论文部分内容阅读
低价并非低端，低价并非低利润，在吴海军的计划中，将来中国电脑市场上只剩下神舟和联想。
2003年卖5999元，2004年卖4999元，2005年卖3999元，2006年卖2999元——笔记本电脑市场售价逐年降一千，谁会这么干?——吴海军，神舟电脑有限公司董事长。
他要使笔记本电脑彻底“超值”，甚至要把笔记本电脑的售价降到1999元，他还考虑推出1000左右的学生用笔记本电脑。并且，低价策略也全面扩散到神舟的其它电脑产品上。
神舟电脑超强的价格杀伤力让电脑市场沸腾，许多同行觉得吴海军“疯了”。但很可能吴海军在偷着乐，他和他的新天下集团在神舟电脑的低价策略中成长，他放言自己凭着低价策略成为“IT界最赚钱的人”。
吴海军告诉记者，神舟电脑自2001年1月成立以来，已经占据了全国笔记本电脑市场的10％，同时在家用台式电脑市场表现也不俗。这离吴海军的梦想又近了一步：“三年后，贴牌、洋品牌都可能出局，笔记本品牌将只剩下联想和神舟!”
这种可能，离变成现实还有多远?
IT的冬天，神舟的夏天
2001年时，互联网的泡沫破灭，许多人惊呼IT的冬天来了；但吴海军认为电脑市场即将迎来绿肥红瘦的夏天。他的认识基于以下的判断：
“中国在2001年，电脑的家庭占有率在10—20％，还有80—90％的市场等待去开拓；而彩电的普及率基本上到了80—90％，那才是到了冬天。从产品的走势来看，电脑作为一个新兴产品，正在改变人们的生活方式，许多年轻人越来越离不开电脑，这必将带来巨大的市场。”
“任何一个产品，都分进入期和成熟期。电脑的市场占有率达到10％之前，是电脑行业的春天；占有率突破10％之后，市场竞争开始加剧，竞争更加火热，更多的人会使用电脑，电脑的暴利时代结束，行业由进入期转入成熟期，电脑的高科技面纱被揭掉，开始进入寻常百姓家。”
吴海军还看到，迄今为止PC还不是微利工业，依然有很大的价格下降空间，尤其是本来拥有更大降价空间的国外品牌，到目前为止价格只是略有下调而已。
由此，神舟电脑看到了一个以低价切入市场的战略机会，在“IT的冬天”中找到了“夏天”。
“万元以上的电脑，在中国来说都是阳春白雪，都不利于普及。神舟就是要让电脑从‘旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家’”，吴海军力推低价PC产品，并把笔记本电脑当作是神舟电脑市场中的重中之重。因为笔记本电脑正开始取代台式机成为整个电脑市场主流，而低价笔记本也正逐渐成为市场的主流。
“06年，神舟电脑的销量是76万台，其中笔记本电脑48万台。”吴海军告诉记者，“即使在06—07年，电脑的家庭占有率最多也就是是20—30％，所以电脑市场还有很大的空间。”
以“减法”造就产品蓝海
吴海军一直有这样的一个观念：电脑是拿来用的，不是拿来玩的，电脑的使命是要提高社会劳动生产率。
“神舟笔记本进人市场的时候，中国笔记本电脑市场的规模很小，所有的中国同行都是拿欧美配置、样式的笔记本在中国市场卖，这些笔记本电脑的许多功能在中国市场根本用不上，很浪费。这些同行对产品根本不进行修正，也不为消费者作任何的调整和思考。”
“神舟电脑的设计，用的是蓝海战略。在许多厂商用加法，不断增加笔记本电脑的性能、功能，在这种红海战略中拼得鲜血淋漓的时候，神舟笔记本用蓝海战略，用减法，根据我们的目标客户需要减掉一些不必要的功能，使它的成本下降，满足了很多人的需求。”
“神舟笔记本把不符合中国市场的东西都去掉”，吴海军这样解释神舟电脑的“简单”，“为了满足不同层次的消费者对笔记本电脑的需求，我们减少了一些没用的零部件配置比如笔记本的有些接口在中国市场没有用处，就去掉了；另外，3999-4999元这个价位的神舟笔记本把无线上网卡去掉了。如果有人买3999元的笔记本电脑，那他还愿意花一两千块钱的资费和一两千块钱的硬件费用，去买一个无线上网卡吗?”
吴海军就是要做更加适合消费者需要的电脑，把物超所值的产品奉献给消费者。
正是通过这种策略，神舟笔记本迅速崛起了。“短短三四年时候，遥遥领先，现在占到笔记本市场10％的份额，比除联想之外的PC厂商的笔记本市场份额的总和还多”，吴海军自信满满。
言语更为铿锵的是，虽然用的是“减法”，但吴海军坚持认为神舟电脑是行业的价值典范，批驳了竞争对手的“低价低质”之说：“低价低质，是某些厂商为了骗取客户购买的一个理由。在电脑产品上，由于电脑的核心零部件许多是相同的，神舟的CPU、硬盘、光驱跟同行是一模一样的。当有些人在网上说神舟电脑的硬盘响的时候，同行的电脑硬盘跟我们是一样响的。消费者说神舟电脑的CPU发热，或者网上说神舟电脑的CPU比较烫的时候，同行电脑的CPU也一定是一样的热，一样的烫，因为都是用一样的CPU。”
“说神舟电脑差，或者网上说神舟电脑有问题，都是竞争对手在污蔑神舟，因为确实神舟搅得他们心神不宁。神舟电脑是中国IT行业的价值典范!”
低价超值的秘密
尽管当神舟笔记本以4888元的价格面市时引起惊呼一片，但吴海军认为4888元并不是低价，因为“中国许多人的月收入还买不起一个这个价格的神舟笔记本”。
而且，“低价不是价格战”，吴海军说，因为“神舟从来不打价格战，从来不参照竞争对手来定价”。换句话说，吴海军自信神舟的低价是其他厂商难以企及的——“神舟电脑的利润，永远在10-20％之间，产品高于这个利润范围就会降价，低了就不干。”
“我们永远不会因为我们的竞争对手在消费者身上掠夺财富而去学他们。我们的产品该卖五干的就卖五千，哪怕竞争对手卖两万!我们只赚取合理的利润。”吴海军是有平民情结的人。
既然如此，那神舟电脑在成本控制上有什么高明的手段?吴海军指出了三条途径：
1、通过规模来降低成本。
“当一个产品售价在万元以上时，全年的销量不会超过100万台；售价8000元时，全年销量有500万台；售价5000元时，全年销量有1000万台；售价3000元时，全年销量能达到2000万台。”吴海军打了这么个比方，他的逻辑是低价带来高销量，高销量又促成规模生产，进而通过规模生产来降低成本。
2、通过创新来降低成本。
吴海军在这里举了两个例子。其一是喷漆。“IBM的笔记本电脑一直是黑色的，不怕划伤后留下痕迹，因为它的原料就是黑色的，不需喷漆。神舟的笔记本电脑也不喷漆，每台可因此节省20美元，按月销量5万台来算，仅此一项就可节省100万美元。”
其二是“按供应生产”。半导体行业有个“摩尔 定律”：IC(集成电路)上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这给市场带来的直接影响是新产品有更好的性能，但价格更低。电脑市场每隔18个月，电脑性能也会提高一倍，同时价格降低一半，这也促使原来的一些电脑关键部件进一步降价。神舟电脑就在其间捕捉机会进行采购，以便宜的价格获得性能不错的电脑部件，并且随机推出新品。“神舟电脑的产品更新速度，是每三个月全部更新。这个速度，行业内只有戴尔和神舟能做到。”吴海军说。
3、通过渠道创新来降低成本。
神舟采用连锁经营的方式来运作其销售渠道，在全国范围内有近1000家直销店，不需要像其它电脑厂商一样要支付庞大的渠道运营费用，这样就大大降低了渠道运营成本。
由于要做电脑的普及者，神舟电脑决定将销售及服务重心向更为广阔的四、五级市场倾斜。从06年12月到07年1月近两个月的时间里，神舟电脑在全国范围开设了近50家办事处，覆盖了81个地级市。在07年下半年，神舟电脑还将实行“千县千店”计划，让产品离中国大部分县级城市的消费者更近。
在神舟电脑的直销店里，消费者可以获得产品使用体验，并且可以直接购买。“直销店在四、五级市场，人员开支、房租都要低得多”，并且“消费者2门购买，省去了由订购带来的邮寄费，而神舟的整体物流配送降低了每台电脑的运输成本”。吴海军这样精打细算。
正在悄悄变化
笔记本电脑的普及，使它不再是简单的商务办公或个人移动计算工具，而是与用户个性、生活的空间环境、生活态度、生活方式等息息相关一位移动生活伴侣，而体验成为用户购买决策的重要因素。这对神舟的低价策略是个考验。
神舟电脑请超女明星李宇春代言，显然看中的是超女的粉丝群体——80后的年轻一代。但是，对这个新生代群体，神舟电脑的产品功能却单一地落在严肃的使用上，坚持一贯的“朴实”。这样的笔记本电脑能受到现在并不“朴实”的年轻人的欢迎吗?
吴海军说，“请李宇春代言，更多的是给神舟电脑带来了知名度”。对于一个以低价吸引购买的电脑品牌来说，不菲的广告费仅仅是换来知名度的增加，这样的投入似乎显得奢侈。
至少，对超女所代表的群体，低价不再是影响作购买决定的有力因素。
吴海军也在悄悄“变化”：电脑不仅是拿来用的，也是拿来玩的，现在的年轻人更需要快乐。神舟准备在网吧、游戏给消费者提供更多的产品。
无论如何，消费者总是愿意花更低的价钱，买到更好的产品。可供选择的产品越多，消费者就越挑剔。对于PC厂商而言，除非他们既富创意又能省钱地不断给消费者提供价值，否则他们难求主导地位，这对神舟电脑与其它厂商是一样的。
神舟电脑的成本控制是从生产到销售，随着神舟电脑全国办事处的建立，和“千县千店”计划的开展，销售体系的庞大与复杂，对神舟电脑自身的管理能力和资源配置无疑是个新考验。许多企业出问题，不是在“慢”上，而是在“快”上。
现在，5000元以下的笔记本已经比比皆是，就连惠普、戴尔、东芝这样的国际品牌也都参与了争夺。5000元以下，已经进入神舟电脑的价格区间，各电脑厂商们的服务比拼，对严格控制成本的神舟电脑来说，是否也要卷入其中，或完善售后服务体系，或追加对服务投入的比重呢?
神舟也在开拓新的路径。除了布局国内市场，随着戴尔前中国区总裁符标榜的加盟，神州开始了其国际化之旅，神舟电脑也开始获得海外订单。
挑战与渴望并存，而自称“要为中国人做点事的”吴海军仍然坚信，“神舟飞船是直线升空，神舟电脑也要直线增长。”
责编／郑彦 E-mail/[email protected]
2003年卖5999元，2004年卖4999元，2005年卖3999元，2006年卖2999元——笔记本电脑市场售价逐年降一千，谁会这么干?——吴海军，神舟电脑有限公司董事长。
他要使笔记本电脑彻底“超值”，甚至要把笔记本电脑的售价降到1999元，他还考虑推出1000左右的学生用笔记本电脑。并且，低价策略也全面扩散到神舟的其它电脑产品上。
神舟电脑超强的价格杀伤力让电脑市场沸腾，许多同行觉得吴海军“疯了”。但很可能吴海军在偷着乐，他和他的新天下集团在神舟电脑的低价策略中成长，他放言自己凭着低价策略成为“IT界最赚钱的人”。
吴海军告诉记者，神舟电脑自2001年1月成立以来，已经占据了全国笔记本电脑市场的10％，同时在家用台式电脑市场表现也不俗。这离吴海军的梦想又近了一步：“三年后，贴牌、洋品牌都可能出局，笔记本品牌将只剩下联想和神舟!”
这种可能，离变成现实还有多远?
IT的冬天，神舟的夏天
2001年时，互联网的泡沫破灭，许多人惊呼IT的冬天来了；但吴海军认为电脑市场即将迎来绿肥红瘦的夏天。他的认识基于以下的判断：
“中国在2001年，电脑的家庭占有率在10—20％，还有80—90％的市场等待去开拓；而彩电的普及率基本上到了80—90％，那才是到了冬天。从产品的走势来看，电脑作为一个新兴产品，正在改变人们的生活方式，许多年轻人越来越离不开电脑，这必将带来巨大的市场。”
“任何一个产品，都分进入期和成熟期。电脑的市场占有率达到10％之前，是电脑行业的春天；占有率突破10％之后，市场竞争开始加剧，竞争更加火热，更多的人会使用电脑，电脑的暴利时代结束，行业由进入期转入成熟期，电脑的高科技面纱被揭掉，开始进入寻常百姓家。”
吴海军还看到，迄今为止PC还不是微利工业，依然有很大的价格下降空间，尤其是本来拥有更大降价空间的国外品牌，到目前为止价格只是略有下调而已。
由此，神舟电脑看到了一个以低价切入市场的战略机会，在“IT的冬天”中找到了“夏天”。
“万元以上的电脑，在中国来说都是阳春白雪，都不利于普及。神舟就是要让电脑从‘旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家’”，吴海军力推低价PC产品，并把笔记本电脑当作是神舟电脑市场中的重中之重。因为笔记本电脑正开始取代台式机成为整个电脑市场主流，而低价笔记本也正逐渐成为市场的主流。
“06年，神舟电脑的销量是76万台，其中笔记本电脑48万台。”吴海军告诉记者，“即使在06—07年，电脑的家庭占有率最多也就是是20—30％，所以电脑市场还有很大的空间。”
以“减法”造就产品蓝海
吴海军一直有这样的一个观念：电脑是拿来用的，不是拿来玩的，电脑的使命是要提高社会劳动生产率。
“神舟笔记本进人市场的时候，中国笔记本电脑市场的规模很小，所有的中国同行都是拿欧美配置、样式的笔记本在中国市场卖，这些笔记本电脑的许多功能在中国市场根本用不上，很浪费。这些同行对产品根本不进行修正，也不为消费者作任何的调整和思考。”
“神舟电脑的设计，用的是蓝海战略。在许多厂商用加法，不断增加笔记本电脑的性能、功能，在这种红海战略中拼得鲜血淋漓的时候，神舟笔记本用蓝海战略，用减法，根据我们的目标客户需要减掉一些不必要的功能，使它的成本下降，满足了很多人的需求。”
“神舟笔记本把不符合中国市场的东西都去掉”，吴海军这样解释神舟电脑的“简单”，“为了满足不同层次的消费者对笔记本电脑的需求，我们减少了一些没用的零部件配置比如笔记本的有些接口在中国市场没有用处，就去掉了；另外，3999-4999元这个价位的神舟笔记本把无线上网卡去掉了。如果有人买3999元的笔记本电脑，那他还愿意花一两千块钱的资费和一两千块钱的硬件费用，去买一个无线上网卡吗?”
吴海军就是要做更加适合消费者需要的电脑，把物超所值的产品奉献给消费者。
正是通过这种策略，神舟笔记本迅速崛起了。“短短三四年时候，遥遥领先，现在占到笔记本市场10％的份额，比除联想之外的PC厂商的笔记本市场份额的总和还多”，吴海军自信满满。
言语更为铿锵的是，虽然用的是“减法”，但吴海军坚持认为神舟电脑是行业的价值典范，批驳了竞争对手的“低价低质”之说：“低价低质，是某些厂商为了骗取客户购买的一个理由。在电脑产品上，由于电脑的核心零部件许多是相同的，神舟的CPU、硬盘、光驱跟同行是一模一样的。当有些人在网上说神舟电脑的硬盘响的时候，同行的电脑硬盘跟我们是一样响的。消费者说神舟电脑的CPU发热，或者网上说神舟电脑的CPU比较烫的时候，同行电脑的CPU也一定是一样的热，一样的烫，因为都是用一样的CPU。”
“说神舟电脑差，或者网上说神舟电脑有问题，都是竞争对手在污蔑神舟，因为确实神舟搅得他们心神不宁。神舟电脑是中国IT行业的价值典范!”
低价超值的秘密
尽管当神舟笔记本以4888元的价格面市时引起惊呼一片，但吴海军认为4888元并不是低价，因为“中国许多人的月收入还买不起一个这个价格的神舟笔记本”。
而且，“低价不是价格战”，吴海军说，因为“神舟从来不打价格战，从来不参照竞争对手来定价”。换句话说，吴海军自信神舟的低价是其他厂商难以企及的——“神舟电脑的利润，永远在10-20％之间，产品高于这个利润范围就会降价，低了就不干。”
“我们永远不会因为我们的竞争对手在消费者身上掠夺财富而去学他们。我们的产品该卖五干的就卖五千，哪怕竞争对手卖两万!我们只赚取合理的利润。”吴海军是有平民情结的人。
既然如此，那神舟电脑在成本控制上有什么高明的手段?吴海军指出了三条途径：
1、通过规模来降低成本。
“当一个产品售价在万元以上时，全年的销量不会超过100万台；售价8000元时，全年销量有500万台；售价5000元时，全年销量有1000万台；售价3000元时，全年销量能达到2000万台。”吴海军打了这么个比方，他的逻辑是低价带来高销量，高销量又促成规模生产，进而通过规模生产来降低成本。
2、通过创新来降低成本。
吴海军在这里举了两个例子。其一是喷漆。“IBM的笔记本电脑一直是黑色的，不怕划伤后留下痕迹，因为它的原料就是黑色的，不需喷漆。神舟的笔记本电脑也不喷漆，每台可因此节省20美元，按月销量5万台来算，仅此一项就可节省100万美元。”
其二是“按供应生产”。半导体行业有个“摩尔 定律”：IC(集成电路)上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这给市场带来的直接影响是新产品有更好的性能，但价格更低。电脑市场每隔18个月，电脑性能也会提高一倍，同时价格降低一半，这也促使原来的一些电脑关键部件进一步降价。神舟电脑就在其间捕捉机会进行采购，以便宜的价格获得性能不错的电脑部件，并且随机推出新品。“神舟电脑的产品更新速度，是每三个月全部更新。这个速度，行业内只有戴尔和神舟能做到。”吴海军说。
3、通过渠道创新来降低成本。
神舟采用连锁经营的方式来运作其销售渠道，在全国范围内有近1000家直销店，不需要像其它电脑厂商一样要支付庞大的渠道运营费用，这样就大大降低了渠道运营成本。
由于要做电脑的普及者，神舟电脑决定将销售及服务重心向更为广阔的四、五级市场倾斜。从06年12月到07年1月近两个月的时间里，神舟电脑在全国范围开设了近50家办事处，覆盖了81个地级市。在07年下半年，神舟电脑还将实行“千县千店”计划，让产品离中国大部分县级城市的消费者更近。
在神舟电脑的直销店里，消费者可以获得产品使用体验，并且可以直接购买。“直销店在四、五级市场，人员开支、房租都要低得多”，并且“消费者2门购买，省去了由订购带来的邮寄费，而神舟的整体物流配送降低了每台电脑的运输成本”。吴海军这样精打细算。
正在悄悄变化
笔记本电脑的普及，使它不再是简单的商务办公或个人移动计算工具，而是与用户个性、生活的空间环境、生活态度、生活方式等息息相关一位移动生活伴侣，而体验成为用户购买决策的重要因素。这对神舟的低价策略是个考验。
神舟电脑请超女明星李宇春代言，显然看中的是超女的粉丝群体——80后的年轻一代。但是，对这个新生代群体，神舟电脑的产品功能却单一地落在严肃的使用上，坚持一贯的“朴实”。这样的笔记本电脑能受到现在并不“朴实”的年轻人的欢迎吗?
吴海军说，“请李宇春代言，更多的是给神舟电脑带来了知名度”。对于一个以低价吸引购买的电脑品牌来说，不菲的广告费仅仅是换来知名度的增加，这样的投入似乎显得奢侈。
至少，对超女所代表的群体，低价不再是影响作购买决定的有力因素。
吴海军也在悄悄“变化”：电脑不仅是拿来用的，也是拿来玩的，现在的年轻人更需要快乐。神舟准备在网吧、游戏给消费者提供更多的产品。
无论如何，消费者总是愿意花更低的价钱，买到更好的产品。可供选择的产品越多，消费者就越挑剔。对于PC厂商而言，除非他们既富创意又能省钱地不断给消费者提供价值，否则他们难求主导地位，这对神舟电脑与其它厂商是一样的。
神舟电脑的成本控制是从生产到销售，随着神舟电脑全国办事处的建立，和“千县千店”计划的开展，销售体系的庞大与复杂，对神舟电脑自身的管理能力和资源配置无疑是个新考验。许多企业出问题，不是在“慢”上，而是在“快”上。
现在，5000元以下的笔记本已经比比皆是，就连惠普、戴尔、东芝这样的国际品牌也都参与了争夺。5000元以下，已经进入神舟电脑的价格区间，各电脑厂商们的服务比拼，对严格控制成本的神舟电脑来说，是否也要卷入其中，或完善售后服务体系，或追加对服务投入的比重呢?
神舟也在开拓新的路径。除了布局国内市场，随着戴尔前中国区总裁符标榜的加盟，神州开始了其国际化之旅，神舟电脑也开始获得海外订单。
挑战与渴望并存，而自称“要为中国人做点事的”吴海军仍然坚信，“神舟飞船是直线升空，神舟电脑也要直线增长。”
责编／郑彦 E-mail/[email protected]