朱女士是天津人，去年儿子读初中，進入一所新建成的九年义务制公办学校。据悉，这所新建校是区内一所名校教育集团的成员校，第一届初一招生200人左右，共有6个班。“据儿子说，班里的语文、数学、英语老师都是从集团核心校调过来的，英语老师去年7月刚带完一届初三毕业生，经验十分丰富。此外，我对集团化办学就没什么感受了，集团内各学校之间也没有联合搞过什么活动。作为家长，最希望的是成员校和核心校在师资方面能够实现更好的融合，吸纳核心校的办学经验，少走弯路，尽快成长起来，让选择这所新学校的家长和孩子更多地感受到集团化办学的福利，不后悔自己当初的选择。”
　　就如朱女士一样，许多家长选择教育集团成员校是看中“集团化办学的福利”，即集团内成员校与核心校教育资源的共享。基础教育集团化办学的模式本就旨在打破校际资源壁垒，优化教育资源组合，让学生“在家门口也能上好学校”。而实际成效如何？我们发现，部分教育集团化在实践过程中存在一些问题，造成集团化办学低效、形式化的现象。为此，本刊编辑部采访多位集团化办学中的亲历者，从个体经验出发，着眼微观执行层面，探寻集团化办学过程中共通的难点、堵点问题。
　　天津市某教育集团核心校教师 宁静
　　交流有限，对集团化感触不深
　　我最直观的感受是集团内交流范围较小。集团每学期会请各学科的骨干教师开展一两次公开课，其他教师观摩学习，而交流研讨的骨干教师相对固定，有意愿参与交流讨论的教师其实机会相对较少，参与度比较低。另外，存在单向轮岗的问题，我们学校每学期会有个别骨干教师去往成员校任教，而成员校教师基本没有直接进入我们学校教学的机会。整体而言，我对于教育集团化的感触不深，对集团内部的管理、评价考核等方面都不太清楚，大概只是在每学期校长的总结报告中才能了解到教育集团的工作。
　　江苏省南京市某教育集团成员校教师  陈杰
　　区属学校，集团化有名无实
　　我们学校很早就加入教育集团了，因为挂着牌，大家都知道自己在这个教育集团中，但在学校日常的教学过程中，集团的参与并不多。可能因为我们是由区教育局直管的学校，参与区教育局组织的教研活动更多，或许其他非区教育局直管的学校参与集团化的程度会更深。
　　广东省深圳市某教育集团成员校教师 毛植
　　集团作用浅表化，支持感不强
　　我所在学校加入了教育集团，但感觉作用不是很大。
　　首先是教研仅依托于教学，没有集体教研、集体备课、教师交流轮岗等具体方法促进集团内教研一体化，存在形式化、简单化、走过场的问题。在日常教学中，每学期核心校各学科教师会来我校授课三到六次，授课结束后全学科组教师会就这节课进行讲评。但这种教学现实意义不大：一是因为学校文化、学情等不同，教学方式“水土不服”，每学期有限的授课效果不佳;二是核心校教师每学期到成员校授课属于集团规定任务，部分教师更像是来完成评职称过程中的必要任务，课堂完成度一般。
　　其次是单向交流，频次低、范围小。只有核心校教师来成员校进行授课，我们没有进入核心校观摩、学习的机会。核心校教师来我们学校授课前，会同我校教师师徒结对，但也只是一对一的交流，参与其中的教师和班级较少，很多学生都不了解学校所在的教育集团。
　　最后是集团支持感不强。我校新教师入职时，学校会请集团核心校的个别教师以及其他非集团的名师开展培训工作，日常的公开课会有集团核心校教师和区教研员来听课和讲评。此外，没有集团牵头的其他活动，难以实现信息和资源的共享。除了学校自己的集体教研，我们参与更多的是区教育局统一组织的研习活动，每星期会有示范课、研讨会等多种形式，帮助教师提升教学能力。
　　河南省郑州市某教育集团成员校教师 李庆华
　　教育集团并没有真正实现“抱团发展”
　　教育集团化的初衷是美好的，是为了推进优质教育的倍增与均衡发展，但我感觉在具体的执行中往往流于形式。主要存在三大问题——
　　一是教育集团并没有真正实现“抱团发展”，而是“集而不团，形集神散”。譬如，完中（指原初、高中一体化的学校）分离之后，高中校归属市教育局管，义务教育阶段学校归属区教育局管，这使得同一教育集团的各个学校在人事管理、经费投入、内部治理、督导评价等方面难以打通和融合。
　　二是集团化办学表面化，很难深入下去。由于追求升学率，“说”和“做”常常不在一个层面上。比如，提出“做有灵魂的教育”“办美好教育”等一些口号，但究竟怎样才能贯彻下去，让老师幸福地教、学生快乐地学，并没有真正落实到实践层面，以至于最后的结果是不了了之。
　　三是各个教育集团之间的内卷现象比较严重。集团内部的高中通过和初中的“捆绑”来招揽一些优质生源，也就是内部“掐尖”。
　　据了解，以上问题，其实并不仅仅存在于某一个地区，而是较为广泛地存在。我认为要进一步推进集团化办学，需要认真思考以下几个问题。
　　其一，强校托管弱校，闪光点在哪里，特色资源在哪里？强校的办学思想应通过什么方式渗透给弱校，弱校又如何基于自身的校情和学情，实现教育教学的最大化提升与发展？
　　其二，如何真正实现资源共享？举个最简单的例子，能否创造机会让强校和弱校的学生共同做一个物理实验，从而对比强校强在哪儿、弱校弱在哪儿，并思考教学的薄弱环节如何改进、改进的措施是什么、教师在对比中如何更好地得到提升等问题。
　　其三，管理团队应该具备什么样的管理理念？比如“做有情怀的校长”，校长的教育情怀应该体现在什么地方？领导的管理理念一定要基于强校托管弱校的现实情况，并不是强校校长到弱校做两次讲座那么简单，而要将教育理念渗透到中层领导管理理念中，融入教师的日常教育教学工作。
　　作为一名多年奋战在教育一线的教师，我真心希望地方传统名校能够以身作则，成为教育改革的表率，教育集团化能在教育文明和教育法制建设的进程中健康发展，成为推动教育公平、促进教育普惠的有效路径。 　　北京市某教育集团办公室主任 乔慧莲
　　集团背景下的一体化培养，学段衔接是难点，师资流动仍有阻滞
　　我所在的教育集团成立已有十一年，目前共有5所中小学和5所幼儿园。在倡导课程整合的当下，集团跨越学科边界，进行课程研发与整合创新。纵向上，跨学段整合，完善十二年一体化垂直培养链条;横向上，通过跨学科整合、德育主题整合的方式，形成立体课程框架。不过，其中存在一些难题。
　　一是学段衔接问题。学段衔接工作在9年一贯制、12年一贯制或完全中学实施起来较为方便，而在不同法人主体的学校之间操作就很不方便。小学六年级的孩子正处于记忆力等各种学习能力增强的黄金时期，为了让小学毕业生更快地适应初中教育教学，六年级第二学期应该进行初中学习方法指导。集团内某小学校长曾希望集团内的初中校派语数外教师到小学指导教学，但终因编制不足以及跨校考核等问题未能实现。我们正在突破各种困难有计划地实施各学段衔接。
　　二是师资流动问题。目前，核心校和其初中分校间互派教师的情况比较普遍，得益于两所学校是同一位校长。而核心校与其他成员校之间的师资流动，因人事关系等诸多限制，较少涉及。当某个学校某学科突然有老师调走或退休了，排课就非常難。因此，我们也呼吁“区管校聘”政策尽早出台，让教师流动更为通畅。
　　三是信息化建设。在集团化办学中，信息化手段是有力工具。集团信息化建设总体基础较好，但缺少整体的发展规划，也没有特别清晰的发展和建设思路;各学校都有不少平台、资源和个性化的应用软件，但彼此之间不太兼容，需要进一步优化;各学校也存在重复建设的现象。如何整合资源进行系统性的信息化建设，是我们当下正在探索的问题。
　　广东省广州市某教育集团成员校教师 兆弦
　　当所有学校都加入集团后，集团化办学未来的路该怎么走
　　广州有省属、市属和区属示范性学校，几乎每所示范性学校都创立了教育集团。我所在的教育集团创立于2017年12月，集团内现有十所学校，跨越四个区。目前，广州的教育集团化已呈现多点绽放、全面开花的局面。不过在集团化办学如火如荼的当下，也存在一些难点问题亟待突破。
　　一是师资流动往往只是核心校向成员校的单向流出，成员校之间、成员校向核心校的师资流动很少。只是单向的流出，并无双向交流，这是交流渠道不顺畅、需要打通的一点。
　　二是成员校的师资融合问题。成员校的师资构成包括核心校派去的教师和成员校所在区选派教师以及成员校自己招聘的教师。因教育集团化提出的背景是教育不均衡，也就意味着各个区之间的教育差距还是客观存在的。各方教师之间不可避免地会存在一些需要适应与磨合的地方。若师资难以融合，无法形成一个新的团体，教育集团化的作用也较难发挥，所以我希望有某种新的机制能够促进各方教师间的深度交流与融合，调动教师的积极性与主动性。
　　三是人事管理和财政管理的问题。教师的人事管理是属于区教育局的，不同学校的财政也有不同的来源途径。许多教育集团内有分属不同区的学校，所以在人事和财政管理上会有一定难度，需要进一步厘清教育部门和集团校的管理权责。
　　此外，在当下集团化办学遍地开花的态势下，我们也应深思其未来的发展方向。这两年，我观察到有些教育集团隐约有“掐尖”招生的现象。我在想，当所有的学校都加入某个教育集团之后，集团化办学未来的路又应怎么走？