培训作为开发人才的基本手段，已经成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效手段。加大员工培训力度，提升员工素质和能力，盘活人力资源嫣然成为企业非常重要的一项任务。但是，在培训工作开展过程中，一直存在的工学矛盾问题对员工培训和素质提升的影响无法忽视和避免，已经成为困扰员工培训特别是技能操作员工培训工作，迫切需要解决的突出问题。我们认真分析几年来在培训工作中遇到的问题和难点，研究和探索改进措施，使员工培训工作质量有了明显提升。
　　一、产生工学矛盾原因分析
　　企业技能操作员工工学矛盾的产生原因主要有以下三个方面：
　　（一）员工内在学习动力不足是产生工学矛盾的主观原因。主要表现在操作员工队伍整体年龄趋于老化，学历层次偏低，主观学习意愿不足；同时培训与员工升迁影响不大、岗位竞争压力不足等因素也对员工学习积极性造成影响，操作员工普遍存在学不学都一样的心理，主要表现为消极对待，不愿学习，被动学习。
　　（二）岗位生产管理要求是产生工学矛盾的直接原因。企业既要保证岗位安全生产要求，又要满足员工的合理休息要求，因此很难抽调人员参加大规模集中式的培训，因此，单位在安排培训时间、培训周期等方面经常与生产安排发生冲突，影响全员培训的进程。
　　（三）培训与岗位需求脱节是产生工学矛盾的根本原因。部分培训课程欠缺针对性和实用性，员工所学与所用无法有机结合，学习成果不能转化为生产力，也造成生产单位不愿送培、员工不愿参培，甚至出现“培训专业户”现象。
　　二、解决工学矛盾方法初探
　　近年来，我公司积极探索解决办法，打破固有培训模式，在培训机制上大做文章，在培训形式上不断丰富，由内而外，由上而下，重点解决好认识转变、模式创新及学用结合三个方面的问题，努力实现员工培训和日常工作同频共振，相得益彰。
　　（一）正负激励，转变认识，消除主观对立。
　　一是政策导学，机制促学，解决“不愿学”的问题。公司相继出台了岗技工资挂钩、用工身份转换、竞赛激励等政策，建立了技能人才成长“双轨制”通道以及技能大师工作室，通过公司多层次、多角度的宣传引导，促使员工逐步转变学习观念，从“被动学习”转向“主动学习”，主动参加培训提升技能等级、实现自身价值的积极性进一步提高。二是管理督学，考核帮学，解决“学不好”的问题。公司不断健全完善员工培训工作管理体制机制，严格落实培训项目管理、培训效果评估及培训工作考核等多项制度，将学员出勤率、考核成绩等参培情况纳入员工业绩考核，将培训工作开展情况纳入各单位主要领导和主管领导的业绩考核，考核结果与个人业绩薪酬挂钩兑现，与单位培训经费奖惩挂钩兑现，奖优罚劣。通过层层挂钩，级级负责制，保证培训工作效果和质量的同时，进一步提高单位、员工对培训工作重要性的认识，激发主动解决工学矛盾问题的积极性。
　　（二）统分结合，打破定式，化解工学矛盾。
　　一是简化优化，整合培训资源。本着“资源共享、信息互通”的工作原则，统筹协调公司培训基地、培训设施、培训教师等培训资源，建立培训计划、培训经验、特色案例定期交流分享制度，促进各单位培训工作水平共同提高；同时，对需集中脱产开展培训的项目需求进行有效整合，合并同类项，精简多余项，减量增效，避免重复培训和捆绑培训，确保培训效果。二是不拘一格，创新培训形式。改变传统单一的集中脱产培训方式，因地制宜、因时制宜開展灵活多样的培训活动。同时采用见缝插针法、上门送教法等弹性学习机制，利用生产淡季,开展“短平快”集中培训，并以班车课堂、青年夜校、班前班后会、周末课堂、发放学习手册、开设全员学习日等方式作为集中培训的有益补充，有效化解因为时间、空间产生的工学矛盾，员工队伍整体素质得到大幅提升。
　　（三）学用结合，互补互促，实现工学相长。
　　一是学为所用。每年通过召开座谈会、网络调查、现场调查等形式组织开展培训工作调研，了解操作员工培训需求，并将员工个人成长需求与公司发展、岗位需要有机结合，科学制定培训计划，合理设置培训课程、编排班次，增强培训针对性。同时，结合生产实际修订完善教材、题库，加强“双师型”教师队伍建设，加大对实训基地更新改造的投入力度，强化培训基础建设，确保培训更贴近实际、更具实用性。二是用我所学。积极实践“将培训成果应用于实际工作，以实际工作检验培训效果”理念，为员工提供机会，创造条件，确保学以致用。如每年给专家、技师等高技能人才安排一定的授课、带徒任务，充分发挥其兼职教师作用，将自己培训所学带回到岗位，开展带徒传技、现场授课、经验分享，有效促进技能人才队伍素质提升。三是学用相融。鼓励操作员工开展多种形式的在岗培训，将实践作为最好的老师，有针对性地开展学习和应用。员工在学中干，在干中学，边学边干，不断提升知识和技能水平。通过将员工的所学及所用合理对接，实现工学互促、共赢互利。
　　（四）建立并完善三项机制，有效提升员工培训质量。
　　一是建立需求调研分析制度。首先通过年龄结构、知识结构、技术技能等级等情况分析企业的人员队伍现状，同专业部门了解当前乃至今后一段时期企业在新技术上的应用推广情况，掌握员工需要达到的能力，然后通过科学的问卷调查方式收集汇总员工的个人培训需求，确定培训的重点和目标。需求分析的周期可以是每月或是每季度进行一次。二是实施奖惩激励机制。将员工日常培训的出勤率、考核成绩与本人的绩效工资挂钩，奖惩分明，在制度上鞭策和鼓励员工，提升员工参培积极性；开展培训工作先进单位和先进个人评选活动，并将重点班次学员的参培率、出勤率、考试合格率在季度例会进行公布、排名，每年进行表彰奖励。三是完善培训过程控制机制。加大重点班次培训效果评估力度，通过调查问卷、二次考核等方式，检验教师授课、学员学习的真实情况；细化培训工作考核标准。对现有的培训工作考核标准进行细化和完善，将考核延伸到培训工作的各个环节，使培训的每道程序都在受控和检查范围内；强化培训基地职能，将重点培训班次统一安排到职工培训中心进行，由培训中心选派一名班主任进行培训的全程监督，及时了解和反馈参培人员出勤率、教师授课情况及结课考核情况，并给予评价。
　　（五）有针对性的组织员工培训，培训形式灵活多样。
　　一是突出针对性。对于新入职以及岗位轮换的员工，因缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可以采用导师带徒的培训形式，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求；针对企业发生的事故或疑难问题，可以采用专题分析、讨论；对于一些前沿的管理理论和新技术知识，可以通过“走出去、请进来”的培训形式，提高人员素质。二是体现短平快。减少那种大范围、多工种的集中培训，针对生产和经营工作中遇到的问题和存在的不足，开展小范围、小课堂、小讲座等短、平、快的专项培训。三是送教下班组。通过专家、技师等技术骨干承包基层班组，开展送教到班组，将课堂搬到工作现场，切实为培训对象提供便利，即缓解了工学矛盾日益突出的问题，同时授课内容针对性更强，利于参培人员尽快吸收知识。
　　工学矛盾问题由来已久，在特定的环境里，把二者由相互对立完全变为和谐统一仍有一定难度。在今后的工作中，我们仍需要做进一步的探索和实践。