绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，其重要性引起越来越多管理者的关注，其思想和方法正在被许多企业所采用。但怎样根据企业本身的特点和管理现状建立一套行之有效的绩效管理系统，很多企业的管理者十分头痛和困惑，尤其从传统科研院所改制转企的企业，由于传统体制的烙印和管理上的薄弱，推动企业绩效管理工作更加困难。　　航天科工集团二院北京长峰广播通讯设备有限责任公司是一个成立刚刚10年，伴随着我们市场经济的发展而发展起来的一个企业。不同于一般的国有企业，或者是大国企，或者是独立的小国企。公司在研究所事业编制下，具备独立的法人资质，业务正处于飞速成长期。公司的主营业务集中在航天军工的防御制导雷达、军用或民用气象雷达、军用测量雷达、民用卫星接收、广播电视电子产品、高能物理加速器产品、激光加工设备、监测系统等机电一体化的产品领域。这些产品既有国家指令性的军工研制任务，也有一定的市场为导向的产品任务。总体来讲，以研制为主、生产为辅。以科研为主导，结合产品生产的项目特点，使公司的绩效管理有了一些不同于其他企业的特点。　　高科技、高技术企业的特点，决定了企业在项目管理中存在一定的特殊性。不同于一般企业的项目管理，可以遵照一定的规范的、易于界定的流程来管理。我们探讨的企业是一个航天军工企业，企业自身还存在一定的事业编制体制下的传统机制，同时，企业的生存和发展又不可避免的需要在传统航天军工项目的基础上，走向市场，争取一些横向的军品项目以及相当数量的民品项目。企业的项目管理存在多样化的特点。如何结合企业项目管理的实际情况，通过绩效管理的手段，促进企业发挥壮大是一个非常重要的管理课题。　　企业在发展过程中，出现了诸多在绩效管理方面积累的问题。团队协作和部门协调能力相对较弱。奖惩不规范，分配人为因素较多，晋升无章可依。基本是按某些主管的意识行事。制度建设不到位导致制度文化建设没起步，没有形成以制度为导向来影响公司管理层和员工行为的企业文化。绩效管理凭印象，没有量化。年底公司一级领导，统筹考虑一下，左右平衡一下，就是考核的结果。　　长峰广通公司从研究所发展而来，目前还没有形成独立的人力资源管理部门，相关管理依托上级单位来辅助完成，也没有其他所有制公司的完整的企业管理体系。实际上，上级的绩效管理制度仅仅执行到公司的管理层，公司内部的绩效管理制度有待完善。目前，公司的绩效管理制度则存在既不传统也不现代的特点。旧有的绩效管理方式继承自国有事业单位的传统体制，已经不再适应现代企业管理制度要求。　　研发项目激励机制不完善。企业试行了多年的项目管理方式，但在绩效管理上却没有相对应的机制来配合项目管理的开展。研发项目的激励措施停留在一把手年终拍板决定奖励说了算的阶段，缺少对项目研发人员必要的快速晋升渠道和职业生涯规划设计。长峰广通公司的企业的一把手决策权力大，使得企业在绩效管理过程中，没有行之有效的反馈制度，决策权力过于集中，决策结论过于武断。　　针对由事业体制的科研院所改制转变为企业的某研究所绩效管理为研究对象，通过对企业绩效管理的现状分析，找出了原有绩效考评方式中存在的问题，分析问题产生的原因，运用绩效管理的系列工具，重新建立了适应改制企业的绩效管理系统。　　通过分析企业不同项目类型的特点，企业在过去的管理中存在的问题。从项目团队和参与项目的个人两个维度相结合，制定了企业关键绩效考核指标体系。成立绩效管理考核小组，通过考核小组评价和项目组评价相结合的方式，实践关键绩效考核指标体系。　　围绕着企业的项目管理，我们去建立企业的项目绩效管理制度。一方面，这样的绩效管理方式要注重和项目管理的结合;一方面，我们要充分顾及到企业的传统，做到有破有立，有所保留。　　采用关键绩效法对项目团队和技术人员进行绩效考评制度的设计;在分析指标和科研项目的特性的关系以及知识型员工特点，设计了企业的绩效管理制度。为了绩效管理真正落实，从绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效沟通等方面，采用PDCA思路进行绩效管理制度的详细设计。建立研发人员的关键绩效考核指标体系，给决策提供可量化、可定性的参考依据，使得考核更加客观公正。考虑到研发生产均围绕项目展开，注重项目团队考核和个人考核的结合。针对长峰广通公司的项目多元化的特点，对项目的考核制度进行区别制定、区别量化。绩效管理建立管理团队，脱离过去仅仅由管理层简单决策的情况。摆脱过去单向的绩效管理机制。　　利用了绩效管理中常用的PDCA循环理论。在项目管理、项目运作的闭环中，与绩效管理闭环互相作用，制定企业的考核循环系统。注重了项目生命周期中不同的循环特点，结合企业层面的文化建设、相关项目管理体系建设，实践绩效管理PDCA循环。　　采用项目管理和绩效管理的互动的方式，关注了个人与团队绩效管理的关系。结合企业自身作为一个航天企业的特点，分析了绩效管理制度制定中的特殊的地方。　　采用绩效管理中的沟通和反馈理论。在绩效管理中，针对沟通和企业文化建设，着重讨论，分析了沟通和企业文化建设对于技术人员这一类知识型员工的重要性以及如何在绩效管理中实践技术人员沟通体系。摆脱仅仅是通过薪酬奖励来做为考核结果的情况，针对考核的结果，对项目管理、员工培训、员工职业规划作出动态调整。