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企业名称：盛大网络发展有限公司
主营业务：网络游戏、娱乐服务
掌门人：陈天桥
创立时间：１９９９年１１月
模式路径：
从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，从而成为现今中国新经济的代表企业之一。
模式目标：
保持、提高在中国网络游戏产业中的地位，“打造成一个互动娱乐媒体公司，类似‘迪斯尼’的多元化媒体帝国。”
模式回放：
盛大通过获取游戏授权和出售游戏点卡将互联网的泡沫转变为真金白银后，即开始了规划自己宏伟构思的三部曲：1.上市融资；2.丰富完善自身产业链；3.对主营业务的拓展与创新，将自己定位在拥有核心知识产权和为广泛受众群体提供综合娱乐服务的运营商，摆脱网络游戏同质化竞争的威胁，从而奠定自己的领先地位。
2001年6月29日，盛大网络和韩国Actoz公司签订授权协议，以30万美元的版权费和27%的分成，取得韩国网络游戏《传奇》的运营权。经过谈判，盛大从中国电信取得了公测期免费的带宽和服务器。11月底，《传奇》游戏开始收费，仅仅用了一个月，就完全收回了投资。盛大《传奇》迅速登上各软件销售排行榜的首位并成功地改变了游戏产业的格局，仅仅用了一年半的时间，《传奇》已经占据中国网络游戏68%的市场份额。当年盛大收入超过千万元，2002年收入2.5亿元人民币。
盛大从出售游戏点卡获得利润开始，一直不断矫正自己的商业模式。在市场上，由于面对《传奇》的源代码泄露的威胁，市场“私服”泛滥（私服指私设服务器，网络游戏都是付费登陆，而私设服务器却是免费登陆），技术支持无法保证，导致用户频出怨言，而与韩国母公司Actoz的合作在分成比例上各执一词，直至对簿公堂。后虽以较大代价和解（版权费由30万美元调至400万美元，向Actoz支付的分成比例上调至29%），然而最终知识产权没有握在自己手中，实在是制约盛大发展的最大祸患。
痛定思痛的盛大开始对经营方向做出重大调整，决定从网络游戏代理商转变为主营自主产权产品的开发商。在具体手段上选择利用国际资本完善产业链的宏伟构思。
从2003年1月收购国内移动领域和棋牌领域的知名企业深圳风林火山公司开始，盛大不断向产业链上下游扩张延伸，建立了自己在网络游戏的垄断地位。盛大除了投资成立上海盛锦软件开发公司，还在日本投资了游戏开发公司BOTHTEC，在美国收购了一家核心网络引擎技术公司ZONA.Inc，推出网络游戏平台一体化的短信增值服务和开发网络游戏周边产品。2005年2月10日，盛大与其控股公司Skyline Media Limited通过在二级市场交易以现金与换股方式购买新浪19.5%股份，预示着盛大在不断完善丰富自己的核心赢利模式的同时，并向门户网站发展。
2004年5月13日，盛大在纳斯达克上市募集资金1.518亿美元，11月29日，挟资本之力的盛大成功地收购韩国Actoz公司29%的股份，一系列辗转腾挪的动作终于胜利完成控制《传奇》母公司的目标。这一收购标志着盛大编织产业链之梦的基本完成：在产业链的下游，盛大收购了全国最大的网吧管理软件公司；上游拿下了游戏开发商这一重要基地，牢牢地控制了热门网游《传奇》和《A3》的知识产权；同时又间接控制了国内的竞争对手，巩固了自己在大陆网游市场上的垄断地位，并且为盛大跃升到国际核心网游产业平台铺平了道路。
为了改变单一赢利模式的脆弱性和摆脱市场跟随者的威胁，盛大打造了一个“互动娱乐媒体”概念，打破了网游产业传统的体验传输方式，将人与电脑扩展到了人与手机、人与电视、人与PDA、人与游戏机等一切在接触中能够迸发体验的实物上。为了实现这个目标，盛大与多家专业公司合作，开发一种把中国的3亿台电视机转变为在线游戏机的机顶盒。有了这个计划，盛大的游戏用户群从二十几岁的年轻人扩大到中年人，更能让盛大在线销售电影、音乐和其他内容。同时将广告纳入这个平台以进一步拓展收入来源，盛大要走一条“迪斯尼”的道路，建造一个“传奇”立体化的娱乐世界。
◆短期突破：★★★★★★
2003年盛大销售收入6.5亿元，税后利润3亿元，占领46%的市场份额；2004年盛大销售额是13.6亿元，利润是6.09亿元。在过去的三年里，公司毛利一直保持在60％左右的速度增长，已成长为网游产业的领导者。
◆远期成长：★★★★★
盛大通过对整个产业链的完全控制确保了自己在行业的核心竞争力，互动媒体娱乐帝国的概念不仅仅摆脱了传统单一商业模式的脆弱和竞争对手的追随，更重要的是展示了新经济极富魅力的可预见未来；单纯的股份构成和引进职业化管理团队为盛大的远期成长打下了一个坚实的基础。
◆管理保障：★★★★★★
盛大建成了一个全国性的销售、收费网络和服务器网络，不仅具备独立研发能力，也具备游戏本地化运营的丰富经验。盛大的每一款游戏都有专门的团队管理，负责制定运营计划、调配内部资源，并且为虚拟社区进行定时维护。2004年，盛大邀请前微软中国区总裁唐骏加盟，标志着向成熟的公众公司过渡，陈天桥完成了创业者到企业家的转变。
◆风险控制：★★★★★
在基础产业，盛大通过自主研发、战略合资或合作、兼并收购以及引进代理产品，增加基础设施投资，进一步增强盛大的游戏运营平台；积极拓展其他的在线娱乐平台，利用现有用户群、销售和收费网络，进一步丰富自己的赢利模式。
盛大通过资本手段进行产业链整合的战略运作显得尤为娴熟，对韩国母公司的收购标志着自己对知识产权的核心掌控，但是要将跨国界的团队融为一体，尚需要时间的验证。
分析师评价
陈春花：
华南理工大学工商管理学院教授，山东六和集团总裁
在今天的市场环境中，不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而是产业链、价值链之间的竞争，谁能够率先进入到这样一个竞争的状态，谁就可以成为行业的领袖。以往我一直以可口可乐最为推崇的对象，因为可口可乐一直坚持这样的战略：成为价值链的管理者，所以在可口可乐的整个发展历程中，你看到的都是不断的确定价值链上每一个环节的价值，自己专注于价值链的开发、提升和管理，从而牢牢地把握住碳酸饮料的国际地位。今天的盛大所运用的模式正是产业链和价值链策略在新技术领域的突出体现。产业链和价值链管理的模式要求企业能够对顾客价值做导入性的贡献，换个角度说就是需要企业具有核心技术，盛大反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，标志着自己对知识产权的核心掌控，大力整合下游网吧销售终端也意味着盛大拥有了运用产业链和价值链管理的能力。
但是我们还需要看到，盛大所代表的新经济模式，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市以及风险资本史无前例的增长。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。这个时期最明显的特征是把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降，盛大也同样面临这样一个舞台，因此盛大实现了商业模式创新和股东价值，但是生产力和速度方面还比较欠缺，如果不能够以生产力和速度取胜，那么开放舞台所带来的是更多新的企业成长起来。
主营业务：网络游戏、娱乐服务
掌门人：陈天桥
创立时间：１９９９年１１月
模式路径：
从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，从而成为现今中国新经济的代表企业之一。
模式目标：
保持、提高在中国网络游戏产业中的地位，“打造成一个互动娱乐媒体公司，类似‘迪斯尼’的多元化媒体帝国。”
模式回放：
盛大通过获取游戏授权和出售游戏点卡将互联网的泡沫转变为真金白银后，即开始了规划自己宏伟构思的三部曲：1.上市融资；2.丰富完善自身产业链；3.对主营业务的拓展与创新，将自己定位在拥有核心知识产权和为广泛受众群体提供综合娱乐服务的运营商，摆脱网络游戏同质化竞争的威胁，从而奠定自己的领先地位。
2001年6月29日，盛大网络和韩国Actoz公司签订授权协议，以30万美元的版权费和27%的分成，取得韩国网络游戏《传奇》的运营权。经过谈判，盛大从中国电信取得了公测期免费的带宽和服务器。11月底，《传奇》游戏开始收费，仅仅用了一个月，就完全收回了投资。盛大《传奇》迅速登上各软件销售排行榜的首位并成功地改变了游戏产业的格局，仅仅用了一年半的时间，《传奇》已经占据中国网络游戏68%的市场份额。当年盛大收入超过千万元，2002年收入2.5亿元人民币。
盛大从出售游戏点卡获得利润开始，一直不断矫正自己的商业模式。在市场上，由于面对《传奇》的源代码泄露的威胁，市场“私服”泛滥（私服指私设服务器，网络游戏都是付费登陆，而私设服务器却是免费登陆），技术支持无法保证，导致用户频出怨言，而与韩国母公司Actoz的合作在分成比例上各执一词，直至对簿公堂。后虽以较大代价和解（版权费由30万美元调至400万美元，向Actoz支付的分成比例上调至29%），然而最终知识产权没有握在自己手中，实在是制约盛大发展的最大祸患。
痛定思痛的盛大开始对经营方向做出重大调整，决定从网络游戏代理商转变为主营自主产权产品的开发商。在具体手段上选择利用国际资本完善产业链的宏伟构思。
从2003年1月收购国内移动领域和棋牌领域的知名企业深圳风林火山公司开始，盛大不断向产业链上下游扩张延伸，建立了自己在网络游戏的垄断地位。盛大除了投资成立上海盛锦软件开发公司，还在日本投资了游戏开发公司BOTHTEC，在美国收购了一家核心网络引擎技术公司ZONA.Inc，推出网络游戏平台一体化的短信增值服务和开发网络游戏周边产品。2005年2月10日，盛大与其控股公司Skyline Media Limited通过在二级市场交易以现金与换股方式购买新浪19.5%股份，预示着盛大在不断完善丰富自己的核心赢利模式的同时，并向门户网站发展。
2004年5月13日，盛大在纳斯达克上市募集资金1.518亿美元，11月29日，挟资本之力的盛大成功地收购韩国Actoz公司29%的股份，一系列辗转腾挪的动作终于胜利完成控制《传奇》母公司的目标。这一收购标志着盛大编织产业链之梦的基本完成：在产业链的下游，盛大收购了全国最大的网吧管理软件公司；上游拿下了游戏开发商这一重要基地，牢牢地控制了热门网游《传奇》和《A3》的知识产权；同时又间接控制了国内的竞争对手，巩固了自己在大陆网游市场上的垄断地位，并且为盛大跃升到国际核心网游产业平台铺平了道路。
为了改变单一赢利模式的脆弱性和摆脱市场跟随者的威胁，盛大打造了一个“互动娱乐媒体”概念，打破了网游产业传统的体验传输方式，将人与电脑扩展到了人与手机、人与电视、人与PDA、人与游戏机等一切在接触中能够迸发体验的实物上。为了实现这个目标，盛大与多家专业公司合作，开发一种把中国的3亿台电视机转变为在线游戏机的机顶盒。有了这个计划，盛大的游戏用户群从二十几岁的年轻人扩大到中年人，更能让盛大在线销售电影、音乐和其他内容。同时将广告纳入这个平台以进一步拓展收入来源，盛大要走一条“迪斯尼”的道路，建造一个“传奇”立体化的娱乐世界。
◆短期突破：★★★★★★
2003年盛大销售收入6.5亿元，税后利润3亿元，占领46%的市场份额；2004年盛大销售额是13.6亿元，利润是6.09亿元。在过去的三年里，公司毛利一直保持在60％左右的速度增长，已成长为网游产业的领导者。
◆远期成长：★★★★★
盛大通过对整个产业链的完全控制确保了自己在行业的核心竞争力，互动媒体娱乐帝国的概念不仅仅摆脱了传统单一商业模式的脆弱和竞争对手的追随，更重要的是展示了新经济极富魅力的可预见未来；单纯的股份构成和引进职业化管理团队为盛大的远期成长打下了一个坚实的基础。
◆管理保障：★★★★★★
盛大建成了一个全国性的销售、收费网络和服务器网络，不仅具备独立研发能力，也具备游戏本地化运营的丰富经验。盛大的每一款游戏都有专门的团队管理，负责制定运营计划、调配内部资源，并且为虚拟社区进行定时维护。2004年，盛大邀请前微软中国区总裁唐骏加盟，标志着向成熟的公众公司过渡，陈天桥完成了创业者到企业家的转变。
◆风险控制：★★★★★
在基础产业，盛大通过自主研发、战略合资或合作、兼并收购以及引进代理产品，增加基础设施投资，进一步增强盛大的游戏运营平台；积极拓展其他的在线娱乐平台，利用现有用户群、销售和收费网络，进一步丰富自己的赢利模式。
盛大通过资本手段进行产业链整合的战略运作显得尤为娴熟，对韩国母公司的收购标志着自己对知识产权的核心掌控，但是要将跨国界的团队融为一体，尚需要时间的验证。
分析师评价
陈春花：
华南理工大学工商管理学院教授，山东六和集团总裁
在今天的市场环境中，不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而是产业链、价值链之间的竞争，谁能够率先进入到这样一个竞争的状态，谁就可以成为行业的领袖。以往我一直以可口可乐最为推崇的对象，因为可口可乐一直坚持这样的战略：成为价值链的管理者，所以在可口可乐的整个发展历程中，你看到的都是不断的确定价值链上每一个环节的价值，自己专注于价值链的开发、提升和管理，从而牢牢地把握住碳酸饮料的国际地位。今天的盛大所运用的模式正是产业链和价值链策略在新技术领域的突出体现。产业链和价值链管理的模式要求企业能够对顾客价值做导入性的贡献，换个角度说就是需要企业具有核心技术，盛大反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，标志着自己对知识产权的核心掌控，大力整合下游网吧销售终端也意味着盛大拥有了运用产业链和价值链管理的能力。
但是我们还需要看到，盛大所代表的新经济模式，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市以及风险资本史无前例的增长。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。这个时期最明显的特征是把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降，盛大也同样面临这样一个舞台，因此盛大实现了商业模式创新和股东价值，但是生产力和速度方面还比较欠缺，如果不能够以生产力和速度取胜，那么开放舞台所带来的是更多新的企业成长起来。