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化繁为简，过去十几年中，一直是王勇峰的重要使命。
至少在中国软件行业，43岁的王勇峰也许是迄今为止任职最久的上市公司总裁。从29岁至今，14年，亲历了行业的大半发展历程，更伴随东软的一路发展。
“现在有点儿后悔，年轻时应该多玩一玩，当什么总裁啊。”面对《中外管理》，王勇峰戏称。这个13岁就考取了吉林大学少年班，未及而立之年便出任东软股份公司总裁的实干者，如今依旧眼神清澈，大约因痴迷于高尔夫的缘故，脸庞黝黑。不断研究练习，以及与教练高手们切磋球艺，是他的一大爱好。但与多数球友不同，他投入其中，追求的是持续改善，“我要是想做一件事儿，就希望能持续做好。”他说。
实际上，多年来，王勇峰正是以如此专注的心态，在对待变幻莫测的软件行业。无论是当年东软轰动行业的“数字圈地”，还是多方布局力求“东方不亮西方亮”，凌厉进攻与稳健前行之间，他都是站在董事长刘积仁背后，推动东软将各项变革战略一一落地的那个人——只具备执行力的专业型人才，显然担当不了如此复杂的重任。
决策者、参与者和执行者，王勇峰自认为同时背负，“有时细节可能就是战略，有时战略可能就是细节。”他不认为二者能够分离。“就如同古龙小说里，没有刀式，只有一个字，‘快’。你说这是战略还是细节呢？”他问。
在距离破产永远只有18个月的软件行业中，东软算是另类，早年其依靠代工订单、将软件行业蓝领化起家，但又并不拘泥于此。在国际国内市场同时发力，并布点了多个行业业务之后，如今东软正在试图突破“卖人头”模式，向挖掘知识资产和服务转型，与此同时，大胆突破B2B，向C端进军。
至少看上去，它已经小有所成——2012年，东软实现营业收入69.6亿元，净利润4.56亿元，同比分别增长21%、9.4%。这在当前市场环境充满诸多不确定因素、软件和信息服务产业增长放缓、人力成本大幅上升的情况下，堪称另类。
但这些，对于刚刚进入不惑之年的王勇峰来讲，还仅仅是个开始，因为创新与转型的需求，注定了他无法停下脚步。
东软华丽转身
2012年3月，东软签下了号称中国IT业相当大的一单，在业界引起不小的波澜。
当时，刚刚度过20岁生日的东软发布公告，预计公司向奇瑞量子销售车载娱乐信息系统，将共计增加主营业务收入约31亿元；同时公司向阿尔派电子（中国）有限公司采购该系统相关硬件及平台，预计将共计增加主营业务成本约29亿元。
2亿元收入绝非激起波浪的那颗石子，这一单更重要的意义在于：一向隐在后面作为接包方的东软，在继续充分发挥合作伙伴优势的同时，开始转换角色，冲到前面，能够自己打单了。
“这绝不仅靠客户关系，本质上是因为我们的商业模式发生了变化，这增加了我们的竞争力和谈判筹码。换言之，我们有话语权了！”王勇峰言语中充满兴奋。这种兴奋更深地来自于，东软由此成为该领域的集成商、渠道商，由“卖人头”转向了“卖授权”的“Neusoft Inside”模式。
长久以来，中国软件业“卖人头”的模式就广受诟病，受近年来人力成本上升以及欧债危机等内外环境的“多重挤压”，中国软件企业在寻找新的增长点上一直停步不前，2012年，整个行业一片凋零。用友软件2012年净利同比下降29.3%，浪潮国际由2011年的盈利4800万元变成亏损约9900万元，金碟国际则亏损达1.4亿元。文思海辉继2012年“抱团取暖”后，最近宣布私有化退市。对比而言，东软的逆势上扬，足以让人刮目相看。
对于转型具有深远意义的这一单，也为东软的走势定了基调。目前，除了在汽车电子领域，东软还在移动终端、数字家电、健康医疗等领域进行了转型布局。
向高端、向咨询、向销售服务转化当然并非仅仅靠决心就能办到的。实际上，为了这一天，东软蓄积已久。
就以汽车业务为例。早自1994年，东软便开始与日本阿尔派电子公司合作，承接汽车辅助软件的开发。两年后，他们开始力争主流，希望参与车内主要软件的开发。谁想到这一做，打击不小。
“很大的麻烦，几千个bug消不掉。”王勇峰回忆说。这使东软第一次认识到，要做大规模软件开发，按生产周期来交付，保证好品质并非易事。这也促使了王勇峰任职总裁之后，狠抓质量体系，并获得业内极难取得的CMM5认证（优化级软件能力成熟度模型），东软由此成为中国行业内质量最过硬的公司。
2003年之后，中国汽车市场进入增长期，因之前与阿尔派合作，对不少外资品牌汽车软件相当熟捻，加之本土文化优势，东软开始打破隐形者身份，崭露头角。而后逐渐借助中国成为汽车第一大生产国和消费国的有利条件，运用自身积累的实力，角色慢慢过渡到前台，开始做软件销售了。
以与奇瑞的31亿元大单为例，尽管因为项目需要大量硬件和设备，因而要分包29亿元给阿尔派，看上去东软所获无多。但与曾经单纯承接外包业务相比，若转换成传统的人月费，要比以往高出5倍乃至10倍。
“软件产业极富特性，几乎没有进入门槛，但要做久做大，非常困难。而且，这个行业在中国是为数不多竞争充分的行业之一。”作为“行业老人”，王勇峰感慨。规模化发展会遭遇人力资源、营销网络建设、技术产品路线，以及综合效率等各种问题，组合在一起就是一个词：复杂。
化繁为简，过去十几年中，一直是王勇峰的重要使命。
锋出磨砺
有人说，王勇峰的特点之一是擅长以准确的管理预期来应对可能发生的动荡。他本人对此的评价是：“还真有点儿像。”
现下东软在国内的软件行业中俨然已经是上位者的态势，这一切显然不是凭空而来：从容布局、张弛有度，并且攻守兼备，东软今天的道路王勇峰认为均来自于10年前的那场危机。
2002年，正是第一轮互联网泡沫被戳破的时候，当时的软件行业可谓哀鸿遍野。但对于王勇峰而言，那一年却是他任职东软总裁最安心的一年。“脚踩到地上了。”他说。 在此之前，软件业高速发展，东软的增长率每年都超过100%，但王勇峰在不断问自己：“你的能力足够支撑么？如果不能，这中间就肯定有泡沫！”正因早有思考和准备，东软幸运地在此番泡沫危机中软着陆。
扩大国际业务，多行业部署业务，确保财政稳健，以及加大软件比重和服务等，均在此前发端。这也直接决定了东软此后在发展模式上，呈现出对可持续性的强烈偏重。“我们希望再有未来的30年、50年。”王勇峰说。
最直接的体现是业务范围和业务选择。在中国软件业中，东软罕见地选择了横跨国际、国内两个市场，今天，其海外业务占比已超过30%。在日本、欧洲、美国等地，东软均不仅卖产品，更建立起细密的服务网络。而在业务选择上，东软所涉足行业之多甚至一度让人觉得眼花缭乱：电信、电力、银行、保险、汽车、手机、医疗设备等无不涵盖，以至于无法说清楚东软到底是做什么的。
如此发展模式带来的一个最直接的问题是，东软永远不会拿到最好的结果，因为很少出现全球经济全部大好，或者所有行业全部齐头并进的年景。但反过来也一样，多地以及多行业、多产品线布局，给东软带来无可比拟的抗风险能力，更为其谋求长远发展带来最坚实的支撑。
其实，如此种种在王勇峰看来，并非来自于所谓远见。“明白了你不一定肯做，肯做你不一定有能力，有能力你也不一定做得到。”他说：“相对来说，我们只是看到了、明白了，也想做、努力做了，并且辛辛苦苦做到了。”
互联网泡沫后，正值东软“数字圈地”后期，而之后的“精耕细作”战略，真正让东软的精细化管理发挥得淋漓尽致。东软从财务、人力资源、运营、质量系统、经营管理等各方面齐头并进，期间诞生了像矩阵结构、双利润中心、TCOE计划、软件复用等东软人耳熟能详的各式管理名词，也催生了如今东软以客户为中心的组织结构，以目标为导向的战略执行体系，创造持续价值的客户管理体系，规模化、分布式的开发与交付体系，复用导向的知识资产管理，追求卓越的商务流程，共赢的合作伙伴联盟等核心竞争力。
怎样做到细？不妨以技术体系和财务为例。
匹配多行业齐发，早在15年前，东软就开始投资建立自己的软件技术平台，以求实现技术的可复用。比如，将应用在电信行业的某一软件技术挪移到保险行业，乃至银行。这带来的不仅是费用节约，更大大缩短了研发时间。这使东软相对于针对单一行业的竞争对手，大显规模优势。而在财务上，东软也独树一帜，研发全部费用化，也就是说，研发上的投入，当年一定会全部计入当期费用，绝对不会以折旧费之类的理由转到次年，给次年“挖坑”。
只为事业负责
“我需要打领带么？”王勇峰微笑着轻声询问《中外管理》摄影师，与数年前接受本刊采访时相比，更多了一份平和与从容。谁能知道，这位天才型的年轻引领者多年来被冠以“雷厉风行”之名，这一词语褒贬皆具，曾一度让王勇峰困惑不已。“我的同学、亲戚朋友都说我很和善。我的目标是使东软硬，但那不是我本人的风格。”
从一两千人到两万人，从营业额四五亿元到逼近70亿大关，14年来，东软大变。作为总裁，王勇峰自然也相应调整，但有一点是不变的：“怎么对公司发展有利，我就怎么做。”某次有人一语触动了他的心灵：“你的心态很干净。”“我的想法都比较简单，只要公司发展好，肯定这里面有我的贡献，单纯为了证明自己而证明没有意义。”
掌舵东软这样一家航母级企业的未来，显然绝非易事，其中压力可想而知。王勇峰用14年的时间摸索了一条自己的总裁之路。
曾一度，这个旁人眼中的“得志少年”在顶着外界的质疑中前行。他选择了少说和不说、多做，埋头于为东软拓展更多市场和客户。约在2000年前后，东软大规模展开“数字圈地”，在电信、社保、电力等行业频频出手。而在地盘拿下之后还需稳固住。王勇峰又专注于精耕细作，其对东软今天持续发展和稳定健康的管理体系形成，功不可没。
而最近，他反复强调的是团队领导力。软件行业堪称是个英雄的行业，但当规模越来越大，决策环境越来越复杂多变，王勇峰认为，是时候考虑培养团队了。尽管这样做其实会在某种程度上损耗执行力。“当从个人决断变成要跟大家多协商、沟通，或者说各尽其职，速度就会慢下来。”他说。但他同时认为，靠团队成本会提高，磨合的周期长，但却并不一定会使得效益降低。因为过去很多管理方式看起来挺快，真正到底下执行根本没那么容易。
转换起来困难吗？“没有。如果觉得难肯定是因为思维没转换。”王勇峰说。
“给他们机会，去锻炼——我就是这么被炼出来的。”最近这段时间，王勇峰将自己的工作职责界定为“减少对别人工作的干预”，努力给予下属更大的发展空间。不过，相较于数年之前，王勇峰曾经直言的那样“做我的下属不会太幸福”，现在他更是“变本加厉”：“他们会更不幸福，用团队的方式管，对每个人的折磨会更大。”他所指的“折磨”，更多的来自沟通与协调。这突破了简单执行，需要每个人付出更多的努力和思考。
心平气和，是王勇峰目前自认为的状态。与多年前不同，他不再有意识地去夸大性地激励下属，当然也不会有意识地打击，努力保持客观中性。因为在他看来，激励方式更适用于年轻人而非成熟理性的职场人。
确实，生意就是生意，当管理者以各种天花乱坠的美好愿景去说服团队的时候，实际上已经偏离了管理正道。正如管理学大师杜拉克所言：管理是做好事情，领导是做对事情。
同样大幅变化的还有他自己的心态。“你要问我个人，就是受苦受难14年。”他说。29岁做上市公司总经理，别人看起来很玄妙，自己干起来却很紧张。尽管这些早已成为过去，但王勇峰并不刻意回避内心中曾有的挣扎。
“有一段时间曾有些抱怨工作，我为什么要把自己弄到那样紧张的程度呢？但后来一想不对，这个人生经历真的是太难得了，应该感谢。”彻悟的王勇峰站到了新的高度。回顾自己14年来的努力，他直率地总结为“跌宕起伏”。但其如今秉承的底线是，不能把整个思维变成灰色和黑色的，虽然也会有焦虑、挫折，但总体而言，快乐感和幸福感指数要大于80%。
这个曾经的大学校篮球队队长，内心深处还有个梦想，那就是拥有一个篮球队或者足球队。“不在意队伍一定是中甲还是中超，哪怕只是一个青少年队，一点点帮助他们或者训练、培养他们，这是我最愿意的。”他说。
责任编辑：杨光
王勇峰心中的杜拉克五问
1 我是谁？什么是我的优势？
我的价值观是什么？
王勇峰：我发自内心地认为，我是普普通通
的一个人。心灵比较干净是我的优势。我的
价值观是能给其他人带来价值或贡献。
2 我在哪里工作？我属于谁？
是决策者？参与者还是执行者？
王勇峰：我在东软工作。我属于我自己、我的家庭，以及这个公司。决策者、参与者和执行者我都是，我并不认为三者之间是有矛盾的。
3 我应做什么？我如何工作？？会有什么贡献？
王勇峰：我应该做的事情会随着公司发展的需要，在不同阶段有一些变化。我的工作是减少对别人工作的干预。贡献是为团队胜利多贡献一些潜在的因素。
4 我在人际关系上？承担什么责任？
王勇峰：信任。有人说工作最重要的就是三件事，信得过、看得见、摸得着，我认为非常有道理。
5 我的后半生的目标和计划是什么？
王勇峰：把公司事业发展好。同时，拥有一个篮球队或者足球队，哪怕只是一个青少年队，一点点帮助他们训练和发展，是我的梦想。
至少在中国软件行业，43岁的王勇峰也许是迄今为止任职最久的上市公司总裁。从29岁至今，14年，亲历了行业的大半发展历程，更伴随东软的一路发展。
“现在有点儿后悔，年轻时应该多玩一玩，当什么总裁啊。”面对《中外管理》，王勇峰戏称。这个13岁就考取了吉林大学少年班，未及而立之年便出任东软股份公司总裁的实干者，如今依旧眼神清澈，大约因痴迷于高尔夫的缘故，脸庞黝黑。不断研究练习，以及与教练高手们切磋球艺，是他的一大爱好。但与多数球友不同，他投入其中，追求的是持续改善，“我要是想做一件事儿，就希望能持续做好。”他说。
实际上，多年来，王勇峰正是以如此专注的心态，在对待变幻莫测的软件行业。无论是当年东软轰动行业的“数字圈地”，还是多方布局力求“东方不亮西方亮”，凌厉进攻与稳健前行之间，他都是站在董事长刘积仁背后，推动东软将各项变革战略一一落地的那个人——只具备执行力的专业型人才，显然担当不了如此复杂的重任。
决策者、参与者和执行者，王勇峰自认为同时背负，“有时细节可能就是战略，有时战略可能就是细节。”他不认为二者能够分离。“就如同古龙小说里，没有刀式，只有一个字，‘快’。你说这是战略还是细节呢？”他问。
在距离破产永远只有18个月的软件行业中，东软算是另类，早年其依靠代工订单、将软件行业蓝领化起家，但又并不拘泥于此。在国际国内市场同时发力，并布点了多个行业业务之后，如今东软正在试图突破“卖人头”模式，向挖掘知识资产和服务转型，与此同时，大胆突破B2B，向C端进军。
至少看上去，它已经小有所成——2012年，东软实现营业收入69.6亿元，净利润4.56亿元，同比分别增长21%、9.4%。这在当前市场环境充满诸多不确定因素、软件和信息服务产业增长放缓、人力成本大幅上升的情况下，堪称另类。
但这些，对于刚刚进入不惑之年的王勇峰来讲，还仅仅是个开始，因为创新与转型的需求，注定了他无法停下脚步。
东软华丽转身
2012年3月，东软签下了号称中国IT业相当大的一单，在业界引起不小的波澜。
当时，刚刚度过20岁生日的东软发布公告，预计公司向奇瑞量子销售车载娱乐信息系统，将共计增加主营业务收入约31亿元；同时公司向阿尔派电子（中国）有限公司采购该系统相关硬件及平台，预计将共计增加主营业务成本约29亿元。
2亿元收入绝非激起波浪的那颗石子，这一单更重要的意义在于：一向隐在后面作为接包方的东软，在继续充分发挥合作伙伴优势的同时，开始转换角色，冲到前面，能够自己打单了。
“这绝不仅靠客户关系，本质上是因为我们的商业模式发生了变化，这增加了我们的竞争力和谈判筹码。换言之，我们有话语权了！”王勇峰言语中充满兴奋。这种兴奋更深地来自于，东软由此成为该领域的集成商、渠道商，由“卖人头”转向了“卖授权”的“Neusoft Inside”模式。
长久以来，中国软件业“卖人头”的模式就广受诟病，受近年来人力成本上升以及欧债危机等内外环境的“多重挤压”，中国软件企业在寻找新的增长点上一直停步不前，2012年，整个行业一片凋零。用友软件2012年净利同比下降29.3%，浪潮国际由2011年的盈利4800万元变成亏损约9900万元，金碟国际则亏损达1.4亿元。文思海辉继2012年“抱团取暖”后，最近宣布私有化退市。对比而言，东软的逆势上扬，足以让人刮目相看。
对于转型具有深远意义的这一单，也为东软的走势定了基调。目前，除了在汽车电子领域，东软还在移动终端、数字家电、健康医疗等领域进行了转型布局。
向高端、向咨询、向销售服务转化当然并非仅仅靠决心就能办到的。实际上，为了这一天，东软蓄积已久。
就以汽车业务为例。早自1994年，东软便开始与日本阿尔派电子公司合作，承接汽车辅助软件的开发。两年后，他们开始力争主流，希望参与车内主要软件的开发。谁想到这一做，打击不小。
“很大的麻烦，几千个bug消不掉。”王勇峰回忆说。这使东软第一次认识到，要做大规模软件开发，按生产周期来交付，保证好品质并非易事。这也促使了王勇峰任职总裁之后，狠抓质量体系，并获得业内极难取得的CMM5认证（优化级软件能力成熟度模型），东软由此成为中国行业内质量最过硬的公司。
2003年之后，中国汽车市场进入增长期，因之前与阿尔派合作，对不少外资品牌汽车软件相当熟捻，加之本土文化优势，东软开始打破隐形者身份，崭露头角。而后逐渐借助中国成为汽车第一大生产国和消费国的有利条件，运用自身积累的实力，角色慢慢过渡到前台，开始做软件销售了。
以与奇瑞的31亿元大单为例，尽管因为项目需要大量硬件和设备，因而要分包29亿元给阿尔派，看上去东软所获无多。但与曾经单纯承接外包业务相比，若转换成传统的人月费，要比以往高出5倍乃至10倍。
“软件产业极富特性，几乎没有进入门槛，但要做久做大，非常困难。而且，这个行业在中国是为数不多竞争充分的行业之一。”作为“行业老人”，王勇峰感慨。规模化发展会遭遇人力资源、营销网络建设、技术产品路线，以及综合效率等各种问题，组合在一起就是一个词：复杂。
化繁为简，过去十几年中，一直是王勇峰的重要使命。
锋出磨砺
有人说，王勇峰的特点之一是擅长以准确的管理预期来应对可能发生的动荡。他本人对此的评价是：“还真有点儿像。”
现下东软在国内的软件行业中俨然已经是上位者的态势，这一切显然不是凭空而来：从容布局、张弛有度，并且攻守兼备，东软今天的道路王勇峰认为均来自于10年前的那场危机。
2002年，正是第一轮互联网泡沫被戳破的时候，当时的软件行业可谓哀鸿遍野。但对于王勇峰而言，那一年却是他任职东软总裁最安心的一年。“脚踩到地上了。”他说。 在此之前，软件业高速发展，东软的增长率每年都超过100%，但王勇峰在不断问自己：“你的能力足够支撑么？如果不能，这中间就肯定有泡沫！”正因早有思考和准备，东软幸运地在此番泡沫危机中软着陆。
扩大国际业务，多行业部署业务，确保财政稳健，以及加大软件比重和服务等，均在此前发端。这也直接决定了东软此后在发展模式上，呈现出对可持续性的强烈偏重。“我们希望再有未来的30年、50年。”王勇峰说。
最直接的体现是业务范围和业务选择。在中国软件业中，东软罕见地选择了横跨国际、国内两个市场，今天，其海外业务占比已超过30%。在日本、欧洲、美国等地，东软均不仅卖产品，更建立起细密的服务网络。而在业务选择上，东软所涉足行业之多甚至一度让人觉得眼花缭乱：电信、电力、银行、保险、汽车、手机、医疗设备等无不涵盖，以至于无法说清楚东软到底是做什么的。
如此发展模式带来的一个最直接的问题是，东软永远不会拿到最好的结果，因为很少出现全球经济全部大好，或者所有行业全部齐头并进的年景。但反过来也一样，多地以及多行业、多产品线布局，给东软带来无可比拟的抗风险能力，更为其谋求长远发展带来最坚实的支撑。
其实，如此种种在王勇峰看来，并非来自于所谓远见。“明白了你不一定肯做，肯做你不一定有能力，有能力你也不一定做得到。”他说：“相对来说，我们只是看到了、明白了，也想做、努力做了，并且辛辛苦苦做到了。”
互联网泡沫后，正值东软“数字圈地”后期，而之后的“精耕细作”战略，真正让东软的精细化管理发挥得淋漓尽致。东软从财务、人力资源、运营、质量系统、经营管理等各方面齐头并进，期间诞生了像矩阵结构、双利润中心、TCOE计划、软件复用等东软人耳熟能详的各式管理名词，也催生了如今东软以客户为中心的组织结构，以目标为导向的战略执行体系，创造持续价值的客户管理体系，规模化、分布式的开发与交付体系，复用导向的知识资产管理，追求卓越的商务流程，共赢的合作伙伴联盟等核心竞争力。
怎样做到细？不妨以技术体系和财务为例。
匹配多行业齐发，早在15年前，东软就开始投资建立自己的软件技术平台，以求实现技术的可复用。比如，将应用在电信行业的某一软件技术挪移到保险行业，乃至银行。这带来的不仅是费用节约，更大大缩短了研发时间。这使东软相对于针对单一行业的竞争对手，大显规模优势。而在财务上，东软也独树一帜，研发全部费用化，也就是说，研发上的投入，当年一定会全部计入当期费用，绝对不会以折旧费之类的理由转到次年，给次年“挖坑”。
只为事业负责
“我需要打领带么？”王勇峰微笑着轻声询问《中外管理》摄影师，与数年前接受本刊采访时相比，更多了一份平和与从容。谁能知道，这位天才型的年轻引领者多年来被冠以“雷厉风行”之名，这一词语褒贬皆具，曾一度让王勇峰困惑不已。“我的同学、亲戚朋友都说我很和善。我的目标是使东软硬，但那不是我本人的风格。”
从一两千人到两万人，从营业额四五亿元到逼近70亿大关，14年来，东软大变。作为总裁，王勇峰自然也相应调整，但有一点是不变的：“怎么对公司发展有利，我就怎么做。”某次有人一语触动了他的心灵：“你的心态很干净。”“我的想法都比较简单，只要公司发展好，肯定这里面有我的贡献，单纯为了证明自己而证明没有意义。”
掌舵东软这样一家航母级企业的未来，显然绝非易事，其中压力可想而知。王勇峰用14年的时间摸索了一条自己的总裁之路。
曾一度，这个旁人眼中的“得志少年”在顶着外界的质疑中前行。他选择了少说和不说、多做，埋头于为东软拓展更多市场和客户。约在2000年前后，东软大规模展开“数字圈地”，在电信、社保、电力等行业频频出手。而在地盘拿下之后还需稳固住。王勇峰又专注于精耕细作，其对东软今天持续发展和稳定健康的管理体系形成，功不可没。
而最近，他反复强调的是团队领导力。软件行业堪称是个英雄的行业，但当规模越来越大，决策环境越来越复杂多变，王勇峰认为，是时候考虑培养团队了。尽管这样做其实会在某种程度上损耗执行力。“当从个人决断变成要跟大家多协商、沟通，或者说各尽其职，速度就会慢下来。”他说。但他同时认为，靠团队成本会提高，磨合的周期长，但却并不一定会使得效益降低。因为过去很多管理方式看起来挺快，真正到底下执行根本没那么容易。
转换起来困难吗？“没有。如果觉得难肯定是因为思维没转换。”王勇峰说。
“给他们机会，去锻炼——我就是这么被炼出来的。”最近这段时间，王勇峰将自己的工作职责界定为“减少对别人工作的干预”，努力给予下属更大的发展空间。不过，相较于数年之前，王勇峰曾经直言的那样“做我的下属不会太幸福”，现在他更是“变本加厉”：“他们会更不幸福，用团队的方式管，对每个人的折磨会更大。”他所指的“折磨”，更多的来自沟通与协调。这突破了简单执行，需要每个人付出更多的努力和思考。
心平气和，是王勇峰目前自认为的状态。与多年前不同，他不再有意识地去夸大性地激励下属，当然也不会有意识地打击，努力保持客观中性。因为在他看来，激励方式更适用于年轻人而非成熟理性的职场人。
确实，生意就是生意，当管理者以各种天花乱坠的美好愿景去说服团队的时候，实际上已经偏离了管理正道。正如管理学大师杜拉克所言：管理是做好事情，领导是做对事情。
同样大幅变化的还有他自己的心态。“你要问我个人，就是受苦受难14年。”他说。29岁做上市公司总经理，别人看起来很玄妙，自己干起来却很紧张。尽管这些早已成为过去，但王勇峰并不刻意回避内心中曾有的挣扎。
“有一段时间曾有些抱怨工作，我为什么要把自己弄到那样紧张的程度呢？但后来一想不对，这个人生经历真的是太难得了，应该感谢。”彻悟的王勇峰站到了新的高度。回顾自己14年来的努力，他直率地总结为“跌宕起伏”。但其如今秉承的底线是，不能把整个思维变成灰色和黑色的，虽然也会有焦虑、挫折，但总体而言，快乐感和幸福感指数要大于80%。
这个曾经的大学校篮球队队长，内心深处还有个梦想，那就是拥有一个篮球队或者足球队。“不在意队伍一定是中甲还是中超，哪怕只是一个青少年队，一点点帮助他们或者训练、培养他们，这是我最愿意的。”他说。
责任编辑：杨光
王勇峰心中的杜拉克五问
1 我是谁？什么是我的优势？
我的价值观是什么？
王勇峰：我发自内心地认为，我是普普通通
的一个人。心灵比较干净是我的优势。我的
价值观是能给其他人带来价值或贡献。
2 我在哪里工作？我属于谁？
是决策者？参与者还是执行者？
王勇峰：我在东软工作。我属于我自己、我的家庭，以及这个公司。决策者、参与者和执行者我都是，我并不认为三者之间是有矛盾的。
3 我应做什么？我如何工作？？会有什么贡献？
王勇峰：我应该做的事情会随着公司发展的需要，在不同阶段有一些变化。我的工作是减少对别人工作的干预。贡献是为团队胜利多贡献一些潜在的因素。
4 我在人际关系上？承担什么责任？
王勇峰：信任。有人说工作最重要的就是三件事，信得过、看得见、摸得着，我认为非常有道理。
5 我的后半生的目标和计划是什么？
王勇峰：把公司事业发展好。同时，拥有一个篮球队或者足球队，哪怕只是一个青少年队，一点点帮助他们训练和发展，是我的梦想。