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离开了运营能力,所谓的品牌价值不过是无根浮萍。过分夸大品牌的力量恰恰是对于品牌的无知。市场的要素,还是由市场的方式来支配吧。
王老吉的品牌归属问题,让我们看到中国经济的资源错配——国有企业掌握了大量优质的品牌资源,但却缺乏资本和品牌运营的能力。这种错配如果能通过市场途径解决,或将双赢。但诸多老字号和著名品牌消失的历史告诉我们,国有品牌可能变成国企收取租金的摇钱树,直到品牌价值消耗殆尽。
没有运营能力的品牌如浮萍
1903年,梁启超在《新大陆游记》一书中记录了王老吉在美国畅销的状况。梁启超说:“西人有喜用华医者,故业此常足以致富。有所谓王老吉凉茶,在广东每贴铜钱二文,售诸西人或五至十元美金不等云,他可类推。”
王老吉是否果真在海外卖出如此昂贵的价格,已无可考,但一个中国本土饮料品牌能漂洋过海行销美国,亦可见经营者的眼光。王老吉的传人在20世纪初就在中国香港、英国、美国等地注册了王老吉商标。
历史和文化只是品牌价值的一部分,王老吉从一个地方品牌跃升为全国性的领先品牌,其成功的核心是加多宝集团的品牌运营能力。
首先,加多宝聘请品牌咨询机构对王老吉品牌做了重新定位,将王老吉从中药“凉茶”抽离,重新定位为功能性饮料(“预防上火”而非“治疗上火”),让它成为大众饮品。
其次,加多宝集团对王老吉这个租赁品牌的投入可谓大手笔。2003年,王老吉的宣传推广投入为4000多万元;2006年世界杯期间增加到2亿元;2007年又以4.2亿元成为央视标王。全方位的广告推广使王老吉在大陆尽人皆知。
与此同时,加多宝建立了全国性的营销渠道系统。通过现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道,让王老吉在广告轰炸的同时能将货铺到几乎全国任何一个角落。
王老吉的成功本质上是资本投入和品牌运营能力的成功,离开了它们,所谓品牌价值不过是无根浮萍,过分夸大品牌的力量,恰恰是对于品牌的无知。
广药集团难有“加多宝力量”
事实上,南药之首的“陈李济”,才是广药集团手中的第一品牌。陈李济药房诞生于1600年(明万历二十七年),在同治年间因救治同治皇帝闻名天下。曾经和北京同仁堂、杭州胡庆余堂并称中国三大药号。然而,这个世界上最古老药厂的最新喜讯却是“扭亏为盈”。有必要发问:这些老字号为什么不能在广药集团焕发青春?
很简单,广药集团缺乏的并不是品牌,而是品牌运营能力。作为“王老吉”品牌的持有者,广药集团一直在寻找不同的合作者,包括2005年与香港同兴药业成立王老吉药业,2010年与中恒集团达成战略合作伙伴,都是为弥补其品牌运营能力的不足。
品牌运营常常是高风险高收益。品牌运营形成的是无形资产,一旦失败,投入如同打水漂,对于国有企业来说,这显然是无法向国资部门解释的。另一方面,国有企业的用工和管理制度无法适应饮料行业的激烈竞争。细数中国市场上全国性的知名饮料品牌,已经难觅国有企业的踪影。事实也是如此,借助红罐王老吉带来的品牌效应,王老吉药业的利乐包王老吉销售业绩也有大幅增长,但其铺货和推广力度始终无法赶上红罐王老吉。
据称,王老吉每个办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点,每人每天要开发3家新客户,每人每天要张贴30张以上POP,每人每天要包3个冰箱贴。试想,广药集团之下哪家国企的员工能承受这种高强度工作?正是加多宝那些吃苦耐劳的一线员工,在中国近乎每一个社区超市、小店贴满王老吉广告和Logo,成为支撑王老吉品牌价值的最坚固基石。
将市场要素投入市场
自20世纪80年代以来,大量的老字号老品牌就是这样以“合资”、“合作”的方式引入外资,最后要么品牌销声匿迹,要么最终成为外资的摇钱树。英雄钢笔、中华牙膏、美加净、大宝等,无一摆脱这样的命运。面对这样的资源错配,是继续用国有资源养一批“品牌运营”的制度性食利者,还是将资源投入市场,实现资源的优化配置?
根据中共十五届四中全会《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》,“国有经济需要控制的行业和领域主要包括:涉及国家安全的行业,自然垄断的行业,提供重要公共产品和服务的行业,以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。”显然,饮料行业并不在此。当政府从牟利型政府向服务型政府转变时,是通过国有企业从社会牟利,还是将公共财富使用在公共福祉上,政府应有的选择已经十分清晰。
在这样的逻辑下,作为一笔重要的社会资产,王老吉品牌不应该继续成为广药集团的摇钱树,而应该公开拍卖,并将拍卖资金用于公共服务领域。这样既解决了资源优化配置的问题,同时不会因品牌所有权变化带来税收缩减妨害公共利益,相反,红罐王老吉的市场成功,足以让政府财政也成为受益者。
需要解放的不仅仅是王老吉,也包括陈李济、潘高寿、何济公这些知名品牌,更包括那些将死未死、半死不活或靠寄养为生的国有品牌。建设社会主义市场经济,就要对市场有足够的信任,把更多的资源要素投入到市场之中。
王老吉的品牌归属问题,让我们看到中国经济的资源错配——国有企业掌握了大量优质的品牌资源,但却缺乏资本和品牌运营的能力。这种错配如果能通过市场途径解决,或将双赢。但诸多老字号和著名品牌消失的历史告诉我们,国有品牌可能变成国企收取租金的摇钱树,直到品牌价值消耗殆尽。
没有运营能力的品牌如浮萍
1903年,梁启超在《新大陆游记》一书中记录了王老吉在美国畅销的状况。梁启超说:“西人有喜用华医者,故业此常足以致富。有所谓王老吉凉茶,在广东每贴铜钱二文,售诸西人或五至十元美金不等云,他可类推。”
王老吉是否果真在海外卖出如此昂贵的价格,已无可考,但一个中国本土饮料品牌能漂洋过海行销美国,亦可见经营者的眼光。王老吉的传人在20世纪初就在中国香港、英国、美国等地注册了王老吉商标。
历史和文化只是品牌价值的一部分,王老吉从一个地方品牌跃升为全国性的领先品牌,其成功的核心是加多宝集团的品牌运营能力。
首先,加多宝聘请品牌咨询机构对王老吉品牌做了重新定位,将王老吉从中药“凉茶”抽离,重新定位为功能性饮料(“预防上火”而非“治疗上火”),让它成为大众饮品。
其次,加多宝集团对王老吉这个租赁品牌的投入可谓大手笔。2003年,王老吉的宣传推广投入为4000多万元;2006年世界杯期间增加到2亿元;2007年又以4.2亿元成为央视标王。全方位的广告推广使王老吉在大陆尽人皆知。
与此同时,加多宝建立了全国性的营销渠道系统。通过现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道,让王老吉在广告轰炸的同时能将货铺到几乎全国任何一个角落。
王老吉的成功本质上是资本投入和品牌运营能力的成功,离开了它们,所谓品牌价值不过是无根浮萍,过分夸大品牌的力量,恰恰是对于品牌的无知。
广药集团难有“加多宝力量”
事实上,南药之首的“陈李济”,才是广药集团手中的第一品牌。陈李济药房诞生于1600年(明万历二十七年),在同治年间因救治同治皇帝闻名天下。曾经和北京同仁堂、杭州胡庆余堂并称中国三大药号。然而,这个世界上最古老药厂的最新喜讯却是“扭亏为盈”。有必要发问:这些老字号为什么不能在广药集团焕发青春?
很简单,广药集团缺乏的并不是品牌,而是品牌运营能力。作为“王老吉”品牌的持有者,广药集团一直在寻找不同的合作者,包括2005年与香港同兴药业成立王老吉药业,2010年与中恒集团达成战略合作伙伴,都是为弥补其品牌运营能力的不足。
品牌运营常常是高风险高收益。品牌运营形成的是无形资产,一旦失败,投入如同打水漂,对于国有企业来说,这显然是无法向国资部门解释的。另一方面,国有企业的用工和管理制度无法适应饮料行业的激烈竞争。细数中国市场上全国性的知名饮料品牌,已经难觅国有企业的踪影。事实也是如此,借助红罐王老吉带来的品牌效应,王老吉药业的利乐包王老吉销售业绩也有大幅增长,但其铺货和推广力度始终无法赶上红罐王老吉。
据称,王老吉每个办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点,每人每天要开发3家新客户,每人每天要张贴30张以上POP,每人每天要包3个冰箱贴。试想,广药集团之下哪家国企的员工能承受这种高强度工作?正是加多宝那些吃苦耐劳的一线员工,在中国近乎每一个社区超市、小店贴满王老吉广告和Logo,成为支撑王老吉品牌价值的最坚固基石。
将市场要素投入市场
自20世纪80年代以来,大量的老字号老品牌就是这样以“合资”、“合作”的方式引入外资,最后要么品牌销声匿迹,要么最终成为外资的摇钱树。英雄钢笔、中华牙膏、美加净、大宝等,无一摆脱这样的命运。面对这样的资源错配,是继续用国有资源养一批“品牌运营”的制度性食利者,还是将资源投入市场,实现资源的优化配置?
根据中共十五届四中全会《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》,“国有经济需要控制的行业和领域主要包括:涉及国家安全的行业,自然垄断的行业,提供重要公共产品和服务的行业,以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。”显然,饮料行业并不在此。当政府从牟利型政府向服务型政府转变时,是通过国有企业从社会牟利,还是将公共财富使用在公共福祉上,政府应有的选择已经十分清晰。
在这样的逻辑下,作为一笔重要的社会资产,王老吉品牌不应该继续成为广药集团的摇钱树,而应该公开拍卖,并将拍卖资金用于公共服务领域。这样既解决了资源优化配置的问题,同时不会因品牌所有权变化带来税收缩减妨害公共利益,相反,红罐王老吉的市场成功,足以让政府财政也成为受益者。
需要解放的不仅仅是王老吉,也包括陈李济、潘高寿、何济公这些知名品牌,更包括那些将死未死、半死不活或靠寄养为生的国有品牌。建设社会主义市场经济,就要对市场有足够的信任,把更多的资源要素投入到市场之中。