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［摘要］ 作为中国整体的铁路施工企业而言，每个具体施工的项目部是所有铁路施工企业生产经营的细胞，细胞的健康与否关乎整体的生产经营和盈利水平。铁路施工项目部普遍重视施工的组织生产，但对财务管理的内部控制和经营核算相对漠视，针对此情况，结合本人实际工作经验对具体施工项目部的财务内部控制的现状及完善做如下论述。
［关键词］ 铁路施工；内部控制；制度
1 综 述
财务内部控制，是指企业为了确保会计信息质量的真实可靠，保护资产的安全、完整，提高企业经营效益及效率，对有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
财务内部控制应当遵循如下几点基本原则：
（１）财务内部控制应当符合国家有关法律法规、本公司制度，以及本公司的实际情况。
（2）财务内部控制应当约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越财务内部控制的权力。
（3）财务内部控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（4）财务内部控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
（5）财务内部控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
（6）财务内部控制应随着外部经济环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
财务内部控制的目的是为了保证信息质量真实可靠、保护资产安全、提高经营管理效率，最终使净利润率最大化。
铁路施工项目部具体范围无外乎新建线路、既有线改造，具体施工项目包括桥梁涵洞、隧道、线路铺设、改移道岔、电气化改造等。无论是何种工程、何种项目，都与财务息息相关。财务部门除了对具体项目进行真实、实时地记录经济活动外，主要应发挥的职能是对项目具体经营活动进行监控、监督，对所有的经济活动进行分析、总结，最终提出合理化建议和意见或对违规经济活动进行纠正和监察，而财务活动的实质性意义也正在于财务分析和管理。财务人员不但要介入经济活动的整个过程，更重要的是充分发挥财务部门的监管作用，对项目部的所有业务进行内部控制和管理。
项目部施工单位是最底层的经济管理单位。目前体制下，一般项目部都设如下科室：综合办、技术科、物资设备科、财务（劳财）科、安检科及经营核算部门，项目部的领导班子成员包括：项目部经理、书记、总工程师（总经济师）和项目副经理。无论是项目部的领导班子成员抑或项目部的各科室，财务部门无疑是交通路口的“红绿灯”，所有科室、人员的业务活动都要经由财务部门进行开展并最终反映成原始的会计资料。
2 现 状
本人从事铁路施工项目部的财务主管已逾4年，所涉及的项目有“短平快”的地方铁路工程，既有线路改造工程，也有国家大型重点工程。经历过公司内部审计、国家铁路局“三标一体”检查及审计，也历经国家审计署的相关检查和审计，日常工作中与其他工总或建总下属工程局的施工项目部财务主管也有过学习与交流。
（１）普遍的观点认为项目部的财务主管只是履行了财务核算的基本职能：即对经济活动的记录；而对项目的整体管理、内部控制未予实行或实施不到位。形成了项目部的财务主管是“大出纳”，而财务科的出纳是“小出纳”的特殊现象。财务部门的真正职能未予充分发挥，项目部整体生产经营过程中亦未重视财务工作，不少既成的观念仍旧认为财务工作只是简单的“一收一付”，不需要也没必要介入到项目的经营管理中。一些项目部的领导或其他人员对财务工作的重要性未予充分认识，另外一些公司对财务人员在参与整体经营管理中的作用也未提高认识，故有时自上而下形成对财务工作的定性偏差。虽目前有了一定的认识和理解，也制定了许多内部控制的规章制度，但因财务人员的权、责、利没有比较完善的认可理念及支持，实际工作中财务部门很难全面有效地介入项目部的经营管理。
目前大部分项目部在资金审批模式上都是“项目经理一支笔”审批制，在对外拨付款项（工程款、材料款等）时，难免受到项目经理的个人情感、亲疏远近等影响，有时会出现项目经理未顾及财务部门提出的资金计划，而随意决定付多付少、付与不付的情况。
（2）公司的财务主管在项目部任职实施的是“财务派遣制”，其意义是让财务人员独立于项目部的人员管理、薪酬发放之外，其目的是让财务人员秉公执法，严格按财务制度进行日常工作，避免项目部有关人员的干涉和影响。“财务派遣制”的本意是对的，但却在很大程度忽略了人的社会性，尤其是在一些项目部的组成人员基本是跟随项目经理多年或是其组成人员是多年合作关系的情况下，财务人员若真正按照财务制度开展工作，那将面临两种可能：一是人际关系僵化，项目部的其他人员有可能消极应对财务部门所提出的管理规定，也可能会在人际交往中将财务人员孤立化，从而导致财务人员在项目部的工作无法开展；二是现场施工无法进行，比如财务人员若严格坚持无外协作业队准入证、无履约保证金、无合同、无结算、无合法发票不予付款的原则，若按此原则实施，项目部的前期现场工作将无法开展，几乎所有的项目部都面临此种问题，许多手续基本是后补才得以完善。
（3）项目部的外协作业队进场前的从业资格、施工组织能力、垫资水平、信誉度等许多涉及项目施工的资料财务人员无从得知，只有在日常的业务往来后才有所了解。许多外协作业队造成的验工计价不予盖章、现场完成量与验工计价不符、拖欠财务部门手续等财务人员无从监控。外协作业队的准入未经过招投标等手续即入场施工，许多安全隐患、违约隐患都未曾稽考更无从监管。另外一些项目部的材料采购的招投标工作及供货方考察等工作财务部门几乎从未参与。由此造成了一些不该出现的或是无法清理的预付账款，因对物资部门造成预付账款清理应承担责任的相关文件未予完善，故而实际清理预付账款的事项基本由财务部门进行催缴，这在内部控制规范上不大合理，也不符合绩效制度及奖罚规则。 （4）项目部的财务人员在岗位上与其他科室是同级，许多内部控制的实施主要由财务人员良好的人际关系进行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或项目领导进行配合。若财务人员一味严加管控，那么许多对财务工作存有偏见的人员将不再进行配合，情况恶化的还将对财务人员进行人格侮辱乃至人身攻击。要实现财务人员不再苦口婆心地“求”于人而是真正将制度落实到人，保证在实际上落实财务管理的规定和进行财务内部控制，这不但需要全体人员更新观念，更需要制度的健全和完善。
从国有企业的计划经济真正融入到现代市场经济，从国有企业“人治”理念到现代企业的“法治”思维，这不光是制度、体制的改变，最重要的是经营管理者理念的改变。国外或国内许多优秀企业的ＣＥＯ（Ｃｈｉｅｆ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｏｆｆｉｃｅｒ首席执行官）多是经由ＣＦＯ（Ｃｈｉｅｆ Fｉｎａｎｃｉａｌ Ｏｆｆｉｃｅｒ 首席财务总监）而来，类似企业其财务总监的地位亦是首当其冲的。一些大型股份制企业其财务总监或总会计师的首席制表明，其财务岗位的行业化、职能的专业化、地位的首要化是许多从国有企业改制到股份制企业所无可比拟的。脱体于国有制的企业在相当长时间内要彻底摆脱“人治”的管理理念和“家长作风”的管理模式，如何真正让财务人员充当“管家婆”的职位，我们还有相当长的一段路要走。
3 进一步完善财务内部控制的措施
（１）项目部组建伊始，根据实际情况由项目部各部门规范如下资料：
劳资部门：项目部组成人员信息表、项目部从事岗位人员情况表、外协作业队信息台账（包括：外协作业队“五证”检查表、外协作业队人员信息表、外协作业队准入信息表）、外协作业队及项目部岗前培训计划及特殊工种统计表等。
财务部门：公示制定项目部财务管理办法、备用金管理办法、低值易耗品管理办法、差价制度、电话费标准、应收账款及应付账款清理办法等。
物资部门：细化并落实材料供货方调研情况表及招投标计划、材料采购计划等。
安检部门：防护员培训日程表及上岗证的办理、项目安检管理办法等。
（2）在外协作业队管理中，尤其在项目部成立之初，要细化并落实如下信息：外协作业队的营业执照、资质、组织代码证、税务许可证、外协作业队准入证（即“五证” ）等正常合法的资料，调查其资产情况和资金情况，考察其在我单位或其他单位从事施工生产的组织能力、施工能力和垫资能力，有无重大事故、是否违约等，综合以上实际调查资料再行进行劳务承包洽谈。在获取上述信息中，财务人员应进行参与并提出决策建议，即便财务人员因客观原因未能参与，亦须将以上资料提供给财务人员，作为对其今后监控的依据。
在外协作业队日常管理中，财务人员实际的监控权利要落实到位。在日常的工作中，财务人员可能会遇到类似的问题：外协作业队缺失某些资料，财务人员欲不付款以约束其及时补充资料，而项目经理会以不付款将影响施工进度进行干预，形成缺失资料一补再补的现象，从而导致财务人员对对外协作业队监管流于口头形式而形不成实际约束。这种情况导致的结果是若双方发生法律纠纷，则我方在很大程度上将陷于被动局面。
外协作业队的验工计价管理公司一般都有明确的文件，但在实际操作中，财务人员会经常面临相关资料缺失的问题，若能实现大部分管理人员对财务工作重要性的认同，相信不会出现财务人员央求有关人员完善对外协作业队计价的情况，也不会出现动辄就以财务人员不付款而承担施工进度责任的无奈局面。
（3）在项目部的物资管理上，目前都有详细的管理规定，但在实际情况中，应对如下问题予以高度重视：物资部门应及时结算、索取发票，因工作不到位而形成的预付账款物资部门应签订清理责任书；对供货方先付款后发货的必须要签订预付账款合同；超标采购的材料必须有公司物资部出具的许可文书，物资部门应对材料价格上涨做详细分析。
（4）技术部门错误的技术交底造成的材料损失、现场二次组织施工、及其他事故，财务部门应进行监督、通报或上报。
（5）坚持进行项目部的月度经营分析：汇总通报上月经营情况，重点应对成本进行详细分析，对存在的经营风险进行商榷处理，对不符合或违反财务规定的现象进行通报、上报。
4 实施内部控制的关键问题
财务部门作为项目部的“心脏”，其地位应该是举足轻重的。实施内部控制的目的是控制成本、开源节流。而财务人员作为具体实施的组织者与参与者，其工作态度、工作方式既要考虑到人际关系、照顾到现场实际情况，又不能违反财务管理规定；在具体实施的工程中既要考虑到领导、其他部门的认可，又需向其明确实施内部控制的意义和效果。实际工作中难免遇到综合性的困难，这就涉及到财务人员的工作地位问题。
无论是实行财务派遣制或是其他方式，目前财务人员的地位仍是不容乐观。结合一些公司目前的管理模式和经营理念，本人认为，一方面要以渐进的方式让公司其他人员明确财务人员工作的范围、性质和意义，另一方面也要形成对其他科室有效的约束机制。单一地以财务文件约束、规范财务人员无疑是触一发而未及全身。
现在一些项目部已试行在项目部将财务主管纳入项目部领导班子成员的举措，本人认为这是个很好的试点，如此一来，既认可了财务人员的地位问题，又在实际内部控制中赋予财务人员更实际的权利，既解决了财务人员 “求”于人的问题，又实现的内部控制的顺利开展，可谓一举两得。
5 总 结
以上是本人结合实际工作与践行公司财务规定中发现的一些问题，并对实际存在的问题提出一些合理化的建议和意见。真正实现财务的内部控制是一项复杂而又长期的工作，既需要获得上级有关部门和公司的支持，又需要项目部有关人员的配合。要想真正融入市场经济的激烈竞争中，实现荣誉与效益并举，内部控制是必不可少的又是举足轻重的。相信不久的将来财务工作将会以更好的姿态出现在施工项目经营管理的每个环节。
主要参考文献
［１］ 林瑞锋．工程项目“两级”管理与成本控制［Ｊ］．石家庄铁道学院学报，2004（B5）.
［２］魏秀萍．企业内部会计控制的建立和完善［Ｊ］.现代审计与经济，２００6（５）.
［３］屈斐斐. 精细化财务管理［Ｊ］．商情，2011（35）.
［４］甘耀平．浅谈电力企业精细化财务管理［Ｊ］．科技资讯，2011（11）.
［关键词］ 铁路施工；内部控制；制度
1 综 述
财务内部控制，是指企业为了确保会计信息质量的真实可靠，保护资产的安全、完整，提高企业经营效益及效率，对有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
财务内部控制应当遵循如下几点基本原则：
（１）财务内部控制应当符合国家有关法律法规、本公司制度，以及本公司的实际情况。
（2）财务内部控制应当约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越财务内部控制的权力。
（3）财务内部控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（4）财务内部控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
（5）财务内部控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
（6）财务内部控制应随着外部经济环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
财务内部控制的目的是为了保证信息质量真实可靠、保护资产安全、提高经营管理效率，最终使净利润率最大化。
铁路施工项目部具体范围无外乎新建线路、既有线改造，具体施工项目包括桥梁涵洞、隧道、线路铺设、改移道岔、电气化改造等。无论是何种工程、何种项目，都与财务息息相关。财务部门除了对具体项目进行真实、实时地记录经济活动外，主要应发挥的职能是对项目具体经营活动进行监控、监督，对所有的经济活动进行分析、总结，最终提出合理化建议和意见或对违规经济活动进行纠正和监察，而财务活动的实质性意义也正在于财务分析和管理。财务人员不但要介入经济活动的整个过程，更重要的是充分发挥财务部门的监管作用，对项目部的所有业务进行内部控制和管理。
项目部施工单位是最底层的经济管理单位。目前体制下，一般项目部都设如下科室：综合办、技术科、物资设备科、财务（劳财）科、安检科及经营核算部门，项目部的领导班子成员包括：项目部经理、书记、总工程师（总经济师）和项目副经理。无论是项目部的领导班子成员抑或项目部的各科室，财务部门无疑是交通路口的“红绿灯”，所有科室、人员的业务活动都要经由财务部门进行开展并最终反映成原始的会计资料。
2 现 状
本人从事铁路施工项目部的财务主管已逾4年，所涉及的项目有“短平快”的地方铁路工程，既有线路改造工程，也有国家大型重点工程。经历过公司内部审计、国家铁路局“三标一体”检查及审计，也历经国家审计署的相关检查和审计，日常工作中与其他工总或建总下属工程局的施工项目部财务主管也有过学习与交流。
（１）普遍的观点认为项目部的财务主管只是履行了财务核算的基本职能：即对经济活动的记录；而对项目的整体管理、内部控制未予实行或实施不到位。形成了项目部的财务主管是“大出纳”，而财务科的出纳是“小出纳”的特殊现象。财务部门的真正职能未予充分发挥，项目部整体生产经营过程中亦未重视财务工作，不少既成的观念仍旧认为财务工作只是简单的“一收一付”，不需要也没必要介入到项目的经营管理中。一些项目部的领导或其他人员对财务工作的重要性未予充分认识，另外一些公司对财务人员在参与整体经营管理中的作用也未提高认识，故有时自上而下形成对财务工作的定性偏差。虽目前有了一定的认识和理解，也制定了许多内部控制的规章制度，但因财务人员的权、责、利没有比较完善的认可理念及支持，实际工作中财务部门很难全面有效地介入项目部的经营管理。
目前大部分项目部在资金审批模式上都是“项目经理一支笔”审批制，在对外拨付款项（工程款、材料款等）时，难免受到项目经理的个人情感、亲疏远近等影响，有时会出现项目经理未顾及财务部门提出的资金计划，而随意决定付多付少、付与不付的情况。
（2）公司的财务主管在项目部任职实施的是“财务派遣制”，其意义是让财务人员独立于项目部的人员管理、薪酬发放之外，其目的是让财务人员秉公执法，严格按财务制度进行日常工作，避免项目部有关人员的干涉和影响。“财务派遣制”的本意是对的，但却在很大程度忽略了人的社会性，尤其是在一些项目部的组成人员基本是跟随项目经理多年或是其组成人员是多年合作关系的情况下，财务人员若真正按照财务制度开展工作，那将面临两种可能：一是人际关系僵化，项目部的其他人员有可能消极应对财务部门所提出的管理规定，也可能会在人际交往中将财务人员孤立化，从而导致财务人员在项目部的工作无法开展；二是现场施工无法进行，比如财务人员若严格坚持无外协作业队准入证、无履约保证金、无合同、无结算、无合法发票不予付款的原则，若按此原则实施，项目部的前期现场工作将无法开展，几乎所有的项目部都面临此种问题，许多手续基本是后补才得以完善。
（3）项目部的外协作业队进场前的从业资格、施工组织能力、垫资水平、信誉度等许多涉及项目施工的资料财务人员无从得知，只有在日常的业务往来后才有所了解。许多外协作业队造成的验工计价不予盖章、现场完成量与验工计价不符、拖欠财务部门手续等财务人员无从监控。外协作业队的准入未经过招投标等手续即入场施工，许多安全隐患、违约隐患都未曾稽考更无从监管。另外一些项目部的材料采购的招投标工作及供货方考察等工作财务部门几乎从未参与。由此造成了一些不该出现的或是无法清理的预付账款，因对物资部门造成预付账款清理应承担责任的相关文件未予完善，故而实际清理预付账款的事项基本由财务部门进行催缴，这在内部控制规范上不大合理，也不符合绩效制度及奖罚规则。 （4）项目部的财务人员在岗位上与其他科室是同级，许多内部控制的实施主要由财务人员良好的人际关系进行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或项目领导进行配合。若财务人员一味严加管控，那么许多对财务工作存有偏见的人员将不再进行配合，情况恶化的还将对财务人员进行人格侮辱乃至人身攻击。要实现财务人员不再苦口婆心地“求”于人而是真正将制度落实到人，保证在实际上落实财务管理的规定和进行财务内部控制，这不但需要全体人员更新观念，更需要制度的健全和完善。
从国有企业的计划经济真正融入到现代市场经济，从国有企业“人治”理念到现代企业的“法治”思维，这不光是制度、体制的改变，最重要的是经营管理者理念的改变。国外或国内许多优秀企业的ＣＥＯ（Ｃｈｉｅｆ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｏｆｆｉｃｅｒ首席执行官）多是经由ＣＦＯ（Ｃｈｉｅｆ Fｉｎａｎｃｉａｌ Ｏｆｆｉｃｅｒ 首席财务总监）而来，类似企业其财务总监的地位亦是首当其冲的。一些大型股份制企业其财务总监或总会计师的首席制表明，其财务岗位的行业化、职能的专业化、地位的首要化是许多从国有企业改制到股份制企业所无可比拟的。脱体于国有制的企业在相当长时间内要彻底摆脱“人治”的管理理念和“家长作风”的管理模式，如何真正让财务人员充当“管家婆”的职位，我们还有相当长的一段路要走。
3 进一步完善财务内部控制的措施
（１）项目部组建伊始，根据实际情况由项目部各部门规范如下资料：
劳资部门：项目部组成人员信息表、项目部从事岗位人员情况表、外协作业队信息台账（包括：外协作业队“五证”检查表、外协作业队人员信息表、外协作业队准入信息表）、外协作业队及项目部岗前培训计划及特殊工种统计表等。
财务部门：公示制定项目部财务管理办法、备用金管理办法、低值易耗品管理办法、差价制度、电话费标准、应收账款及应付账款清理办法等。
物资部门：细化并落实材料供货方调研情况表及招投标计划、材料采购计划等。
安检部门：防护员培训日程表及上岗证的办理、项目安检管理办法等。
（2）在外协作业队管理中，尤其在项目部成立之初，要细化并落实如下信息：外协作业队的营业执照、资质、组织代码证、税务许可证、外协作业队准入证（即“五证” ）等正常合法的资料，调查其资产情况和资金情况，考察其在我单位或其他单位从事施工生产的组织能力、施工能力和垫资能力，有无重大事故、是否违约等，综合以上实际调查资料再行进行劳务承包洽谈。在获取上述信息中，财务人员应进行参与并提出决策建议，即便财务人员因客观原因未能参与，亦须将以上资料提供给财务人员，作为对其今后监控的依据。
在外协作业队日常管理中，财务人员实际的监控权利要落实到位。在日常的工作中，财务人员可能会遇到类似的问题：外协作业队缺失某些资料，财务人员欲不付款以约束其及时补充资料，而项目经理会以不付款将影响施工进度进行干预，形成缺失资料一补再补的现象，从而导致财务人员对对外协作业队监管流于口头形式而形不成实际约束。这种情况导致的结果是若双方发生法律纠纷，则我方在很大程度上将陷于被动局面。
外协作业队的验工计价管理公司一般都有明确的文件，但在实际操作中，财务人员会经常面临相关资料缺失的问题，若能实现大部分管理人员对财务工作重要性的认同，相信不会出现财务人员央求有关人员完善对外协作业队计价的情况，也不会出现动辄就以财务人员不付款而承担施工进度责任的无奈局面。
（3）在项目部的物资管理上，目前都有详细的管理规定，但在实际情况中，应对如下问题予以高度重视：物资部门应及时结算、索取发票，因工作不到位而形成的预付账款物资部门应签订清理责任书；对供货方先付款后发货的必须要签订预付账款合同；超标采购的材料必须有公司物资部出具的许可文书，物资部门应对材料价格上涨做详细分析。
（4）技术部门错误的技术交底造成的材料损失、现场二次组织施工、及其他事故，财务部门应进行监督、通报或上报。
（5）坚持进行项目部的月度经营分析：汇总通报上月经营情况，重点应对成本进行详细分析，对存在的经营风险进行商榷处理，对不符合或违反财务规定的现象进行通报、上报。
4 实施内部控制的关键问题
财务部门作为项目部的“心脏”，其地位应该是举足轻重的。实施内部控制的目的是控制成本、开源节流。而财务人员作为具体实施的组织者与参与者，其工作态度、工作方式既要考虑到人际关系、照顾到现场实际情况，又不能违反财务管理规定；在具体实施的工程中既要考虑到领导、其他部门的认可，又需向其明确实施内部控制的意义和效果。实际工作中难免遇到综合性的困难，这就涉及到财务人员的工作地位问题。
无论是实行财务派遣制或是其他方式，目前财务人员的地位仍是不容乐观。结合一些公司目前的管理模式和经营理念，本人认为，一方面要以渐进的方式让公司其他人员明确财务人员工作的范围、性质和意义，另一方面也要形成对其他科室有效的约束机制。单一地以财务文件约束、规范财务人员无疑是触一发而未及全身。
现在一些项目部已试行在项目部将财务主管纳入项目部领导班子成员的举措，本人认为这是个很好的试点，如此一来，既认可了财务人员的地位问题，又在实际内部控制中赋予财务人员更实际的权利，既解决了财务人员 “求”于人的问题，又实现的内部控制的顺利开展，可谓一举两得。
5 总 结
以上是本人结合实际工作与践行公司财务规定中发现的一些问题，并对实际存在的问题提出一些合理化的建议和意见。真正实现财务的内部控制是一项复杂而又长期的工作，既需要获得上级有关部门和公司的支持，又需要项目部有关人员的配合。要想真正融入市场经济的激烈竞争中，实现荣誉与效益并举，内部控制是必不可少的又是举足轻重的。相信不久的将来财务工作将会以更好的姿态出现在施工项目经营管理的每个环节。
主要参考文献
［１］ 林瑞锋．工程项目“两级”管理与成本控制［Ｊ］．石家庄铁道学院学报，2004（B5）.
［２］魏秀萍．企业内部会计控制的建立和完善［Ｊ］.现代审计与经济，２００6（５）.
［３］屈斐斐. 精细化财务管理［Ｊ］．商情，2011（35）.
［４］甘耀平．浅谈电力企业精细化财务管理［Ｊ］．科技资讯，2011（11）.