随着企业管理的成熟化和竞争加剧,企业面临更加剧烈的成本压力,同时,随着企业在多地乃至全球开展业务,对各分支机构的管理也对企业的能力提出了更高的要求。而共享服务中心作为一种降本增效的创新组织形式,将重复性高、标准化程度高、作业频次高的业务流程进行集中化统一管理,能有效缓解大型集团企业的经营压力。通过企业内部部门的共享服务中心化案例研究,对评估该组织形式对企业创造的价值很有意义。本文以Z公司A产品线的客服部门为案例分析对象,借助所学的运营管理知识和过往工作经验,探究将Z公司A产品线的客服部门纳入共享服务中心的解决方案,将案例分析与理论方法相互结合进行相关研究。从介绍原客服部门的情况和刨析存在的问题作为开篇,借鉴已经运营成功的共享服务中心模式和组织架构,提出了将客服部门纳入共享服务中心的方案,并就纳入后出现的问题列出解决措施,以及评判最终的绩效改善结果。首先,在通过文献研究法梳理了关于运营管理、共享经济和共享服务中心相关的国内外研究成果之后,运用案例研究法阐述了跨国企业Z公司A产品线亚太区客户服务团队原本的运营模式、组织架构、业务流程和考核指标。随后归纳出如下主要问题:亚太各分子公司的流程不统一;自动化程度不够和跨系统跨时区沟通等原因导致业务处理速度慢;原绩效考核标准过于简化且未得到良好的监督执行;以及客户和供应商信息在各业务集团之间不通用造成整个公司内部的重复劳动和效率低下。其次,针对存在的问题,Z公司决定将该客户服务部门纳入已有的共享服务中心来管理,在共享服务中心里开辟一个新的商务模块,而共享服务中心已有的财务、人事、行政模块可以为商务模块提供借鉴。客服部门的重构包括运营模式、业务流程和组织架构,其和业务集团的关系从过去的从属关系变成新的业务伙伴关系,根据签署的SLA协议重构流程提供服务并收取费用,组织架构改地区分工为产品分工,形成涵盖整个亚太地区、跨A、B、C三个业务集团的共享服务提供部门。另外还设立了新的绩效考核标准,包括业务处理速度、客户满意度、业务总量和出错率,以及成本控制。最后,在整个客户服务部门共享服务化的重构过程中,公司管理层的制度、人员、信息系统方面的支持也必不可少。在具体实施过程中遇到的实际问题,也通过一系列保障措施如提高客户对新组织架构和新自助系统的适应性;在多个项目进展过程中保持系统的稳定性;降低内部员工流失率;持续降低人力成本等来进行应对,并且对照新设的绩效标准谋求改善最终提升了绩效。本文论证了共享服务中心这一个组织形式,对于除了财务人事以外的公司商务职能也同样适用,一定程度上丰富了共享服务方面的研究。相信该组织形式在未来会有更加广阔的运用空间,将给未来公司的架构调整带来更加深远的影响。