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远东控股集团董事局主席蒋锡培在个人博客上谈及个人和企业管理等话题，颇有见地，以下为您整理分享一二：
如何处理企业与员工的关系？
关于企业与员工的关系管理有两种说法：一是你希望员工怎样对待顾客，你就该怎样对待员工；二是如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。在远东，企业与员工的关系也内部市场化，下一道工序永远是上一道的“客户”，一层一层递进，通过市场营销提高人力资源价值。
怎样聪明做事？
我们常常会遇到的事有三种：一是不能不做的事；二是不能做的事；三是能不做的事。人之所以会无所事事甚至走向歧途，是因为他们没有全心全意地做好第一种事，却把时间都浪费在了第三种事情上，或是在第二种事情上忘了原则与底线。
你的企业能走多远？
企业能否走远，有一个重要的特征，就是团队中容不容得下多元化的声音。如果整个团队，在任何时间对任何问题的看法都是一致的，很抱歉地告诉你，这很难说得上是一个好团队。大家都说好，恐怕真没戏。我们要尊重、重视不同的声音。多元的声音在一起经过碰撞后，转化成一致的行动，是企业的竞争力所在。
缘心 摘自 新浪博客
有时候违抗命令
是最高的忠诚
人人都爱《逃离德黑兰》，这部闹剧同时歌颂了好莱坞和爱国主义。由于任务过于危险，几乎无法完成，当中央情报局的特工Tony接到一条命令，要求他放弃营救6名美国大使馆的官员撤出伊朗时，他应该服从命令还是违抗命令？
他违反了命令，继续执行计划，并且将每个人都活着救出了伊朗。观众为他大声欢呼。但有多少人有着同样的勇气？有多少员工会自作主张违抗命令，只是为了做正确的事？
所有心理学的证据都表明，人类在很大程度上是听话的。实验表明，即使听话没有奖励，不听话也不会受罚，仍然有大约65%的人选择服从命令，即使这些命令明显有违道义。所以Tony的做法从很多角度看都是极不寻常的。
其实，企业迫切地需要那些在被要求做错误的事时会拒绝的人：银行需要拒绝操纵利率、拒绝为贩卖洗钱或者向负担不起的人提供按揭贷款的人；医药公司需要员工能够在产品没有达到足够高的标准时挺身而出；医院需要从护士和医生那里了解他们看到自己的同事没有尽忠职守的情况。
我们通常将这种人称为告密者。但他们实际上是每一家公司的早期预警系统，前提是这家公司的管理层有足够的才智让他们发挥这样的作用。他们是会让每个人都感到骄傲的人，因为他们有勇气去做Tony所做的事：推翻一个错误的决定。
程乐一 摘自 世界经理人网
6-10人的团队最高效？
什么样的团队管理，才能够更充分地发挥个人能力？调查发现，6-10人的团队人均能量值最高。我们将团队人均能量的评价指标分为5项：团队目标、成员交流、成员定位、相互支持、团队绩效。
5人以下的微型团队，成员清晰理解团队目标且保持一致，成员之间沟通顺畅，相互支持。团队规模小，话语权更有可能被团队中拥有权力的成员掌握，只要目标正确，就能够快速发展。
6-10人规模的团队，成员之间有很多的互动机会，团队氛围良好，更容易融为一体，形成更强的凝聚力。在良好的团队氛围下，团队成员工作技能发挥更充分，输出良好的团队绩效。从人均绩效看，这一规模的团队是表现最好的。
当团队规模上升到10-20人时，成员由于亲疏关系，有可能形成2-3个小团队，不同小团队之间会形成自己的子目标。由于管理幅度的限制，团队领导无法再兼顾到每一个成员，会有成员感到被孤立。
事实上，最佳团队规模并没有一个确切的数字，会受更多的因素影响，如团队工作的单一性，即分工的细致程度，工作越单一团队规模就可以越大；如团队成员的性格与经验，性格越沉稳，经验越少，团队规模就可以越大。
此外，最重要的因素应该是团队领导，权威型领导在小团队中发挥的作用最明显。大规模团队中，团队领导最关键的是要清楚两点：自己的管理边界；团队成员的能力与性格。要把最合适的人放在合适的位置上，自己做好协调工作。
缘心 摘自《中国新时代》
团体面试行得通吗？
美国一家企管顾问公司ActionCOACH在求才时，都是采用团体面试的方法。公司相信，团体面试拥有许多优点，包括公司不用一个一个跟求职者慢慢谈，能节省时间；有机会观察求职者在团体中与其他人互动，以及面对压力的情况；可以同时比较求职者，筛选过程更为公平。
不过，该公司承认，当告知求职者面试是采取团体进行时，多数人都很惊讶，甚至决定打退堂鼓。有些人觉得，团体面试会让自己更加紧张，增加了不必要的压力和竞争感。
团体面试行得通吗？公司CEO绍恩（Jodie Shaw）认为：主管只要花一个小时面试12位求职者，而不是花12个小时一对一，他们认真投入征才的意愿绝对会更高。而且主管同时比较求职者，可排除主管每日不同情绪的因素，或者比较今天跟两个星期前印象已经模糊的面试，一起面试的先后排名更清楚。
波士顿一家旅行社大圆圈（Grand Circle）也喜欢团体面试。公司一次会请8-10位求职者一起进行面试，主管在询问某位求职者问题时，会同时观察一旁等候的求职者的反应，开始给他们打分数。
接着，公司将求职者分组。每一组分到一把吸管和一卷胶带，大家一起想出如何运用手上有限的工具，保护一颗蛋从高处丢下不会破。想出方法之后，各组还得想出一套营销方法，上台向其他人推销他们想出来的点子。
通过分组脑力激荡，很容易看出谁扮演领导角色、谁不积极参与、谁又是点子王。比起一对一面试，主管只是听求职者自己描述，大圆圈旅行社认为，这些实际观察的参考价值更高。 不过，事业生涯发展顾问麦尔斯（Ford Myers）持不同看法。他表示：理想上，面试应该是公司跟求职者间的一场对话，以了解双方是否适合，而团体面试没能发挥这一功能。
金灵 摘自 《EMBA》
及时应对绩效差的员工
通常情况下，经理们会让表现欠佳的员工继续工作，只有到危机来临时才采取行动，但往往为时过晚。因此，经理人应该引导这些员工及时回到正常的轨道上来。
说明情况。赞扬他的积极努力，但是要指出他的表现仍然没有达到标准，你准备帮助他改进。
询问反馈意见。给员工机会解释他的问题。员工表现不好可能有合理的原因，比如缺少时间、资源或者培训。当然，这些问题也有可能有夸张的成分。
拒绝借口。很多时候，表现不佳的员工之所以能够逃避工作是因为他们被允许这样做。现在到了让他们承担自己的职责，同意改善表现的时候了。
同意一份改进计划。经理们可以向表现不佳的员工提供一份业绩改进计划，并且必须包含“期限”这个词，也就是说，你会从现在开始注意该员工的表现，他必须在一定的时间期限内作出改进，例如90天。
经理们必须尽可能地为表现不佳的员工提供明确的指导。他们应该告诉员工如何完成他的工作，因为到现在为止，这些员工所做的都不正确。明确的指导可以让员工明白必须做些什么。
虽然你必须在插手和不干预两种管理风格之间取得平衡，但是永远不应该放手不管，特别是当这意味着积极帮助员工改进绩效的时候。
杉杉 摘自？BNET商学院
内外兼修的“冲突”营销
如果撇开文化与道德立场，基本上只要不违法，能够以有限的营销预算，创造高度的市场关注，就是成功的营销。两年前，台湾地区松露巧克力事件，也许可以给营销人提供另一个角度的思考。
松露巧克力一直被定位为高级巧克力，平均售价是一般巧克力的几倍。在有利可图的商机之下，越来越多的供应商加入竞争行列。两年前在情人节前夕，一位台湾地区业者在媒体上爆料市面上的松露巧克力都是假的，并未含松露成分，只有他引进的松露巧克力才是真的。此事当时引起轩然大波，还引起台湾地区“卫生署”关切。
后来发现，整件事情是这位商人的营销操作，因为松露巧克力本来就不含松露。之所以称做松露巧克力是因为外型跟松露很像。如果不含松露的巧克力被称做假巧克力的话，那么所有的糖葫芦都是假的，因为根本就不含葫芦。时值情人节前夕，大伙沸沸扬扬地讨论着这个议题，不知不觉地帮这位商人做了很多免费宣传。
当然，并非鼓励所有的营销都必须制造冲突，但是应该可以不被冲突所限制。营销的本质在传播关键讯息，以影响目标客户，而沸沸扬扬的讨论正是协助传播关键讯息的有效途径。所以，不少营销专家会借着这沸沸扬扬的讨论来达到传播关键讯息的目的。一开始先定义清楚关键讯息是最重要的，否则结果是热闹有余，效果不足。营销，本来就是一项困难的任务，看来，内（关键讯息）外（成功传播）兼修，才能将营销的价值做到最高。
缘心 摘自《新营销》
如何处理企业与员工的关系？
关于企业与员工的关系管理有两种说法：一是你希望员工怎样对待顾客，你就该怎样对待员工；二是如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。在远东，企业与员工的关系也内部市场化，下一道工序永远是上一道的“客户”，一层一层递进，通过市场营销提高人力资源价值。
怎样聪明做事？
我们常常会遇到的事有三种：一是不能不做的事；二是不能做的事；三是能不做的事。人之所以会无所事事甚至走向歧途，是因为他们没有全心全意地做好第一种事，却把时间都浪费在了第三种事情上，或是在第二种事情上忘了原则与底线。
你的企业能走多远？
企业能否走远，有一个重要的特征，就是团队中容不容得下多元化的声音。如果整个团队，在任何时间对任何问题的看法都是一致的，很抱歉地告诉你，这很难说得上是一个好团队。大家都说好，恐怕真没戏。我们要尊重、重视不同的声音。多元的声音在一起经过碰撞后，转化成一致的行动，是企业的竞争力所在。
缘心 摘自 新浪博客
有时候违抗命令
是最高的忠诚
人人都爱《逃离德黑兰》，这部闹剧同时歌颂了好莱坞和爱国主义。由于任务过于危险，几乎无法完成，当中央情报局的特工Tony接到一条命令，要求他放弃营救6名美国大使馆的官员撤出伊朗时，他应该服从命令还是违抗命令？
他违反了命令，继续执行计划，并且将每个人都活着救出了伊朗。观众为他大声欢呼。但有多少人有着同样的勇气？有多少员工会自作主张违抗命令，只是为了做正确的事？
所有心理学的证据都表明，人类在很大程度上是听话的。实验表明，即使听话没有奖励，不听话也不会受罚，仍然有大约65%的人选择服从命令，即使这些命令明显有违道义。所以Tony的做法从很多角度看都是极不寻常的。
其实，企业迫切地需要那些在被要求做错误的事时会拒绝的人：银行需要拒绝操纵利率、拒绝为贩卖洗钱或者向负担不起的人提供按揭贷款的人；医药公司需要员工能够在产品没有达到足够高的标准时挺身而出；医院需要从护士和医生那里了解他们看到自己的同事没有尽忠职守的情况。
我们通常将这种人称为告密者。但他们实际上是每一家公司的早期预警系统，前提是这家公司的管理层有足够的才智让他们发挥这样的作用。他们是会让每个人都感到骄傲的人，因为他们有勇气去做Tony所做的事：推翻一个错误的决定。
程乐一 摘自 世界经理人网
6-10人的团队最高效？
什么样的团队管理，才能够更充分地发挥个人能力？调查发现，6-10人的团队人均能量值最高。我们将团队人均能量的评价指标分为5项：团队目标、成员交流、成员定位、相互支持、团队绩效。
5人以下的微型团队，成员清晰理解团队目标且保持一致，成员之间沟通顺畅，相互支持。团队规模小，话语权更有可能被团队中拥有权力的成员掌握，只要目标正确，就能够快速发展。
6-10人规模的团队，成员之间有很多的互动机会，团队氛围良好，更容易融为一体，形成更强的凝聚力。在良好的团队氛围下，团队成员工作技能发挥更充分，输出良好的团队绩效。从人均绩效看，这一规模的团队是表现最好的。
当团队规模上升到10-20人时，成员由于亲疏关系，有可能形成2-3个小团队，不同小团队之间会形成自己的子目标。由于管理幅度的限制，团队领导无法再兼顾到每一个成员，会有成员感到被孤立。
事实上，最佳团队规模并没有一个确切的数字，会受更多的因素影响，如团队工作的单一性，即分工的细致程度，工作越单一团队规模就可以越大；如团队成员的性格与经验，性格越沉稳，经验越少，团队规模就可以越大。
此外，最重要的因素应该是团队领导，权威型领导在小团队中发挥的作用最明显。大规模团队中，团队领导最关键的是要清楚两点：自己的管理边界；团队成员的能力与性格。要把最合适的人放在合适的位置上，自己做好协调工作。
缘心 摘自《中国新时代》
团体面试行得通吗？
美国一家企管顾问公司ActionCOACH在求才时，都是采用团体面试的方法。公司相信，团体面试拥有许多优点，包括公司不用一个一个跟求职者慢慢谈，能节省时间；有机会观察求职者在团体中与其他人互动，以及面对压力的情况；可以同时比较求职者，筛选过程更为公平。
不过，该公司承认，当告知求职者面试是采取团体进行时，多数人都很惊讶，甚至决定打退堂鼓。有些人觉得，团体面试会让自己更加紧张，增加了不必要的压力和竞争感。
团体面试行得通吗？公司CEO绍恩（Jodie Shaw）认为：主管只要花一个小时面试12位求职者，而不是花12个小时一对一，他们认真投入征才的意愿绝对会更高。而且主管同时比较求职者，可排除主管每日不同情绪的因素，或者比较今天跟两个星期前印象已经模糊的面试，一起面试的先后排名更清楚。
波士顿一家旅行社大圆圈（Grand Circle）也喜欢团体面试。公司一次会请8-10位求职者一起进行面试，主管在询问某位求职者问题时，会同时观察一旁等候的求职者的反应，开始给他们打分数。
接着，公司将求职者分组。每一组分到一把吸管和一卷胶带，大家一起想出如何运用手上有限的工具，保护一颗蛋从高处丢下不会破。想出方法之后，各组还得想出一套营销方法，上台向其他人推销他们想出来的点子。
通过分组脑力激荡，很容易看出谁扮演领导角色、谁不积极参与、谁又是点子王。比起一对一面试，主管只是听求职者自己描述，大圆圈旅行社认为，这些实际观察的参考价值更高。 不过，事业生涯发展顾问麦尔斯（Ford Myers）持不同看法。他表示：理想上，面试应该是公司跟求职者间的一场对话，以了解双方是否适合，而团体面试没能发挥这一功能。
金灵 摘自 《EMBA》
及时应对绩效差的员工
通常情况下，经理们会让表现欠佳的员工继续工作，只有到危机来临时才采取行动，但往往为时过晚。因此，经理人应该引导这些员工及时回到正常的轨道上来。
说明情况。赞扬他的积极努力，但是要指出他的表现仍然没有达到标准，你准备帮助他改进。
询问反馈意见。给员工机会解释他的问题。员工表现不好可能有合理的原因，比如缺少时间、资源或者培训。当然，这些问题也有可能有夸张的成分。
拒绝借口。很多时候，表现不佳的员工之所以能够逃避工作是因为他们被允许这样做。现在到了让他们承担自己的职责，同意改善表现的时候了。
同意一份改进计划。经理们可以向表现不佳的员工提供一份业绩改进计划，并且必须包含“期限”这个词，也就是说，你会从现在开始注意该员工的表现，他必须在一定的时间期限内作出改进，例如90天。
经理们必须尽可能地为表现不佳的员工提供明确的指导。他们应该告诉员工如何完成他的工作，因为到现在为止，这些员工所做的都不正确。明确的指导可以让员工明白必须做些什么。
虽然你必须在插手和不干预两种管理风格之间取得平衡，但是永远不应该放手不管，特别是当这意味着积极帮助员工改进绩效的时候。
杉杉 摘自？BNET商学院
内外兼修的“冲突”营销
如果撇开文化与道德立场，基本上只要不违法，能够以有限的营销预算，创造高度的市场关注，就是成功的营销。两年前，台湾地区松露巧克力事件，也许可以给营销人提供另一个角度的思考。
松露巧克力一直被定位为高级巧克力，平均售价是一般巧克力的几倍。在有利可图的商机之下，越来越多的供应商加入竞争行列。两年前在情人节前夕，一位台湾地区业者在媒体上爆料市面上的松露巧克力都是假的，并未含松露成分，只有他引进的松露巧克力才是真的。此事当时引起轩然大波，还引起台湾地区“卫生署”关切。
后来发现，整件事情是这位商人的营销操作，因为松露巧克力本来就不含松露。之所以称做松露巧克力是因为外型跟松露很像。如果不含松露的巧克力被称做假巧克力的话，那么所有的糖葫芦都是假的，因为根本就不含葫芦。时值情人节前夕，大伙沸沸扬扬地讨论着这个议题，不知不觉地帮这位商人做了很多免费宣传。
当然，并非鼓励所有的营销都必须制造冲突，但是应该可以不被冲突所限制。营销的本质在传播关键讯息，以影响目标客户，而沸沸扬扬的讨论正是协助传播关键讯息的有效途径。所以，不少营销专家会借着这沸沸扬扬的讨论来达到传播关键讯息的目的。一开始先定义清楚关键讯息是最重要的，否则结果是热闹有余，效果不足。营销，本来就是一项困难的任务，看来，内（关键讯息）外（成功传播）兼修，才能将营销的价值做到最高。
缘心 摘自《新营销》