2011年5月，凯德商用中国公布了新的扩张计划。因为看重中国市场城市化进程和消费力不断提升而带动的个人消费能力的增长，公司计划在未来3～5年把中国的项目数量扩大一倍到100家。
　　在中国，凯德商用拥有并管理着分布于34个大中城市的53个商业地产项目，总建筑面积超过540万平方米。标志性项目包括：北京凯德Mall·望京(原北京嘉茂购物中心·望京)、成都凯德广场·金牛（原成都嘉信茂广场·金牛）、北京来福士中心、上海来福士广场等。其资产组合也包括位于马来西亚槟城的合您广场、日本东京的Vivit Square及印度班加罗尔的Forum Value Mall。
　　凯德商用总裁林明志坦言压力很大。让他倍感压力的不是因为内地有越来越多的开发商意识到商业地产的重要性，纷纷进军这一领域；也不是未来将增加的47个商业项目。而是如何经营好每一个购物中心。“这是一个很辛苦的行业，远不比卖住宅，商业地产的钱要一分一分（租金）地赚。”林明志说。同时他还指出，商业地产对资金的要求很高，一个综合体项目除去土地外，资金净投入四、五亿元，按照新加坡的经验，购物中心不会拆散来卖，如果做不好，很难翻过身来。
　　事实上，从1994年进入中国到现在，凯德亦品尝过苦涩。如今，凯德商用在中国所开发的商业地产已经是第三代。和深国投、沃尔玛合作是抛砖引玉的第一代，当时所收购的购物中心中，超市占很大比例，专卖店形式等能租到较高租金的店铺面积不多。而由于前期“硬件”设计的缘故，后期很难通过“软环境”的提升来实现提高租金的目标。于是第二代扩展到一、二线甚至三线城市的不同合作伙伴。第三代的购物中心形式则更加灵活多样，并且单个商场的规模更大。据了解，第三代产品将是未来一段时间内的主打产品。
　　许多开发商纷纷将凯德视为学习对象，不仅因为凯德惯于在资本市场上长袖善舞，而是“新加坡式的细致”和成熟。这样的细致渗入到产品的每一个环节中。大到写字楼、购物中心、酒店、服务式公寓之间功能区域的搭配，再细致到服装、餐饮、小的主力店、大型超市、生活情趣商店和其他服务性商店之间的比例，背后都有一整套严谨的衡量与搭配体系。或许每个凯德广场具体的内容会因为体量大小的缘故而发生些许变化，但呈现的效果却惊人地相似。
　　凯德商用中国称自己还没有一个固定的学习目标。“其实每个竞争对手身上，都有可以学习的地方，日本、澳大利亚都有很多很好的发展商，但如果只是模仿，而不是创新，最后一定会走向失败。”林明志说。
　　但并非把新加坡或者美国最好的购物中心搬到中国的某个地方就会大获成功，重要的是了解当地人的需求。“潮流一直在变，今天可能行得通，明天就可能行不通，必须不断做调整，把租户吸引过来。必须了解顾客喜欢吃什么，喜欢用什么。”林明志说。举例来说，凯德商用在某地方的洗手间设计在一年前可能还是最好的设计，但一年后就可能变为旧的。凯德商用的上海来福士广场，每年都在改，地下一层几乎三个月就会调整一次。
　　这类产品大多为社区配套。例如凯德在成都的项目——凯德广场·沙湾。凯德商用中国并没有选择将此商业配套打造象征高端的来福士广场，而是引入超市，打造更亲民的社区商业。出乎意料的是，凯德发现在运作的购物中心类型中，区域社区购物中心的抗风险能力是最强的，在辐射范围内，能够为周边社区的几十万居民提供日常消费必需品，销售额比较平稳。在金融危机时，很多ShoppingMall都普遍倒闭，但社区购物中心仍能活得很好。
　　而如何衡量商业地产的成功？林明志回答说，就是为投资者：提供持续的回报和增值的资产；为租户，创造盈利商机；为顾客，营造舒适与独特的购物体验，为了这些目标去做一切。为了帮助租户能更好地做生意，经常举办促销活动吸引客流，包括广告和忠诚度的消费计划，同样包括聘请明星，举办活动来吸引人潮；帮助商家装修来提升消费额；为顾客设置VIP化妆间。在庞大的商业计划背后，新加坡人谈的都是琐碎的小事。但惟有如此，才能吸引更多的租户，打动更多的顾客消费，才是商业地产成功的不二法门……
　　对于凯德商用过去在中国走过的道路，林明志并不满意，只打了60分，“每天醒来都是新的一天，要把过去的成功都清零，不能安于现状，其实一定可以进步的。”在凯德商用旗下某项目的2010年年终总结里如是写道，“三个优点，十一个缺点，十个可以改进的地方。”