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案例：赊销对经销商意味着什么
文白经营部是某百货批发市场里的“非常小户”，老板老吴和老婆一起从机械厂下岗，街道办事处为了照顾这对下岗夫妻，特地在辖区里的批发市场以租金优惠方式给老吴安排了一间门面。老吴向朋友借了三万块钱，开了这家批发经营部，老婆给他打下手。老吴以“不着分文，白手起家”取字作为店名，以资纪念。
老吴的货基本都是从市场上其他人家拿的，出售时稍微加点利。尽管夫妻俩做买卖很厚道，但由于经商时间短，熟客少，加上货拿的都是二手，半年下来生意一直做不上去。
有一回，老吴参加高中同学二十年聚会。席间一位已是本市百货大楼财务经理的同学给他建议，供货给百货大楼。尽管百货大楼交易条件比较高，货款要每月底实销实结，但老吴认为毛利比批发生意高出许多，且百货大楼信誉好，销售量大，比自己干守着门店守株待兔合算多了。
经老同学介绍，老吴和百货大楼百货部的孙经理搭上关系。孙经理正为一些小百货进货麻烦犯愁。因为小百货量小，牌子多，采购人手少，每回不是采购不着，就是掺了假货。当地的经销商都是批发大户，对百货大楼的结款条件不感冒，孙经理亲自谈过几回，都没谈成。
孙经理跟老吴讲，只要货源正宗，退换货服务到位，法律法规手续齐备，就可以签合同正式供货。
老吴让孙经理开列了要货清单，然后照着产品品牌在市场里找到各自的代理商或经销商，并挨个谈好合作协议。这些经销商与老吴做过生意的不多，但知道老吴做生意有口皆碑，反正老吴现金进货，所有给老吴的货都是正品，价格也实在。
老吴自从给百货大楼供上货后，销售开始走量。为了解决资金压力，老吴把在批发市场仍不赢利的门市给退了，又以自己的住房作抵押，从银行贷到五万元。
没过半年老吴的本钱壮大了三倍，之后又向其他终端发展。因为有与当地商业老大合作关系的影响，老吴几乎没遇到什么阻力。
2004年底，老吴把经营部变更为贸易公司，手下已有五个业务员，两辆专门送货的金杯车。尽管手里还没有特别硬气的大品牌，但因为能赊销，信誉好，有实力，服务到位，老吴成为当地零售商眼中最佳的供应商。
老吴的经验就是：准备赊销经营吧，除非不做经销商这行!
不能不赊
赊销实质是一种对客户赋予信用的交易方式。目前随着现代零售终端的强势持续扩张，支付账期愈拖愈长，由当初的一个月演变到南方部分地区半年以上。货都回转了几回，账款还没支付。
因此有人说，宁愿生意做不成，都不能做赊销。这些年吃它的苦头还少啊?
但问题是随着进入者巨量增加，市场竞争愈演愈烈，那种拥有企业影响力、品牌美誉度高、技术含量大的产品代理经销资源十分稀少，经销商借力生财的机会日渐消亡。经销商不得不拼资金实力、拼经营能力。宝洁那么强势，可口可乐如此牛气，可他们又在沃尔玛、家乐福那里拿回多少话语权?更何况是我们这些区域性经销商呢?别到时候连人家的门都进不了!不客气地讲，未来的经销商如果不做赊销，较量的机会都没有；如果做不好赊销，生不如死。
赊销的原则
为了保证赊销经营的有序有效，我们简单地列出一些原则，与经销商共勉。
1．推动资金良性循环。
做赊销没有相当的本钱是行不通的，因为你必须向下游客户以信用放账的形式给予部分或全部赊欠货物，而这些货物可能是你从上游供应商那里现款购回的。如果你的资金只能支付一批周转货物，那就不够。最佳的资本金应该是本期应收账款的2倍，至少也要1．5倍。只有这样，才可避免因无法及时回收应收账款而发不出回转订单的情况发生。那将既影响销售，又影响客情关系，尽管不是你的错，但实际上你将为此承担所有不利结果。
2．赢得上游供应商赊销支持。
上游供应商同样会面对做不做赊销的难题，赊销最怕不讲信用的客户，如果你能够通过自身努力建立起商业信用，那么上游供应商会权衡放账不放账之间的销量利弊。
在这方面，商业信用就是竞争资本。建立专属自己的商业信用链，赊销会变得异常容易。
3．财务监控业务。
赊销不是靠胆大或者碰运气的，是理就占理，是利就得利，任何模糊的因素都不能掺和进来。就销售业务而言，往往是风险越大成功机会越多。为了保证业绩，业务人员对风险的代价往往考虑不周全。一旦失去对业务的监控，就极有可能给公司带来不可预知的危险。任何一个有赊销业务的企业，没有一套财务监控机制都是非常可怕的。
我们所认识的经销商几乎都将财务视同摆设，只不过是为了记账或应付税务。没有否决权的财务，就不能为经销商老板把握决策提供具备参考价值的数据和财务安全思维。财务不仅要对销售结果进行稽查，还要对销售过程中的财务进行追踪和监督。
4．定期评估风险。
对经销商来讲，并不是每个客户都要做，也不是每笔生意都必须成交。几乎所有的客户都习惯于试探供应商的耐性，尽管他们的账户里有的是钱，但能拖就拖。有经验的销售人员都知道，如果不主动去追收欠款，他们通常是不会主动回款的。
因此，应由老板、财务、业务三方定期召开风险评估会议或财务安全分析会议，对每个有赊销来往的客户进行评估。通过评估的客户可以继续合作甚至扩大赊销力度，有风险的客户就得立即安排人员催款，并降低信用等级，直到取消合作。
提示：赊销本身并没有好坏之分，只不过是一种与当今商业环境发展相适应的销售方式，但关键在于是否对赊销过程做出了努力。我们不能等到结果出现才去努力，应在结果出现之前作出判断，提出应对策略。
(文章编号：1211，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事)
编辑：高冬梅gdongmOO7＠vip．sohu．net
文白经营部是某百货批发市场里的“非常小户”，老板老吴和老婆一起从机械厂下岗，街道办事处为了照顾这对下岗夫妻，特地在辖区里的批发市场以租金优惠方式给老吴安排了一间门面。老吴向朋友借了三万块钱，开了这家批发经营部，老婆给他打下手。老吴以“不着分文，白手起家”取字作为店名，以资纪念。
老吴的货基本都是从市场上其他人家拿的，出售时稍微加点利。尽管夫妻俩做买卖很厚道，但由于经商时间短，熟客少，加上货拿的都是二手，半年下来生意一直做不上去。
有一回，老吴参加高中同学二十年聚会。席间一位已是本市百货大楼财务经理的同学给他建议，供货给百货大楼。尽管百货大楼交易条件比较高，货款要每月底实销实结，但老吴认为毛利比批发生意高出许多，且百货大楼信誉好，销售量大，比自己干守着门店守株待兔合算多了。
经老同学介绍，老吴和百货大楼百货部的孙经理搭上关系。孙经理正为一些小百货进货麻烦犯愁。因为小百货量小，牌子多，采购人手少，每回不是采购不着，就是掺了假货。当地的经销商都是批发大户，对百货大楼的结款条件不感冒，孙经理亲自谈过几回，都没谈成。
孙经理跟老吴讲，只要货源正宗，退换货服务到位，法律法规手续齐备，就可以签合同正式供货。
老吴让孙经理开列了要货清单，然后照着产品品牌在市场里找到各自的代理商或经销商，并挨个谈好合作协议。这些经销商与老吴做过生意的不多，但知道老吴做生意有口皆碑，反正老吴现金进货，所有给老吴的货都是正品，价格也实在。
老吴自从给百货大楼供上货后，销售开始走量。为了解决资金压力，老吴把在批发市场仍不赢利的门市给退了，又以自己的住房作抵押，从银行贷到五万元。
没过半年老吴的本钱壮大了三倍，之后又向其他终端发展。因为有与当地商业老大合作关系的影响，老吴几乎没遇到什么阻力。
2004年底，老吴把经营部变更为贸易公司，手下已有五个业务员，两辆专门送货的金杯车。尽管手里还没有特别硬气的大品牌，但因为能赊销，信誉好，有实力，服务到位，老吴成为当地零售商眼中最佳的供应商。
老吴的经验就是：准备赊销经营吧，除非不做经销商这行!
不能不赊
赊销实质是一种对客户赋予信用的交易方式。目前随着现代零售终端的强势持续扩张，支付账期愈拖愈长，由当初的一个月演变到南方部分地区半年以上。货都回转了几回，账款还没支付。
因此有人说，宁愿生意做不成，都不能做赊销。这些年吃它的苦头还少啊?
但问题是随着进入者巨量增加，市场竞争愈演愈烈，那种拥有企业影响力、品牌美誉度高、技术含量大的产品代理经销资源十分稀少，经销商借力生财的机会日渐消亡。经销商不得不拼资金实力、拼经营能力。宝洁那么强势，可口可乐如此牛气，可他们又在沃尔玛、家乐福那里拿回多少话语权?更何况是我们这些区域性经销商呢?别到时候连人家的门都进不了!不客气地讲，未来的经销商如果不做赊销，较量的机会都没有；如果做不好赊销，生不如死。
赊销的原则
为了保证赊销经营的有序有效，我们简单地列出一些原则，与经销商共勉。
1．推动资金良性循环。
做赊销没有相当的本钱是行不通的，因为你必须向下游客户以信用放账的形式给予部分或全部赊欠货物，而这些货物可能是你从上游供应商那里现款购回的。如果你的资金只能支付一批周转货物，那就不够。最佳的资本金应该是本期应收账款的2倍，至少也要1．5倍。只有这样，才可避免因无法及时回收应收账款而发不出回转订单的情况发生。那将既影响销售，又影响客情关系，尽管不是你的错，但实际上你将为此承担所有不利结果。
2．赢得上游供应商赊销支持。
上游供应商同样会面对做不做赊销的难题，赊销最怕不讲信用的客户，如果你能够通过自身努力建立起商业信用，那么上游供应商会权衡放账不放账之间的销量利弊。
在这方面，商业信用就是竞争资本。建立专属自己的商业信用链，赊销会变得异常容易。
3．财务监控业务。
赊销不是靠胆大或者碰运气的，是理就占理，是利就得利，任何模糊的因素都不能掺和进来。就销售业务而言，往往是风险越大成功机会越多。为了保证业绩，业务人员对风险的代价往往考虑不周全。一旦失去对业务的监控，就极有可能给公司带来不可预知的危险。任何一个有赊销业务的企业，没有一套财务监控机制都是非常可怕的。
我们所认识的经销商几乎都将财务视同摆设，只不过是为了记账或应付税务。没有否决权的财务，就不能为经销商老板把握决策提供具备参考价值的数据和财务安全思维。财务不仅要对销售结果进行稽查，还要对销售过程中的财务进行追踪和监督。
4．定期评估风险。
对经销商来讲，并不是每个客户都要做，也不是每笔生意都必须成交。几乎所有的客户都习惯于试探供应商的耐性，尽管他们的账户里有的是钱，但能拖就拖。有经验的销售人员都知道，如果不主动去追收欠款，他们通常是不会主动回款的。
因此，应由老板、财务、业务三方定期召开风险评估会议或财务安全分析会议，对每个有赊销来往的客户进行评估。通过评估的客户可以继续合作甚至扩大赊销力度，有风险的客户就得立即安排人员催款，并降低信用等级，直到取消合作。
提示：赊销本身并没有好坏之分，只不过是一种与当今商业环境发展相适应的销售方式，但关键在于是否对赊销过程做出了努力。我们不能等到结果出现才去努力，应在结果出现之前作出判断，提出应对策略。
(文章编号：1211，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事)
编辑：高冬梅gdongmOO7＠vip．sohu．net