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當初頂著全球電商巨頭光環登陸中國，市占率從15.4%跌到0.6%，是本土電商太強還是亞馬遜亞馬遜做錯了什麼？
一手好牌被打得稀爛，亞馬遜中國電商到底毀在了哪裡？
只有發揚出類拔萃的企業家精神，圍繞中國市場用戶群體，持續地技術創新、產品創新、模式創新，管理創新上不斷摸索，才有可能在中國市場成功。
如果不是「退出」傳言四起，亞馬遜電商都快被人們遺忘了——入華15年，從中國第二大電商，變成不足1%的小眾生意，它的存在感實在太微弱！
與美國總部蒸蒸日上形成鮮明對比，亞馬遜中國愈發緘默無聞。
有傳言，由於效益太差，中國區年會被取消；在西雅圖的年度彙報會，中國區的高管也總是最後發言，且時間最短。
2019年4月18日，久未發聲的亞馬遜中國確認，將於7月18日停止為第三方賣家提供賣家服務，未來將保留雲計算、Kindle與跨境貿易業務。
根據Analysys易觀2018年Q4中國網路零售B2C市場報告中的數據，天貓、京東分別占據了61.5%、24.2%的份額，而亞馬遜只有可憐的0.6%。在過去幾年，他們的市場份額從2008年巔峰時期的15.4%一路下滑到1%附近徘徊，在中國電商市場早已成了無足輕重的角色。
敗點一
疏於用戶體驗
一直以來亞馬遜對中國電商業務的管理，可以用時下還不算過時的詞來形容——佛系。
然而亞馬遜中國佛系的管理方式背離了中國電商競爭激烈的事實，佛系管理也表現得有些「不思進取」了。被中國電商「寵壞了」的中國用戶哪受得了你的佛系。
一次堪比慘痛的購物經歷，讓某媒體的研究總監Eastland很是懊惱。2018年7月，他在亞馬遜訂購了四件商品。
其中一件是某品牌沖牙器，屬於「海外自營」的人氣商品。但收貨後才發現，使用的電壓竟是110伏。詢問亞馬遜客服，對方讓用戶自行購買變壓器，但無產品鏈接提供，「既然銷往中國，為什麼不使用220伏電壓的產品？天貓上賣的這品牌，就是配的220伏市電」。
更悲催的是，當從本土電商購買變壓器後，發現產品無法使用。想退貨，客服讓將圖片發送到某指定郵箱，接下來就是無盡的等待。
Eastland認為，中國用戶已經被本土電商的高效「慣壞」，亞馬遜竟然還用郵件，其售後服務，實在令人堪憂。實際上，吐槽亞馬遜者絕非少數。據新浪黑貓投訴顯示，在亞馬遜中國電商平臺上，單方面取消訂單、出售二手或過期商品等問題時有發生，大量用戶不滿其服務態度和低效率回饋。
相較而言，中國本土電商的客服體系相對完善，至少可以通過即時通訊發送圖片，更不會有「貨品自行寄回美國」的奇葩案例出現。
更重要的是，技術與生態對於購物體驗的優化和改善：本土電商中，無論是短視頻內容的詳細頁，還是基於智能演算法的AI客服都已十分普遍，加之新興的直播生態等，進一步促進消費潛能。同時，通過大數據分析用戶行為，演算法推薦等已成為電商「標配」。
這一切，久而久之導致的結果是，15個年頭的國際電商巨鱷，以電商業務的撤離劃下句點。
當初滿身光環進入中國到如今黯然的退場，前後的落差讓不少人唏噓不已！相信很多人看到所謂的「亞馬遜退出中國」的時候，心情是複雜的，因為亞馬遜這個名稱對很多人來說是既熟悉又陌生的，熟悉的是當初它大名鼎鼎，大家或多或少會聽到過它的傳聞，甚至是在上面買過東西，陌生的是它似乎跟中國的消費者不在一個頻道，給了很多人不太好的消費體驗。
追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開始說起，這一年，淘寶和京東還在探索電商市場的生存法則，彼時亞馬遜已經頂著「全美最大的電子商務公司」的頭銜打入中國，並收購了卓越網。就在不少人以為亞馬遜將在中國電商市場掀起一場「腥風血雨」時，亞馬遜回以市場的，是光有雷聲而遲遲不見雨。
敗點二
执行效率低
2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，此時阿里的淘寶網成立還不到兩年，並且淘寶與eBay的戰爭還沒有結束。當時的亞馬遜有足夠多的時間去占領市場，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對卓越網後台的整合。
在之後的15年裏，中國電商市場發生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網易考拉等跨境電商也從興起到穩定，值得一提的還有用時三年突圍成功的黑馬拼多多。電商賽道擠滿了選手，競爭一如既往地激烈。
然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電商市場潛伏了15年也沒有做出大動作，亞馬遜中國似乎從未加入戰爭。只不過，不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了後面那步。有點惋惜，但更遺憾的是，亞馬遜好像什麼也沒帶走。
公開數據顯示，在中國電商市場的市場份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有15.8%的市場份額，這也是亞馬遜中國僅有的一次高峰值。隨後市場份額便逐年減少，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。
當亞馬遜電商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多多的市場份額分別是55.00%、25.20%、5.70%。數據充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進派的電商們擠壓，留給亞馬遜中國發展的空間是越來越小了，反而是以阿里、京東、拼多多形成的三足鼎立的格局是越來越穩定了。 市場份額連年降低讓亞馬遜中國不得不重新做出考慮，與其繼續在中國茍延殘喘，倒不如到他國開疆拓土。於是亞馬遜瞄準了印度市場，想必亞馬遜是想到電商格局還未成熟的印度市場，以此彌補在中國電商市場的遺憾。
話說回來，於中國電商市場而言，唯一不變的是永遠在變，亞馬遜中國的敗走與它滯後的市場意識不無關係，實際上其對中國市場判斷的遲鈍早就有跡可循。
敗點三
放不下身段
如果說亞馬遜剛來中國時的市場還是一片藍海，那麼從市場藍海一直等到紅海，亞馬遜在這個本該大展身手的中國市場，「翻船」了。有意思的是，關於此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，甚至有網友調侃道，「亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一個中國市場，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名。」
調侃歸調侃，但也不無道理。電商服務的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還是不夠用心。15年可以讓一個繈褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時間了解中國的消費者，但亞馬遜中國表現得更多的是不屑的態度。
都知道亞馬遜在美的電商品牌影響力巨大，因此業務能力毋庸置疑。於是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接進行複製黏貼，並以高姿態傲立市場。但水土不服導致其美式網站設計，以及幾乎不存在的行銷節日讓不少國內消費者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有做好市場調研。
而彼時的阿里、京東們為了迎合消費者偏向惠利的需求造出了各類促銷節，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場調研之後產生的市場效應，進一步抬高了阿里、京東們的商業價值。
實話說以上的低價格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費者的需求。只不過，亞馬遜高貴的身份似乎與激進的市場格格不入，接受不了「降級」競爭的亞馬遜中國只好選擇旁觀促銷競爭。亞馬遜就此錯過了與國內本土電商們正面交鋒的市場競爭，避開競爭也意味著亞馬遜中國失去了占領中國電商市場的機會。
另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費者的「不適」，也因此抓不住中國消費者的核心需求。
敗點四
不了解用戶
再者，亞馬遜中國對用戶的消費理念存在誤區。市場在變，用戶也在變。過去，興許消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但時過境遷，隨著互聯網推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加青睞於商品推薦機制。
況且對於本土電商而言，目的從來都不限於只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創造需求，創造源源不斷的需求。然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。
因為介面新聞曾經報導，張軍表示，「亞馬遜最核心的理念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。」這也就直接表達了亞馬遜將「滿足需求」的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會突出商品品牌給予消費者引導。
一步錯，步步錯。亞馬遜守舊的價值觀與國內被淘寶京東們充分教育的用戶消費觀背離，因為創造用戶需求已經成了國內電商市場的主流。也因此，在電商直播、電商KOL們持續輸出PUGC的時代，亞馬遜已經與這個時代背離，因為亞馬遜不搞直播，甚至商品的資訊介紹都是文字及圖片簡單的描述，吸引力度遠遠不如國內電商們。
總的來說，亞馬遜敗走中國主要的原因還是因為不夠了解中國消費者，以及不能遵循中國電商市場的變化。亞馬遜敗走中國，也為尚在中國的外資電商們留下了幾點血淚教訓。
敗走中國的前車之鑒
真正的勇士敢於直面慘澹的人生，亞馬遜這位美籍勇士正在面對中國電商市場不足1%的份額。從避開市場競爭，到用戶需求探索的脫節，亞馬遜在步步撤離中國市場。對於中國電商市場而言，亞馬遜是趕了個早集，但最後結束的時候卻什麼也沒有帶走。
在唏噓亞馬遜離開中國電商市場的之餘，亞馬遜的敗走有幾點啟示僅供尚在華的外資電商們參考。
第一，戰略要因地制宜。沒有人會否認亞馬遜在美國電商市場的成功，只不過亞馬遜在美的護甲反倒在中國成了軟肋。因為美國消費者與中國消費者的消費思維不一樣，行銷策略也好，網站設計也罷，所以外資電商們在制定市場戰略的時候，應該因地制宜根據消費者的消費習慣去改變戰略的實施。
另外，眾多外企在入駐他國市場時往往因為捨不得放權而導致市場回饋減速，這點是外企的通病，同時也是亞馬遜的心結。所以儘管亞馬遜已經入駐中國15年，並且已經換了幾屆中國區CEO，但是依然沒有改變中國是亞馬遜一個運營中心，而不是決策中心這個事實。
所以說，外資電商們既然已經確立了要在中國電商市場分羹的意識，那麼就應該信任與授權，並根據市場的變化即時改變市場戰略。外資電商們應該明白，束手束腳並不是謹慎，而很可能會讓企業錯過發展的最佳時期。
第二，本土化速度要快。一邊是阿里、京東、拼多多們以低價、廣告行銷奮血廝殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰。結局可想而知，戰到最後的阿里京東們都在中國電商界寫下了神話，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有意走得太慢，是別人走得太快了。
天下武功唯快不破。外資們在進入中國市場後，應該「入鄉隨俗」，接受中國電商市場的打法，比如折扣、促銷、行銷節日等惠利對中國消費者而言樂此不疲。因此外商們只有本土化速度足夠快，順著消費者思維去刺激消費者需求，才可能在短時間內將品牌知名度遠揚。
第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進入中國市場時最有占領先機的勝算，因為當時的阿里巴巴以及京東還沒有長成巨獸。但亞馬遜低估了競爭對手，在國際有著舉足輕重地位的亞馬遜秉著高姿態不願拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有足夠多的時間在競爭中不斷成長。
所以說，以傲慢的姿態低估了競爭對手是商界的禁忌，無論是外商還是中國本土企業，都應當放下對對手的偏見，放下對用戶需求的偏見，以及降低姿態順應市場，才可能在中國電商市場存有一方勢力。
呼喚互聯網企業家精神
其實歸根結底大家失敗的癥結只有一個，那就是沒有真正以中國用戶為中心。在不完善的環境下如何克服困難，贏得用戶，實現快速成長，是互聯網企業家的基本職責和最高使命。國外互聯網巨頭兵敗中國，根本的原因在於他們在中國喪失了企業家精神。不可否認，他們在美國本土的確是很具有企業家精神的。但是，這些優秀的創始人所代表的企業家精神根本沒有投射到中國市場。也就是說，他們公司的身子進到了中國市場，但他們的心從來就沒有進來過。這才是註定了他們最終結局的根本原因。只有真正解決這個問題，他們的中國命運才能真正扭轉，其他都是換湯不換藥。這些教訓，對於中國互聯網走出去，也一樣有借鑒意義。
無論是國內互聯網企業還是國外互聯網企業，要在中國市場成功（其他市場一樣），就必須讓自己的企業能夠具備強大的企業家精神。只有發揚出類拔萃的企業家精神，圍繞中國市場用戶群體，持續地技術創新、產品創新、模式創新管理創新上不斷摸索。也就是說，如果亞馬遜想在中國市場勝出，那麼，要麼貝佐斯或者一個類似貝佐斯第二這樣富有企業家精神的人，能夠真正紮進中國市場，貼近中國用戶，持之以恆，亞馬遜應該比任何一家國外企業，都懂得其中的奧妙。無論是國內還是國外互聯網企業，都是從眾多競爭對手脫穎而出的佼佼者。面臨這個巨大卻燙手的中國市場，以及看過了這麼多前赴後繼的殘兵敗將，應該是幡然而悟的時候了。至於貿易摩擦等因素，更不應該影響眾多真正企業家的理性判斷。而對於現在急切想打開全球化局面的中國互聯網企業來說，國外互聯網企業在中國市場的遭遇，又何嘗不是自己走出去的前車之鑒呢？
一手好牌被打得稀爛，亞馬遜中國電商到底毀在了哪裡？
只有發揚出類拔萃的企業家精神，圍繞中國市場用戶群體，持續地技術創新、產品創新、模式創新，管理創新上不斷摸索，才有可能在中國市場成功。
如果不是「退出」傳言四起，亞馬遜電商都快被人們遺忘了——入華15年，從中國第二大電商，變成不足1%的小眾生意，它的存在感實在太微弱！
與美國總部蒸蒸日上形成鮮明對比，亞馬遜中國愈發緘默無聞。
有傳言，由於效益太差，中國區年會被取消；在西雅圖的年度彙報會，中國區的高管也總是最後發言，且時間最短。
2019年4月18日，久未發聲的亞馬遜中國確認，將於7月18日停止為第三方賣家提供賣家服務，未來將保留雲計算、Kindle與跨境貿易業務。
根據Analysys易觀2018年Q4中國網路零售B2C市場報告中的數據，天貓、京東分別占據了61.5%、24.2%的份額，而亞馬遜只有可憐的0.6%。在過去幾年，他們的市場份額從2008年巔峰時期的15.4%一路下滑到1%附近徘徊，在中國電商市場早已成了無足輕重的角色。
敗點一
疏於用戶體驗
一直以來亞馬遜對中國電商業務的管理，可以用時下還不算過時的詞來形容——佛系。
然而亞馬遜中國佛系的管理方式背離了中國電商競爭激烈的事實，佛系管理也表現得有些「不思進取」了。被中國電商「寵壞了」的中國用戶哪受得了你的佛系。
一次堪比慘痛的購物經歷，讓某媒體的研究總監Eastland很是懊惱。2018年7月，他在亞馬遜訂購了四件商品。
其中一件是某品牌沖牙器，屬於「海外自營」的人氣商品。但收貨後才發現，使用的電壓竟是110伏。詢問亞馬遜客服，對方讓用戶自行購買變壓器，但無產品鏈接提供，「既然銷往中國，為什麼不使用220伏電壓的產品？天貓上賣的這品牌，就是配的220伏市電」。
更悲催的是，當從本土電商購買變壓器後，發現產品無法使用。想退貨，客服讓將圖片發送到某指定郵箱，接下來就是無盡的等待。
Eastland認為，中國用戶已經被本土電商的高效「慣壞」，亞馬遜竟然還用郵件，其售後服務，實在令人堪憂。實際上，吐槽亞馬遜者絕非少數。據新浪黑貓投訴顯示，在亞馬遜中國電商平臺上，單方面取消訂單、出售二手或過期商品等問題時有發生，大量用戶不滿其服務態度和低效率回饋。
相較而言，中國本土電商的客服體系相對完善，至少可以通過即時通訊發送圖片，更不會有「貨品自行寄回美國」的奇葩案例出現。
更重要的是，技術與生態對於購物體驗的優化和改善：本土電商中，無論是短視頻內容的詳細頁，還是基於智能演算法的AI客服都已十分普遍，加之新興的直播生態等，進一步促進消費潛能。同時，通過大數據分析用戶行為，演算法推薦等已成為電商「標配」。
這一切，久而久之導致的結果是，15個年頭的國際電商巨鱷，以電商業務的撤離劃下句點。
當初滿身光環進入中國到如今黯然的退場，前後的落差讓不少人唏噓不已！相信很多人看到所謂的「亞馬遜退出中國」的時候，心情是複雜的，因為亞馬遜這個名稱對很多人來說是既熟悉又陌生的，熟悉的是當初它大名鼎鼎，大家或多或少會聽到過它的傳聞，甚至是在上面買過東西，陌生的是它似乎跟中國的消費者不在一個頻道，給了很多人不太好的消費體驗。
追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開始說起，這一年，淘寶和京東還在探索電商市場的生存法則，彼時亞馬遜已經頂著「全美最大的電子商務公司」的頭銜打入中國，並收購了卓越網。就在不少人以為亞馬遜將在中國電商市場掀起一場「腥風血雨」時，亞馬遜回以市場的，是光有雷聲而遲遲不見雨。
敗點二
执行效率低
2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，此時阿里的淘寶網成立還不到兩年，並且淘寶與eBay的戰爭還沒有結束。當時的亞馬遜有足夠多的時間去占領市場，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對卓越網後台的整合。
在之後的15年裏，中國電商市場發生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網易考拉等跨境電商也從興起到穩定，值得一提的還有用時三年突圍成功的黑馬拼多多。電商賽道擠滿了選手，競爭一如既往地激烈。
然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電商市場潛伏了15年也沒有做出大動作，亞馬遜中國似乎從未加入戰爭。只不過，不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了後面那步。有點惋惜，但更遺憾的是，亞馬遜好像什麼也沒帶走。
公開數據顯示，在中國電商市場的市場份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有15.8%的市場份額，這也是亞馬遜中國僅有的一次高峰值。隨後市場份額便逐年減少，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。
當亞馬遜電商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多多的市場份額分別是55.00%、25.20%、5.70%。數據充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進派的電商們擠壓，留給亞馬遜中國發展的空間是越來越小了，反而是以阿里、京東、拼多多形成的三足鼎立的格局是越來越穩定了。 市場份額連年降低讓亞馬遜中國不得不重新做出考慮，與其繼續在中國茍延殘喘，倒不如到他國開疆拓土。於是亞馬遜瞄準了印度市場，想必亞馬遜是想到電商格局還未成熟的印度市場，以此彌補在中國電商市場的遺憾。
話說回來，於中國電商市場而言，唯一不變的是永遠在變，亞馬遜中國的敗走與它滯後的市場意識不無關係，實際上其對中國市場判斷的遲鈍早就有跡可循。
敗點三
放不下身段
如果說亞馬遜剛來中國時的市場還是一片藍海，那麼從市場藍海一直等到紅海，亞馬遜在這個本該大展身手的中國市場，「翻船」了。有意思的是，關於此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，甚至有網友調侃道，「亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一個中國市場，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名。」
調侃歸調侃，但也不無道理。電商服務的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還是不夠用心。15年可以讓一個繈褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時間了解中國的消費者，但亞馬遜中國表現得更多的是不屑的態度。
都知道亞馬遜在美的電商品牌影響力巨大，因此業務能力毋庸置疑。於是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接進行複製黏貼，並以高姿態傲立市場。但水土不服導致其美式網站設計，以及幾乎不存在的行銷節日讓不少國內消費者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有做好市場調研。
而彼時的阿里、京東們為了迎合消費者偏向惠利的需求造出了各類促銷節，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場調研之後產生的市場效應，進一步抬高了阿里、京東們的商業價值。
實話說以上的低價格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費者的需求。只不過，亞馬遜高貴的身份似乎與激進的市場格格不入，接受不了「降級」競爭的亞馬遜中國只好選擇旁觀促銷競爭。亞馬遜就此錯過了與國內本土電商們正面交鋒的市場競爭，避開競爭也意味著亞馬遜中國失去了占領中國電商市場的機會。
另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費者的「不適」，也因此抓不住中國消費者的核心需求。
敗點四
不了解用戶
再者，亞馬遜中國對用戶的消費理念存在誤區。市場在變，用戶也在變。過去，興許消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但時過境遷，隨著互聯網推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加青睞於商品推薦機制。
況且對於本土電商而言，目的從來都不限於只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創造需求，創造源源不斷的需求。然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。
因為介面新聞曾經報導，張軍表示，「亞馬遜最核心的理念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。」這也就直接表達了亞馬遜將「滿足需求」的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會突出商品品牌給予消費者引導。
一步錯，步步錯。亞馬遜守舊的價值觀與國內被淘寶京東們充分教育的用戶消費觀背離，因為創造用戶需求已經成了國內電商市場的主流。也因此，在電商直播、電商KOL們持續輸出PUGC的時代，亞馬遜已經與這個時代背離，因為亞馬遜不搞直播，甚至商品的資訊介紹都是文字及圖片簡單的描述，吸引力度遠遠不如國內電商們。
總的來說，亞馬遜敗走中國主要的原因還是因為不夠了解中國消費者，以及不能遵循中國電商市場的變化。亞馬遜敗走中國，也為尚在中國的外資電商們留下了幾點血淚教訓。
敗走中國的前車之鑒
真正的勇士敢於直面慘澹的人生，亞馬遜這位美籍勇士正在面對中國電商市場不足1%的份額。從避開市場競爭，到用戶需求探索的脫節，亞馬遜在步步撤離中國市場。對於中國電商市場而言，亞馬遜是趕了個早集，但最後結束的時候卻什麼也沒有帶走。
在唏噓亞馬遜離開中國電商市場的之餘，亞馬遜的敗走有幾點啟示僅供尚在華的外資電商們參考。
第一，戰略要因地制宜。沒有人會否認亞馬遜在美國電商市場的成功，只不過亞馬遜在美的護甲反倒在中國成了軟肋。因為美國消費者與中國消費者的消費思維不一樣，行銷策略也好，網站設計也罷，所以外資電商們在制定市場戰略的時候，應該因地制宜根據消費者的消費習慣去改變戰略的實施。
另外，眾多外企在入駐他國市場時往往因為捨不得放權而導致市場回饋減速，這點是外企的通病，同時也是亞馬遜的心結。所以儘管亞馬遜已經入駐中國15年，並且已經換了幾屆中國區CEO，但是依然沒有改變中國是亞馬遜一個運營中心，而不是決策中心這個事實。
所以說，外資電商們既然已經確立了要在中國電商市場分羹的意識，那麼就應該信任與授權，並根據市場的變化即時改變市場戰略。外資電商們應該明白，束手束腳並不是謹慎，而很可能會讓企業錯過發展的最佳時期。
第二，本土化速度要快。一邊是阿里、京東、拼多多們以低價、廣告行銷奮血廝殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰。結局可想而知，戰到最後的阿里京東們都在中國電商界寫下了神話，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有意走得太慢，是別人走得太快了。
天下武功唯快不破。外資們在進入中國市場後，應該「入鄉隨俗」，接受中國電商市場的打法，比如折扣、促銷、行銷節日等惠利對中國消費者而言樂此不疲。因此外商們只有本土化速度足夠快，順著消費者思維去刺激消費者需求，才可能在短時間內將品牌知名度遠揚。
第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進入中國市場時最有占領先機的勝算，因為當時的阿里巴巴以及京東還沒有長成巨獸。但亞馬遜低估了競爭對手，在國際有著舉足輕重地位的亞馬遜秉著高姿態不願拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有足夠多的時間在競爭中不斷成長。
所以說，以傲慢的姿態低估了競爭對手是商界的禁忌，無論是外商還是中國本土企業，都應當放下對對手的偏見，放下對用戶需求的偏見，以及降低姿態順應市場，才可能在中國電商市場存有一方勢力。
呼喚互聯網企業家精神
其實歸根結底大家失敗的癥結只有一個，那就是沒有真正以中國用戶為中心。在不完善的環境下如何克服困難，贏得用戶，實現快速成長，是互聯網企業家的基本職責和最高使命。國外互聯網巨頭兵敗中國，根本的原因在於他們在中國喪失了企業家精神。不可否認，他們在美國本土的確是很具有企業家精神的。但是，這些優秀的創始人所代表的企業家精神根本沒有投射到中國市場。也就是說，他們公司的身子進到了中國市場，但他們的心從來就沒有進來過。這才是註定了他們最終結局的根本原因。只有真正解決這個問題，他們的中國命運才能真正扭轉，其他都是換湯不換藥。這些教訓，對於中國互聯網走出去，也一樣有借鑒意義。
無論是國內互聯網企業還是國外互聯網企業，要在中國市場成功（其他市場一樣），就必須讓自己的企業能夠具備強大的企業家精神。只有發揚出類拔萃的企業家精神，圍繞中國市場用戶群體，持續地技術創新、產品創新、模式創新管理創新上不斷摸索。也就是說，如果亞馬遜想在中國市場勝出，那麼，要麼貝佐斯或者一個類似貝佐斯第二這樣富有企業家精神的人，能夠真正紮進中國市場，貼近中國用戶，持之以恆，亞馬遜應該比任何一家國外企業，都懂得其中的奧妙。無論是國內還是國外互聯網企業，都是從眾多競爭對手脫穎而出的佼佼者。面臨這個巨大卻燙手的中國市場，以及看過了這麼多前赴後繼的殘兵敗將，應該是幡然而悟的時候了。至於貿易摩擦等因素，更不應該影響眾多真正企業家的理性判斷。而對於現在急切想打開全球化局面的中國互聯網企業來說，國外互聯網企業在中國市場的遭遇，又何嘗不是自己走出去的前車之鑒呢？