国有城市建设投资公司（下文简称“城投”公司）产生于我国分税制改革与城镇化快速发展的背景之下,自90年代起步至今,它积极参与城市基础设施的融资、投资和建设,成为推进我国新型城镇化发展的一支重要力量。然而近年来,由于机制体制上的原因,再加上经营模式单一、管理方式简单和人才发展不能适应公司战略发展需要,城投公司弊端逐现,自身经营也难以为继,亦给城市发展埋下不少隐患,为此国家出台了一系列规范地方融资平台和防范地方债务风险的政策,督促城投公司转型升级,实现公司与城市发展和谐共生,相互促进。人力资源是企业的第一战略性资源,企业的转型升级必然要求人才向中高端发展,相应的人力资源管理机制体制实现新跨越。对于XY城投来说,转型升级是公司在新时代背景下决定生死存亡的战略性举措,然而人才及人力资源管理模式却成为最主要的制约因素,因此,如何顺应和支撑企业转型升级的要求,构建良好的战略人力资源管理体系,实施战略性的人力资源管理,实现企业与员工的共同发展以及人力资源的优化配置,无论从理论上和实践上都显得至关重要。本文采用文献研究和问卷调查相结合、定性分析和定量相结合的方法,从XY城投公司转型升级的内在要求出发,以问题为导向,探索了XY城投公司战略人力资源管理体系。论文阐述了人力资源基本理论以及战略人力资源管理推动企业转型升级发展理论,并在理论指导下深入分析了XY城投目前面临的人力资源管理粗放、人力资源配置无效、人力资源管理体系不健全特别是缺乏科学的人力资源管控体系等问题,随后论文针对XY城投的问题及成因,聚焦XY城投转型升级对人力资本管理提出的新要求,分析了城投公司战略转型与体制改革的特征,提出应通过人才招聘、开发与培训、人员配置、组织管控、薪酬绩效体系、信息化设施以及制度完善等工作来重构公司的战略人力资源管理体系,从而实现企业的转型升级。本文可能的创新点是在构建XY城投战略人力资源管理体系时,不仅完成了组织与规划、招聘与开发、薪酬与绩效等常规人力资源管理板块的设计,还结合企业特征增加了管控体系设计,对于XY城投这样的国企,管控体系的设计解决了各个层级、各个岗位的“权限”问题。岗位设计明确各个工作人员的职责,是“点”,管控体系明确岗位与岗位之间的交割权限,是“线”。点线结合,管控体系对上可以承接企业的战略目标,把大目标化解为小目标,让每个层级都可以围绕集团的中心工作各自发挥自己的职能作用,对下可以在岗位职责的基础上明确岗位权限,人人有权且人人有责,权责对等,让整个公司的运转有序。因此,构建战略人力资源管理相关体系是一个全新的内容,对于完善城投公司人力资源管理理论,提升我国城投公司人力资源管理水平具有一定的理论和实践意义,对于新形势下其他城投公司的转型升级也具有一定的借鉴意义。