自2005年开始,C公司以惊人的速度扩张和壮大,业务量高速增长,2001年至2010年实现每年平均25%的销售增长。2007年底,C公司与SVDO整合之后,两个公司管理理念存在差异,采购流程一改再改,导致了工厂采购流程模糊、组织机构不完善。“工厂采购”和“亚太区采购”职责划分不清晰,互相推诿和扯皮现象时常存在,C公司战略采购策略优化势在必行。本文从C公司战略采购现状入手,从采购组织结构分析到供应商选择方法的分析,根据战略采购理论依据对其进行细分和优化,为公司采购部如何能够更好的执行采购只能提供了一些预测性的借鉴。优化后的成果主要体现在以下几个方面:(1)调整组织结构、岗位职责及绩效考核指标,规范采购流程及策略新组织结构对供应商的管理要求更加严格,更加有效,使C公司拥有更有力量的话语权,供应商也更愿意提供更好的产品和更优质的服务,这些都在无形中大大降低了C公司的采购成本,为供应商质量水平的提高,服务水平的提升奠定了一个坚实的基础。(2)实现了供应商选择方法的规范化有了规范的供应商选择方法,供应商定点小组成员集思广益,分析谈论出民主决议,充分体现了民主和公平,最大程度实现公司利益最大化,一定程度上避免了贿赂、回扣等不正当竞争和腐败的存在,同时很大程度规避了合同不规范、条款不清晰带来的潜在风险。(3)事业部特殊供应商放行制度帮助企业赢得更多的项目引入事业部特殊供应商放行制度充分体现了采购的灵活性,特殊放行不代表质量下降,在一定的原则指引下,C公司旨在保证运营成本和一定利润空间的前提下为客户寻找最适合的供应商,不再为战略供应商的高报价而发愁。(4)信息系统的引入,实现信息共享,管理共享引入电子商务采购平台SupplyOn系统,实现信息的单点录入、共享使用来实现流程之间的关联,消除信息孤岛现象,提升了信息共享的水平和质量,能够提高采购效率,规范业务流程,实现信息高度保密,实现快速决策、科学决策。(5)采购数据分析新方法帮助管理层客观评价采购业绩PPC方法较之以往的PPV方法是一种行之有效的数据管理方法,PPC数据分析法能最大限度的避免RCM和CCM的不作为,它是实实在在的数据,体现了两年间实际采购价格的变化趋势,管理者可以通过PPC%的值监控材料变化的合理性及是否符合公司的战略发展。最后,文章从战略采购计划、采购组织与业务流程再造、战略采购人员的选择标准及企业文化建设角度讨论了C公司战略采购策略优化方案的实施方法。战略采购策略优化是一个持续的过程,不是一劳永逸的,随着企业的发展和时间的变化,客户、竞争和环境的变化,重新优化采购策略是不可避免的,这样才能适应新的变化。