从开始到现在，我一直在为自己工作，所以未被要求过必须遵照谁的规矩行事。当然，我也完全不希望发生那样的情况。这种心态塑造了我的管理方式。自维珍成立之初，我便决定要赋予员工尽可能多的自由。如今，维珍集团由几十家不同的公司组成，而领导这些公司的都是能够自由地按照自己认为合适的方式去经营业务的CEO和经理们。
　　去年，我们在智利和波兰启动维珍移动业务。此前，我们的品牌从未在这两个国家出现过。对任何公司而言，这都会是非常困难且具有一定风险的项目，但是我们拥有一套行之有效的流程。在智利和波兰，工作团队首先对市场的需求进行评估，然后再搭建公司架构——没有自上而下的压力要求公司应如何制造或销售产品及服务，也没有人对如何开展日常业务指手画脚。一旦为了运营新公司而雇佣员工，开发团队会确保每个人都对维珍的情况以及与其他竞争者的不同之处了然于心。
　　在确保两家新公司已经准备好用维珍的方式来行事后，我们就给予员工们自由，让他们以最适合各自所处市场的方式来经营公司——一切全凭他们自己做主。两家公司都实现了相当成功的开局。
　　我们要求雇员自主决定的另一个领域是短期利润——许多其他品牌可做不到。我们对该项指标的关注度比大部分公司都少。我们都明白利润的重要性，要不然维珍集团也无法长久维系下去。然而这不应该是、也从来都不是我们的驱动力。我们的雇员拥有主动挑战风险的自由，他们知道公司对他们的评价不仅仅局限于他们创造的利润，也包括其他体现维珍企业价值的因素，例如提高品牌知名度、发展愉快和忠诚的客户或对更大的社区产生积极影响等。通过给予员工同高级经理乃至我本人一样的自由度，我们的团队成功地承担起别的品牌力所不能的项目，例如维珍银河和维珍海洋两家能帮助游客前往太空和深海旅游的公司。
　　自由政策使我们的员工能够释放自己的激情，因而也有利于他们取得成功。我们的最新业务——专业从事全球巡回演出的维珍现场（Virgin Live）也因此拥有了一个美妙的开端。维珍唱片（Virgin Record）和维珍音乐（Virgin Music）在音乐制作和发行领域的非凡成就使维珍这个品牌扎根于音乐界并享有盛誉，但我们却从未涉足过全球巡回演出的推广。尽管如此，维珍现场公司充满激情的小团队却在竞争中击败了数家业界巨头，赢得了滚石乐队50周年纪念系列演唱会的推广权。对我们来说，那是荣耀与骄傲的时刻。
　　滚石乐队在伦敦演出开始前，我找到乐队主唱米克·贾格尔（Mick Jagger）聊了几句，我们一家人还和他拍了几张照片。闲谈结束后，他开玩笑地问我是不是马上就会消失了，因为“其他推广方都是这么做的。”
　　但我从来不走寻常路。“我会在台下看你们表演。”我对他说。
　　我的家人和我站在近台的座位前看完了演出。那个夜晚非常美妙，他们的演出很棒。我无法理解为什么会有人错过这种欣赏演出的机会。后来，我认为贾格尔的问题说明了为什么我们能够赢得合同：我们的员工全身心投入到他们所喜爱的这份工作中，因此他们的成就大大超出了别人的预期。
　　我对于赋予员工自由方面的建议可能不适用于每个人——维珍向来有忽略传统商业法则的强大企业文化，目标从不局限于利润。时代变迁，我们的业务可能会有所改变——比如收购一家银行或提供保健服务，但我们成功的秘诀却从未变过：参与游戏但不墨守陈规，改变规则以求更大的进步。