。
杨：基本上我们现在在旭日集团的员工队伍中，有一批跟企业同时成长的人，因为毕竟公司的成长也有他们的参与。
叶：也就是您刚才所说的把1个星期当作10天用的那批人!
杨：对，因为那些人他们闯劲很大，闯劲很足，但是他们需要的自由度也就大一点，这个就和企业的制度发生冲突了，那就要规范了，要规范的时候这就要有能力的人去做，这样的人就是我们讲的管理者，他必须要有管理的概念，创业的人跟守业的人不一样。所以有一些当年创业的人就退出了，这主要还是看他们工作的能力是不是适应，所以我们企业在4次的转型过程中，有很多当年搞工业的人现在正在搞零售、搞投资。
叶：在去您的企业参观的时候，我发现有很多的条幅挂在办公室的墙上，您的办公室也都有，类似“事缓则圆”啊这样的一些语录。我在想，这个是不是跟你们企业所要全力塑造的企业文化有关?
杨：这很重要，我们企业能够成功我们讲最基本的一点是什么?那就是我们的企业文化，这就是说我们一个企业要办好，赚钱是需要的，但是要维持这个企业更要社会认同，也就是说我们讲的一个经济效益跟一个社会效益的问题，一个企业你经济效益永远是短暂的，但社会效益才是长远的，社会认同你了，那就自然多人支持你了，举一个例子，这个是我们自己没想到的，我们举办了“真维斯杯设计大奖赛”，今年(2005年)已经14年了，这是我们没想到的，因为开始的时候我们只是想回馈给社会，提供一个平台给这些设计专业的学生们，让他们有一个机会去展示他们的才华，但是我们没想到到现在为止，14年下来了，因为现在参加的人越来越多，很多的学校已经把参加“真维斯杯”作为他们学校的一门功课，这种宣传是无声的，这个14年的积累，给我们带来很多的顾客，这是我们没想到的，这就是回馈社会的好处，在我们企业里面，我们也经常教导我们的员工，我们现在的工作不光是为自己干，也是为社会而干!
叶：我注意到，你们很多旭日的员工随身有一个小册子，我很好奇，拿过来一翻，原来是你们的《旭日文化》，非常简短的，但都是一些很具有操作性的格言。
杨：这恰恰是我们公司的一个宝贝啊!我们公司目前整个净资产已经超过了10亿美元，那么我们究竟为什么工作呢?从个人角度，这个财富对我来说，已经不产生兴趣了，也已经没有吸引力了，但是你想，如果我这个企业干得不好，我下面的3万多名员工，他们怎么办，当然你会讲，难道这个社会就容纳不了这3万多人吗?但是你觉得因为你工作得好，为这个社会解决了3万多人的就业，也就是为3万多个家庭解决了温饱问题，那你就会觉得你自己的工作有意义了。因为我们自己穷过，因为我小的时候，我知道我们的生活是多么的困难，自己要找工作多难，当你自己明白这个责任以后，那你干活的态度就会不一样了。