论文部分内容阅读
2006年刚刚结束，中国家用空调业2007年竞争角逐的硝烟又再次掀起。
中国目前正处于工业时代向后工业时代的转折点，工业生产的核心特征是“标准化基础上的规模经济”，而后工业生产是“个性竞争基础上的规模经济”。回顾2006年中国空调业竞争的局面，我们可以清晰地看到，家用空调业的发展进入了一个全新的时代：单纯追求规模经济的时代已终结，曲线市场整合、科技创新、策略调整、渠道深耕已经成为后工业时代最引人关注的博弈焦点。
博弈焦点一：曲线市场整合
2006年，中国家用空调市场竞争发展最明显的趋势之一就是整体销售规模增长的止步，市场垄断力量趋势进一步加强，品牌竞争逐渐进人寡头竞争的格局。各大品牌不是通过购并等传统方式实现市场的整合，而是通过提高研发速度、创新推广方式加速对行业的冼牌，从而实现曲线市场整合的结果。
整体销售规模增长止步最为明显的是在一级市场。长期以来海尔的主战场在一级市场，这对海尔来说要比其他品牌承担更大的压力。而海尔仍然能够保持市场领先地位，其自主品牌的巨大影响力、领先的产品研发和市场推广、优质完善的市场服务是主要原因。由于保持市场份额的压力，2006年度海尔空调在高、中、低端三线同时出击，凭借着海尔品牌的市场拉力，许多中小品牌受到巨大的冲击。
虽然中国空调业的过度竞争使LG等外资品牌遭受到了前所未有的挑战，但是外资品牌凭借强大的品牌实力和资金实力，逆势发力市场。2006年以来，LG全面推行蓝海战略，推出融合了空调和家居装饰品的万元左右的高端空调，这些空调尽管售价不菲，但依然畅销，并且在“家居化”空调这一细分市场占据了绝对优势。LG在高端空调领域上的出色品牌力表现，使得LG在某一细分市场上形成了强大的市场整合能力，并牢牢占据住这一细分市场的领导地位。
而以营销见长的美的，对行业认识和判断则领先于其他品牌。2006年度美的决策层把优化产品结构、提高品牌溢价作为策略重点，在一定程度上进一步完善了产品组合。并从下半年开始，加速技术研发速度，陆续推出“清润星”、“清净星”等多款具有技术前瞻性的产品，成功引领消费的趋势，从而达到强化自己市场势力的目的。
博弈焦点二：科技创新点燃消费引擎
当行业发展进入成熟期之后，一般性能的技术功能已无法承担起引领行业消费趋势发展的动力，消费者对行业的关注度开始不断降低，行业需要革新性的科技创新来重新点燃消费引擎。
2006年是美的空调全面实施“科技创新”发展战略的一年，美的在“315”发起“深度清冼”，在环保事业中引入清洗保养节能的新思路，给整个空调行业都带来巨大的影响。
在业界充斥着“泛标准化”的迷雾时，美的率先推出“标准集中化、白电3 C化”的创新理论。07冷年刚刚开局，美的连环推出的新品“三剑客”，将“3C化”理论付诸实践。“无水加湿”的“清润星”上市标志着空调产业进入“3C化”时代。
在06年空调行业举步维艰的逆境下，创新精神不仅让美的逆市飘红，一举成为内外销量的冠军，更迎来以服务和技术竞争代替粗放规模竞争的行业新时代。
作为大力推广健康空调的企业，海尔的健康节能产品近年来一直引领着行业的潮流。在倡导科技创新的2006年，海尔继续在健康空调的研发上下功夫，推出的高效直流双新风空调和“鲜风宝”受到了市场的欢迎，销量十分可观。海尔新品销售比例的大幅提升也直接带动了其赢利水平的提升。
在市场对节能产品需求不断增长的背景下，海信空调的变频优势更加明显。在2006年，海信继续秉承其多年来诉求的变频领先理念，从这个角度进入科技革新的尝试。海信借助社会节能意识的提高，加大了以变频为核心的节能产品的推广力度，获得了不俗的发展势头。
博弈焦点三：策略调整
市场销售增长的放缓必然导致竞争的加剧。而空调行业的寡头垄断趋势已经初步形成，消费形态与市场发展的快速变化，使得各大厂商只能不断根据形式进行相应策略调整，以最佳的资源调整去应对竞争。
2006年对于松下来说是市场运作最为艰苦的一年，因为2005年度结束时，由于市场变化以及自身策略的因素，松下在市场上遗留了比较大的库存。好在松下进入中国市场较早，其营销战略最为本土化，其操作也是最为贴近市场。因此，松下很快依靠自身的策略调整，提高分支机构对区域市场的管理能力，提高与代理商之间的市场协调能力，提高市场反应速度，实现对市场的强有力控制。
2006年是美的成功收购荣事达、华凌以来，进行内部整合的一年。通过组织架构调整，美的已经初步理顺了旗下各个品牌之间的纵向、横向关系。通过“横向矩阵式的管理结构”的实施，按照产品为纽带整合现有资源，可以增强同一产品线的协同作战能力，最大限度的加速各个产品在各自细分市场中的扩张速度。同时，美的通过“经营转型，管理提升”变革运动，重点加强了在千万产能规模基础上的上下游产业链的纵深协同，保证美的空调超大规模下的成本优势，增强了盈利能力。
博弈焦点之四：创新渠道管理
得渠道者得天下。在家电流通领域中，渠道永远是最强有力的市场扩张势力。对渠道进行创新式的管理，继续加强渠道深耕力量，是2006年中国家用空调的明显趋势之一。
2006年格力销量的逆势增长再次表明，稳定的渠道网络是其市场不断扩张的重要保证。格力独创的区域销售公司模式，大大的调动了渠道经销商与之合作的积极性，巩固了其在二、三级市场的优势地位。在2006年一级市场萎缩，二、三级市场增长的环境下，格力的销售量出现逆势增长就在情理之中。另外，2006年格力除了继续强化与五星的全面合作外，又与永乐实现了正常合作。同时在区域市场还通过代理商进人了苏宁、国美的卖场，曲线实现了与家电连锁的合作。格力的这种务实态度，对格力销售量的上升亦有一定的贡献。
长虹在2006年将渠道网络深挖作为品牌发展的策略重点之一。2006年开盘伊始，就显示出长虹空调强化渠道力量的决心。长虹在全国主要区域都召开了以“虹跃”为主题的经销商峰会，以品牌实力实施区域突破。同时，与苏宁、国美等家电大连锁签订全国销售协议，利用连锁渠道提升长虹在大中城市的市场份额和影响力。再次，重点巩固长虹在二、三、四级市场的强势地位，快速建立起长虹空调立体多元化的渠道体系。长虹在短短一年之间形成强大的区域优势，并把经销网络延伸到乡镇，这不是每个品牌都能轻易做到的。
格兰仕能够在2006年国内市场疲软的环境下，实现销售量的增长主要得益于其对渠道的创新式管理：一是实现渠道的深度分销；二是在“为你而变”的主导思想下采取多样的营销模式，既保持原有的区域代理制，又有新型的区域销售公司，还与家电连锁进行的深度合作。这些都是令格兰仕空调在2006年有较好表现的重要原因。
责编／马薪婷
中国目前正处于工业时代向后工业时代的转折点，工业生产的核心特征是“标准化基础上的规模经济”，而后工业生产是“个性竞争基础上的规模经济”。回顾2006年中国空调业竞争的局面，我们可以清晰地看到，家用空调业的发展进入了一个全新的时代：单纯追求规模经济的时代已终结，曲线市场整合、科技创新、策略调整、渠道深耕已经成为后工业时代最引人关注的博弈焦点。
博弈焦点一：曲线市场整合
2006年，中国家用空调市场竞争发展最明显的趋势之一就是整体销售规模增长的止步，市场垄断力量趋势进一步加强，品牌竞争逐渐进人寡头竞争的格局。各大品牌不是通过购并等传统方式实现市场的整合，而是通过提高研发速度、创新推广方式加速对行业的冼牌，从而实现曲线市场整合的结果。
整体销售规模增长止步最为明显的是在一级市场。长期以来海尔的主战场在一级市场，这对海尔来说要比其他品牌承担更大的压力。而海尔仍然能够保持市场领先地位，其自主品牌的巨大影响力、领先的产品研发和市场推广、优质完善的市场服务是主要原因。由于保持市场份额的压力，2006年度海尔空调在高、中、低端三线同时出击，凭借着海尔品牌的市场拉力，许多中小品牌受到巨大的冲击。
虽然中国空调业的过度竞争使LG等外资品牌遭受到了前所未有的挑战，但是外资品牌凭借强大的品牌实力和资金实力，逆势发力市场。2006年以来，LG全面推行蓝海战略，推出融合了空调和家居装饰品的万元左右的高端空调，这些空调尽管售价不菲，但依然畅销，并且在“家居化”空调这一细分市场占据了绝对优势。LG在高端空调领域上的出色品牌力表现，使得LG在某一细分市场上形成了强大的市场整合能力，并牢牢占据住这一细分市场的领导地位。
而以营销见长的美的，对行业认识和判断则领先于其他品牌。2006年度美的决策层把优化产品结构、提高品牌溢价作为策略重点，在一定程度上进一步完善了产品组合。并从下半年开始，加速技术研发速度，陆续推出“清润星”、“清净星”等多款具有技术前瞻性的产品，成功引领消费的趋势，从而达到强化自己市场势力的目的。
博弈焦点二：科技创新点燃消费引擎
当行业发展进入成熟期之后，一般性能的技术功能已无法承担起引领行业消费趋势发展的动力，消费者对行业的关注度开始不断降低，行业需要革新性的科技创新来重新点燃消费引擎。
2006年是美的空调全面实施“科技创新”发展战略的一年，美的在“315”发起“深度清冼”，在环保事业中引入清洗保养节能的新思路，给整个空调行业都带来巨大的影响。
在业界充斥着“泛标准化”的迷雾时，美的率先推出“标准集中化、白电3 C化”的创新理论。07冷年刚刚开局，美的连环推出的新品“三剑客”，将“3C化”理论付诸实践。“无水加湿”的“清润星”上市标志着空调产业进入“3C化”时代。
在06年空调行业举步维艰的逆境下，创新精神不仅让美的逆市飘红，一举成为内外销量的冠军，更迎来以服务和技术竞争代替粗放规模竞争的行业新时代。
作为大力推广健康空调的企业，海尔的健康节能产品近年来一直引领着行业的潮流。在倡导科技创新的2006年，海尔继续在健康空调的研发上下功夫，推出的高效直流双新风空调和“鲜风宝”受到了市场的欢迎，销量十分可观。海尔新品销售比例的大幅提升也直接带动了其赢利水平的提升。
在市场对节能产品需求不断增长的背景下，海信空调的变频优势更加明显。在2006年，海信继续秉承其多年来诉求的变频领先理念，从这个角度进入科技革新的尝试。海信借助社会节能意识的提高，加大了以变频为核心的节能产品的推广力度，获得了不俗的发展势头。
博弈焦点三：策略调整
市场销售增长的放缓必然导致竞争的加剧。而空调行业的寡头垄断趋势已经初步形成，消费形态与市场发展的快速变化，使得各大厂商只能不断根据形式进行相应策略调整，以最佳的资源调整去应对竞争。
2006年对于松下来说是市场运作最为艰苦的一年，因为2005年度结束时，由于市场变化以及自身策略的因素，松下在市场上遗留了比较大的库存。好在松下进入中国市场较早，其营销战略最为本土化，其操作也是最为贴近市场。因此，松下很快依靠自身的策略调整，提高分支机构对区域市场的管理能力，提高与代理商之间的市场协调能力，提高市场反应速度，实现对市场的强有力控制。
2006年是美的成功收购荣事达、华凌以来，进行内部整合的一年。通过组织架构调整，美的已经初步理顺了旗下各个品牌之间的纵向、横向关系。通过“横向矩阵式的管理结构”的实施，按照产品为纽带整合现有资源，可以增强同一产品线的协同作战能力，最大限度的加速各个产品在各自细分市场中的扩张速度。同时，美的通过“经营转型，管理提升”变革运动，重点加强了在千万产能规模基础上的上下游产业链的纵深协同，保证美的空调超大规模下的成本优势，增强了盈利能力。
博弈焦点之四：创新渠道管理
得渠道者得天下。在家电流通领域中，渠道永远是最强有力的市场扩张势力。对渠道进行创新式的管理，继续加强渠道深耕力量，是2006年中国家用空调的明显趋势之一。
2006年格力销量的逆势增长再次表明，稳定的渠道网络是其市场不断扩张的重要保证。格力独创的区域销售公司模式，大大的调动了渠道经销商与之合作的积极性，巩固了其在二、三级市场的优势地位。在2006年一级市场萎缩，二、三级市场增长的环境下，格力的销售量出现逆势增长就在情理之中。另外，2006年格力除了继续强化与五星的全面合作外，又与永乐实现了正常合作。同时在区域市场还通过代理商进人了苏宁、国美的卖场，曲线实现了与家电连锁的合作。格力的这种务实态度，对格力销售量的上升亦有一定的贡献。
长虹在2006年将渠道网络深挖作为品牌发展的策略重点之一。2006年开盘伊始，就显示出长虹空调强化渠道力量的决心。长虹在全国主要区域都召开了以“虹跃”为主题的经销商峰会，以品牌实力实施区域突破。同时，与苏宁、国美等家电大连锁签订全国销售协议，利用连锁渠道提升长虹在大中城市的市场份额和影响力。再次，重点巩固长虹在二、三、四级市场的强势地位，快速建立起长虹空调立体多元化的渠道体系。长虹在短短一年之间形成强大的区域优势，并把经销网络延伸到乡镇，这不是每个品牌都能轻易做到的。
格兰仕能够在2006年国内市场疲软的环境下，实现销售量的增长主要得益于其对渠道的创新式管理：一是实现渠道的深度分销；二是在“为你而变”的主导思想下采取多样的营销模式，既保持原有的区域代理制，又有新型的区域销售公司，还与家电连锁进行的深度合作。这些都是令格兰仕空调在2006年有较好表现的重要原因。
责编／马薪婷