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摘要：我国自加入WTO以来,全球建筑市场资本投入呈现快速增长的趋势，国有大型施工企业跨国承包经营稳步增长。然而，这项事业还处于成长发展的初期，国际竞争力还很低，并存在着各种各样的困难和问题，包括内部的和外部的不容忽视的问题。本文结合单位实际,针对国有大型施工企业国际工程总承包管理现状，就如何进行国际工程总承包管理，如何使国有大型施工企业在日趋激烈的国际市场竞争中可持续发展为议题发表一些看法。
关键词：施工企业；国际工程；总承包；项目管理；经营战略
中图分类号：F27文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-07-0-02
一、引言
我公司系中国石化集团直属大型施工企业，具有化工石油工程施工总承包一级等资质。近年来，随着世界经济的全面复苏和整体经济环境的好转，我们贯彻实施"走出去"战略，积极参与国外项目投标，努力拓展国际工程承包市场，在激烈的国际工程承包市场竞争中取得了一席之地。然而，随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广，原有的模式越来越难以应对国际化全球化的挑战。
二、国有大型施工企业国际工程总承包市场发展现状及趋势
纵观国际工程总承包市场的发展，可见如下发展现状及趋势：
（一）承包方式正在发生深刻变革
国际项目工程的业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，EPC（设计-采购-施工）、PMC（项目管理总承包）、DB（设计--施工总承包）、PC(采购--施工总承包等一揽子式的交钥匙工程模式及PPP（公共部门与私人企业合作模式）等带资承包方式成为国际大型工程项目中广为采用模式。20世纪80年代末，集团公司就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，工程总承包额也在不断增大，从初期承包额仅上千万元，发展到目前已有能力承担几亿至几十亿项目的总承包。
（二）工程总承包市场占领情况
随着企业规模逐步扩大、从业经验逐年增加、经营理念和管理方法逐渐与国际惯例接轨，国际工程承包公司的竞争力日益增强。被誉为国际工程界“晴雨表”的美国《美国工程新闻纪录》推出的2007年国际承包商225强排名中，前十位依旧被欧美老牌承包商牢牢占据。前十名企业几乎毫无变化，显示出顶级国际承包商的稳健实力。除上榜的49家中国公司外，总体来看，来自发达国家的企业依然是国际工程承包市场的主角。集团公司的总承包项目仍以中东和非洲地区为主，其直属施工企业以这一地区为中心向周边辐射。
（三）探索实践了先进的项目管理技术
国有大型施工企业在经历了项目管理体制的不断变革过程中，逐步构建了“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”基本框架体系，形成了管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的“两层分离，三层关系”的组织结构。通过总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量补充，从而保证了进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调。由此，形成了一套与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目管理理论和方法，建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。
（四）工程总承包管理人才培养进程加快
工程总承包的推进对企业各类管理人才提出了更新、更高的要求。为了培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程管理人才队伍，加快工程总承包管理推进力度，围绕集团公司深入推行大规模培训理念，全面落实“三项培训工程”的人才战略，我公司每年按计划严格选拔后备领导干部、项目经理、关键岗位人才、重点岗位人才、骨干人才以及高技能人才送外参加中国石化集团公司举办各类人才培训和企业自主培训，从而满足了总承包工程对项目经理等管理人才的用人需要。
三、国有大型施工企业在国际工程总承包管理中存在的问题
（一）企业缺乏实施包括规划、设计、施工一级工程服务等工程总承包的能力
从建设部下发给施工企业的关于工程总承包资质的要求看来，我国政府对工程总承包商的要求是不仅要有一定的施工资质，还要有设计资质，这大大提高了工程总承包的准入门槛。目前，无论集团公司系统内外，凡是开展工程总承包较好的兄弟单位多数兼具施工和设计功能，比如，系统内的三公司，2003年10月，率先与设计单位合并重组成为了拥有工程设计综合甲级资质总承包公司，较好地克服了施工企业按图施工，企业、部门、地区相互交叉管理和政出多门的市场准入制度所形成的边设计、边施工，的局面。
（二）融资能力不足制约施工企业总承包业务开展
随着外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使项目运作更趋于市场化，国际工程的业主对总承包商的资金实力要求远远大于技术要求。比如，一些项目由于垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，致使像我公司这样隶属集团直属大型综合性施工企业，虽然施工管理技术突出但融资能力较差，只能担当施工分包的角色。
（三）施工企业组织结构不尽合理
虽然部分大型施工企业按照市场准入原则成立了工程总承包公司，但相应的组织机构、服务功能尚不能满足项目工程总承包的要求，项目管理信息技术和管理手段相对落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化目标要求。从而形成了总包不强、分包不专的现象。
（四）管理理念和管理水平还比较落后
20世纪90年代初期我国引入FIDIC合同条款，使我们企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解，但由于实践不够，对总承包管理模式、法规及国际惯例了解不深，研究不透，“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻，加之管理信息化程度不高，国际通用的技术标准不熟等，直接导致工程项目管理水平落后。
（五）缺少复合型国际工程管理人才
工程总承包企业最需要的是善经营，精管理，能商务，知法律，懂外语的复合型项目管理人才，而施工企业在这方面人才匮乏，成为制约施工企业开展工程总承包的瓶颈。随着公司的发展，生产规模的扩大以及海外市场的开拓，用工总量也在适当增加，但由于一方面总部对施工企业用工总量和人工成本的指标实施内控，另一方面，在激烈的竞争环境下，施工企业的利润一再被削薄，施工企业的效益增长缓慢，因此很难留住人才。业内也大多有这样一条规律，从施工单位脱颖而出的优秀管理人员总是乐意往效益和待遇都远远好于施工企业的业主阵营迁移。如此一来，施工企业就很难对人力资源的需求进行适时有效的调剂。
（六）相关法律和法规滞后
目前与工程总承包相关的法律和法规还很不健全，一是现行法律缺乏适用性。如，在《招标投标法》中，规定了中标人不得将主体性、关键性工作分包给他人，而对工程总承包则通常把全部施工任务分包给他人，总承包商仅进行施工管理并對业主负责，这在操作上存在着法律上的冲突与障碍。二是现行法律制定时偏重于传统做法和国内现状，而未能直面国际通行做法和发展趋势。
四、加强施工企业国际工程总承包管理的措施和建议
（一）进一步优化组织结构，大力提高总承包工程管理水平
目前，我们大型施工总承包一级企业，普遍具有传统的主业优势，这样可以适时通过改造、重组调整企业组织结构，实现强强联合。比如，DB组合方式，即可使企业业务门类齐全，前伸后延，从结构上实现一体化经营，又可以满足设计、施工模式建设市场的需求，从人员上具备了拓展国际工程总承包市场的整体优势。还比如，EPC模式，这种“设计-采购-施工”的工程项目管理模式，使我们在加强项目管理的基础建设中，积极大胆学习借鉴国际总承包工程先进的管理经验，勇于实践科学有效的管理模式与方法，努力开拓国际工程和保持成本优势，以此增强了我们国有大型施工企业的国际市场竞争能力。
（二）建立人才培养激励机制，加大工程总承包和工程项目管理人才储备力度
国外的承包商要求他们的项目管理人员不但具有必备的工程与商务知识，而且具有基本的外国语言、法律常识，通晓WTO规则、菲迪克条款等常识、电脑操作和汽车驾驶技能。我们今后的国际工程项目管理人员也应按这样的标准来要求，这是国际工程总承包的基本条件。近两年，为适应“走出去”需要，我们是依托总部，有计划地选派优秀学员参加集团公司或炼化公司举办的高层次管理人才和国际化人才培训班。比如，领域国际化领军人才培训班、集团公司工程建设领域专家新技术、新工艺培训班、境外公共安全管理培训班、境外项目运输及通关流程培训班、海外项目工作人员综合素质和跨文化沟通能力培训班、英语、西班牙语等培训班，从而加大对重点、关键岗位和领军人才的培训，加大对国际化经营人才的培养。
其次，尽快培养一批高素质的复合型项目管理人才。这些人应具备的素质是：高尚的职业道德，具有较强的敬业精神，具有较高的专业技术水平和理论水平，具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行项目管理，熟悉项目管理软件，能进行项目全过程管理。拥有高素质的项目管理人才，除了通过引进的途径外，更重要的是培养。对这类人才的培养应从理论和实践两方面加强。对于理论方面的培训，我们的做法一是送出去，就是把专业技术拔尖、思想观念开放、有创新精神的员工送到高校或集团总部培训机构培养、深造、更新知识，以提高其理论水平。二是请进来，将项目管理领域学术造诣较深的专家、教授请进来，针对项目管理业务所遇到的深、难问题，进行专题讲座和指导解决问题的思路、方法，开拓单位内员工的思路和眼界，提高其综合素质。对于加强和充实实践经验方面，没有捷径可走，必须让员工在实践中学习锻炼。只有依托国际项目的施工和管理，才能加大国际项目管理人才的实践、锻炼和培养力度；只有依托国内外工程项目先进施工技术的应用实践，才能加大高层次专业技术人才的培养力度；只有依托企业较为成熟的自主培训机制，加大技能操作人员的培养、培训力度，才能实现企业自有人才培训、实践和使用目标，从而从根本上做好人才储备基础工作。
再次，总承包企业要有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才，必须在政策、制度和执行力度上下功夫。一是尊重人才。建立和完善人才激励机制，使尊重人才在政策上、制度上得以体现。二是为人才搭建一个能尽情施展的平台，给予其自我实现的机会。三是建立优胜劣汰的人才竞争机制，让有真才实学的人才脱颖而出。
（三）推进项目信息化建设，提高总承包企业竞争力
在工程总承包中推进信息化建设，并不是在传统的管理方式下采用现代化的工具，而是管理的一次革新。先进的项目管理软件和实用的项目管理平台体系，既是国际接轨的需要，也是项目工程建设管理的需要。比如，我们在项目建设用材、工程结构精确计算和预测，通过电脑远程管理平台实现“在线管理”。未来几年，我们将开展合作攻关，努力实现项目进度控制、现场施工管理、质量控制、材料选购和调配等施工辅助管理方面的信息化，最终达到利用信息技术实现项目的优化管理和科学决策的目標。
此外，还要充分把握国际市场动态。一是国际市场的宏观信息，避免在国外设点方面的盲目性。如各国、各地区的政治、经济、法律、关税、货币汇率、自然资源、土风人情、社会治安、语言环境等等。二是国际建筑市场的微观信息，以确保为拟投标工程项目以及项目前期商务策划等提供更多、更准、效益可观的工程项目信息。
信息化建设对开展工程总承包的施工企业的内部管理和外部资源获取来说，都是至关重要的，对施工企业所承包的项目也是一样。
五、结语
理论和实践，都无可争辩地说明，在多变的国际经济政治环境中,推行工程总承包是国有大型施工企业竞争国际市场的必然趋势。国有大型施工企业只有实施国际工程项目总承包，企业才能做大做强，才能可持续发展。
参考文献：
[1]国际工程承包实务[J].对外经济贸易大学出版社,2003-11-1.
[2]公司战略管理[J].中国经济出版社,2002-1-1.
[3]信息资源管理[J].清华大学出版社,2007-10-2.
关键词：施工企业；国际工程；总承包；项目管理；经营战略
中图分类号：F27文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-07-0-02
一、引言
我公司系中国石化集团直属大型施工企业，具有化工石油工程施工总承包一级等资质。近年来，随着世界经济的全面复苏和整体经济环境的好转，我们贯彻实施"走出去"战略，积极参与国外项目投标，努力拓展国际工程承包市场，在激烈的国际工程承包市场竞争中取得了一席之地。然而，随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广，原有的模式越来越难以应对国际化全球化的挑战。
二、国有大型施工企业国际工程总承包市场发展现状及趋势
纵观国际工程总承包市场的发展，可见如下发展现状及趋势：
（一）承包方式正在发生深刻变革
国际项目工程的业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，EPC（设计-采购-施工）、PMC（项目管理总承包）、DB（设计--施工总承包）、PC(采购--施工总承包等一揽子式的交钥匙工程模式及PPP（公共部门与私人企业合作模式）等带资承包方式成为国际大型工程项目中广为采用模式。20世纪80年代末，集团公司就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，工程总承包额也在不断增大，从初期承包额仅上千万元，发展到目前已有能力承担几亿至几十亿项目的总承包。
（二）工程总承包市场占领情况
随着企业规模逐步扩大、从业经验逐年增加、经营理念和管理方法逐渐与国际惯例接轨，国际工程承包公司的竞争力日益增强。被誉为国际工程界“晴雨表”的美国《美国工程新闻纪录》推出的2007年国际承包商225强排名中，前十位依旧被欧美老牌承包商牢牢占据。前十名企业几乎毫无变化，显示出顶级国际承包商的稳健实力。除上榜的49家中国公司外，总体来看，来自发达国家的企业依然是国际工程承包市场的主角。集团公司的总承包项目仍以中东和非洲地区为主，其直属施工企业以这一地区为中心向周边辐射。
（三）探索实践了先进的项目管理技术
国有大型施工企业在经历了项目管理体制的不断变革过程中，逐步构建了“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”基本框架体系，形成了管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的“两层分离，三层关系”的组织结构。通过总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量补充，从而保证了进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调。由此，形成了一套与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目管理理论和方法，建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。
（四）工程总承包管理人才培养进程加快
工程总承包的推进对企业各类管理人才提出了更新、更高的要求。为了培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程管理人才队伍，加快工程总承包管理推进力度，围绕集团公司深入推行大规模培训理念，全面落实“三项培训工程”的人才战略，我公司每年按计划严格选拔后备领导干部、项目经理、关键岗位人才、重点岗位人才、骨干人才以及高技能人才送外参加中国石化集团公司举办各类人才培训和企业自主培训，从而满足了总承包工程对项目经理等管理人才的用人需要。
三、国有大型施工企业在国际工程总承包管理中存在的问题
（一）企业缺乏实施包括规划、设计、施工一级工程服务等工程总承包的能力
从建设部下发给施工企业的关于工程总承包资质的要求看来，我国政府对工程总承包商的要求是不仅要有一定的施工资质，还要有设计资质，这大大提高了工程总承包的准入门槛。目前，无论集团公司系统内外，凡是开展工程总承包较好的兄弟单位多数兼具施工和设计功能，比如，系统内的三公司，2003年10月，率先与设计单位合并重组成为了拥有工程设计综合甲级资质总承包公司，较好地克服了施工企业按图施工，企业、部门、地区相互交叉管理和政出多门的市场准入制度所形成的边设计、边施工，的局面。
（二）融资能力不足制约施工企业总承包业务开展
随着外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使项目运作更趋于市场化，国际工程的业主对总承包商的资金实力要求远远大于技术要求。比如，一些项目由于垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，致使像我公司这样隶属集团直属大型综合性施工企业，虽然施工管理技术突出但融资能力较差，只能担当施工分包的角色。
（三）施工企业组织结构不尽合理
虽然部分大型施工企业按照市场准入原则成立了工程总承包公司，但相应的组织机构、服务功能尚不能满足项目工程总承包的要求，项目管理信息技术和管理手段相对落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化目标要求。从而形成了总包不强、分包不专的现象。
（四）管理理念和管理水平还比较落后
20世纪90年代初期我国引入FIDIC合同条款，使我们企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解，但由于实践不够，对总承包管理模式、法规及国际惯例了解不深，研究不透，“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻，加之管理信息化程度不高，国际通用的技术标准不熟等，直接导致工程项目管理水平落后。
（五）缺少复合型国际工程管理人才
工程总承包企业最需要的是善经营，精管理，能商务，知法律，懂外语的复合型项目管理人才，而施工企业在这方面人才匮乏，成为制约施工企业开展工程总承包的瓶颈。随着公司的发展，生产规模的扩大以及海外市场的开拓，用工总量也在适当增加，但由于一方面总部对施工企业用工总量和人工成本的指标实施内控，另一方面，在激烈的竞争环境下，施工企业的利润一再被削薄，施工企业的效益增长缓慢，因此很难留住人才。业内也大多有这样一条规律，从施工单位脱颖而出的优秀管理人员总是乐意往效益和待遇都远远好于施工企业的业主阵营迁移。如此一来，施工企业就很难对人力资源的需求进行适时有效的调剂。
（六）相关法律和法规滞后
目前与工程总承包相关的法律和法规还很不健全，一是现行法律缺乏适用性。如，在《招标投标法》中，规定了中标人不得将主体性、关键性工作分包给他人，而对工程总承包则通常把全部施工任务分包给他人，总承包商仅进行施工管理并對业主负责，这在操作上存在着法律上的冲突与障碍。二是现行法律制定时偏重于传统做法和国内现状，而未能直面国际通行做法和发展趋势。
四、加强施工企业国际工程总承包管理的措施和建议
（一）进一步优化组织结构，大力提高总承包工程管理水平
目前，我们大型施工总承包一级企业，普遍具有传统的主业优势，这样可以适时通过改造、重组调整企业组织结构，实现强强联合。比如，DB组合方式，即可使企业业务门类齐全，前伸后延，从结构上实现一体化经营，又可以满足设计、施工模式建设市场的需求，从人员上具备了拓展国际工程总承包市场的整体优势。还比如，EPC模式，这种“设计-采购-施工”的工程项目管理模式，使我们在加强项目管理的基础建设中，积极大胆学习借鉴国际总承包工程先进的管理经验，勇于实践科学有效的管理模式与方法，努力开拓国际工程和保持成本优势，以此增强了我们国有大型施工企业的国际市场竞争能力。
（二）建立人才培养激励机制，加大工程总承包和工程项目管理人才储备力度
国外的承包商要求他们的项目管理人员不但具有必备的工程与商务知识，而且具有基本的外国语言、法律常识，通晓WTO规则、菲迪克条款等常识、电脑操作和汽车驾驶技能。我们今后的国际工程项目管理人员也应按这样的标准来要求，这是国际工程总承包的基本条件。近两年，为适应“走出去”需要，我们是依托总部，有计划地选派优秀学员参加集团公司或炼化公司举办的高层次管理人才和国际化人才培训班。比如，领域国际化领军人才培训班、集团公司工程建设领域专家新技术、新工艺培训班、境外公共安全管理培训班、境外项目运输及通关流程培训班、海外项目工作人员综合素质和跨文化沟通能力培训班、英语、西班牙语等培训班，从而加大对重点、关键岗位和领军人才的培训，加大对国际化经营人才的培养。
其次，尽快培养一批高素质的复合型项目管理人才。这些人应具备的素质是：高尚的职业道德，具有较强的敬业精神，具有较高的专业技术水平和理论水平，具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行项目管理，熟悉项目管理软件，能进行项目全过程管理。拥有高素质的项目管理人才，除了通过引进的途径外，更重要的是培养。对这类人才的培养应从理论和实践两方面加强。对于理论方面的培训，我们的做法一是送出去，就是把专业技术拔尖、思想观念开放、有创新精神的员工送到高校或集团总部培训机构培养、深造、更新知识，以提高其理论水平。二是请进来，将项目管理领域学术造诣较深的专家、教授请进来，针对项目管理业务所遇到的深、难问题，进行专题讲座和指导解决问题的思路、方法，开拓单位内员工的思路和眼界，提高其综合素质。对于加强和充实实践经验方面，没有捷径可走，必须让员工在实践中学习锻炼。只有依托国际项目的施工和管理，才能加大国际项目管理人才的实践、锻炼和培养力度；只有依托国内外工程项目先进施工技术的应用实践，才能加大高层次专业技术人才的培养力度；只有依托企业较为成熟的自主培训机制，加大技能操作人员的培养、培训力度，才能实现企业自有人才培训、实践和使用目标，从而从根本上做好人才储备基础工作。
再次，总承包企业要有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才，必须在政策、制度和执行力度上下功夫。一是尊重人才。建立和完善人才激励机制，使尊重人才在政策上、制度上得以体现。二是为人才搭建一个能尽情施展的平台，给予其自我实现的机会。三是建立优胜劣汰的人才竞争机制，让有真才实学的人才脱颖而出。
（三）推进项目信息化建设，提高总承包企业竞争力
在工程总承包中推进信息化建设，并不是在传统的管理方式下采用现代化的工具，而是管理的一次革新。先进的项目管理软件和实用的项目管理平台体系，既是国际接轨的需要，也是项目工程建设管理的需要。比如，我们在项目建设用材、工程结构精确计算和预测，通过电脑远程管理平台实现“在线管理”。未来几年，我们将开展合作攻关，努力实现项目进度控制、现场施工管理、质量控制、材料选购和调配等施工辅助管理方面的信息化，最终达到利用信息技术实现项目的优化管理和科学决策的目標。
此外，还要充分把握国际市场动态。一是国际市场的宏观信息，避免在国外设点方面的盲目性。如各国、各地区的政治、经济、法律、关税、货币汇率、自然资源、土风人情、社会治安、语言环境等等。二是国际建筑市场的微观信息，以确保为拟投标工程项目以及项目前期商务策划等提供更多、更准、效益可观的工程项目信息。
信息化建设对开展工程总承包的施工企业的内部管理和外部资源获取来说，都是至关重要的，对施工企业所承包的项目也是一样。
五、结语
理论和实践，都无可争辩地说明，在多变的国际经济政治环境中,推行工程总承包是国有大型施工企业竞争国际市场的必然趋势。国有大型施工企业只有实施国际工程项目总承包，企业才能做大做强，才能可持续发展。
参考文献：
[1]国际工程承包实务[J].对外经济贸易大学出版社,2003-11-1.
[2]公司战略管理[J].中国经济出版社,2002-1-1.
[3]信息资源管理[J].清华大学出版社,2007-10-2.