经常遇到的背景故事
　　
　　阿伟被公司任命为广东省销售经理，上任伊始，欢迎他的不是同事的美酒，而是B市几家零售商关于公司热销产品面贴膜的相互“跟价”。
　　平时最低零售价为33元的6片装面贴膜因为两家国际KA和一家地方性大卖场的“跟价”，在B市 60％零售网点的价格已经走低至26元，而且由于国际KA的统一性，A市的同系统KA也准备降价。
　　区域经理已经冲到一线和几家卖场谈判调价，但是没有一家卖场愿意首先调回原价，反而都发函要求补差。按照贸易条款又不能停货，区域经理苦着脸跑到阿伟办公室请求支援，眼巴巴指望着阿伟能出面解决问题——再这样低价卖下去，占了整体销售50％的面贴膜下个月就别想卖了。
　　 对于在销售一线滚打了六七年的阿伟来说，解决这次问题并不困难，只是损失费用而已。他想得更多的是：以后怎么办?
　　公司的产品销售渠道主要在国际KA和地方性大卖场，而广东的国际KA和大卖场在好几个城市都是争着做邻居的，如果没有行之有效的解决办法，这样“跟价”不是第一次，也绝不会是最后一次。
　　到了B市，阿伟低声下气的和几家主要零售卖场进行了沟通，分别以提供免费货或赞助费的形式做交换，几家卖场终于在同一天恢复了原价，阿伟为此付出了30000元销售费用。
　　经了解，此次相互“跟价”源于A店的一期店庆DM促销。当初和A店签促销协议时没有限定零售价条款，因为店庆又多让了一点利，海报一出：面贴膜27元，开在对门的B店见到后，招呼也没打就直接把价格下调至26元，同时要求补差。A店见B店降价，还没等DM促销期开始，也把面贴膜价格调到26元，附近的一家百货店地下超市和另外同城的大卖场也相继降价。
　　阿伟明白这一切的根源所在，他决定驻B市一段时间，他要让“跟价”问题到此为止。
　　
　　被动接受不如主动出击
　　
　　查阅公司对B市国际KA、大卖场的供价情况：供应价统一，利润空间有限。零售卖场自行大幅度降价促销就意味着放弃利润，所以才利用每月都有的DM促销机会，获取供应商支持来实现打出热销产品低价的目的。卖场靠热销产品的惊爆低价集结人气，从不顾及扰乱价格体系对于产品和品牌的伤害，“不是自己的孩子不心疼”。
　　以上是阿伟不得不接受的现实，但这就代表一定要接受这个现实吗?
　　在B市销售例会上，阿伟询问每一期做DM促销的理由是什么?没有一个业务人员回答上来；又问上DM的促销单晶由谁来决定? “当然是卖场采购了!”“现在这样的买方市场，卖场代表了顾客，采购提要求，我们哪敢不答应?”……都是类似的回答。
　　阿伟没有对以上回答做任何评价，而是给大家发了一张《卖场DM促销单品规划表》(见表1)，并要求：
　　


　　业务员对自己所负责门店未来半年或一年的DM促销产品做规划，明确每一期 DM促销单品的理由，确定最低零售价限价要求。国际KA的DM促销产品规划表由省办经理签字后转给公司KA管理部，并说明广东为卖场相互“跟价”的重灾区，希望KA管理部在确定统一DM促销单品之前和广东省办先做沟通。(由于公司在市场上的热销售产品不超过3个，广东又是国际KA较多的省份，KA管理部实际上之前每次都会主动沟通，只是省办从来没有提出自己的意见)。
　　《卖场DM促销单品规划表》经省办经理审定后，作为与零售卖场沟通的要件之一，核心是：不能随意更改DM单品和促销供价。
　　如卖场自行提出规划外的DM促销单品要求，必须以“限价罚则”签人促销协议为交换条件，而且需分批限量供货，不能随意满足零售商的大额订单。如零售商施加压力，对于销量大，合作良好的零售商，可以适当给予特殊陈列费用或免费货支持，决不能打破限定最低零售价原则。
　　另外，卖场在DM促销期间，如自行降价销售，立即停货。除统一的DM促销外，平时的店内促销一律不能以特价形式销售，可以转换为其他买赠促销。以上规定在和公司KA管理部沟通后，得到了充分肯定和支持。
　　在规划DM促销单品时，为了得到准确的衡量标准，要针对零售商提供给我们的或我们自己统计的终端单品零售数据进行分析，主要分析几个方面：
　　1．单品销售贡献率。这样为我们确定DM促销单品提供数据支持，一般提供销售前6位的单品作为DM促销单品，卖场比较容易接受，不要每次确定的DM单品都是销售前2位的单品；
　　2．单品毛利贡献率。卖场做DM促销一般都是为了以低价集结人气，但其自身有一些内在经营原则。如沃尔玛比较重视销售毛利，不收供应商费用；家乐福经常会零毛利销售，费用较高。分析单品毛利贡献率可以针对零售不同的内在经营原则，为确定DM促销单品提供谈判方向。
　　提供给沃尔玛的单品是能保证卖场一定毛利的单品，提供给家乐福的单品不用考虑太多毛利问题，不过对于终端的TG费用，在销售费用允许的情况下，一定给予较大力度支持。这样有利于店方采购接受我们的DM促销单品规划，自然地对促销单品也有了区隔，减小门对门的两家卖场同时拼一个单品的情况；
　　3．竞品促销信息分析。随时收集、整理终端竞品促销信息，确定DM促销单品时，在品类上对竞品有针对性，这样也比较容易说服卖场采购接受我方建议；
　　4．季节、节日因素。不同的季节则着重实施相应季节产品的促销，尽量避免一年四季盯着一个单品做促销的情况。
　　
　　锁住采购的咽喉
　　
　　在进行地方性大卖场DM促销或国际KA店内促销(非统一性DM促销，下同)谈判时，店方采购习惯把业务员或区域经理当作传声筒，总是认为供应商还可以有更大促销政策可以提供，政策就在省办经理手上。这给区域经理和业务员的工作带来很大难度，而且会使我们一让再让，成为扰乱价格的“根源”。
　　要解决这个问题，实际上还是在于直接管理零售卖场的业务员和区域经理，每次促销谈判前一定要做足功课，不要在没有准备的情况下草率上阵。
　　首先，在促销谈判之前，除了已经确定的《卖场 DM促销单品规划表》外，要做至少两个备选方案，如在DM之外的店内单品特价促销，选择什么样的单品做?折让多少?最低销售零售价限定为多少?限价罚则和促销理由都要事先拟定，并有两三个不同侧重点的方案。方案以书面形式上报，获得省办经理或更高决策层确定，方便自己在谈判时拍板确认。
　　有人会问，要做这么多准备，时间上允许吗?零售卖场可不会事先打招呼。
　　实际上作为一名销售人员，对自己所管理的业务一定要有全面考量，有了整体的事先规划，临时做一些调整需要的时间也不多——形成了习惯，滚动起来，时间是充裕的。不要等到采购提出要求时，你才打报告要销售政策，这样你永远让店方牵着走，自然只能是满足别人的不合理要求了。
　　其次，了解店方每一次的促销目的也是促销谈判前的工作。店方采购(或销售经理)也有销售压力和毛利考核压力，每一次促销都有其内在的心理需求，简单列举一下几种情况：
　　1．完成销售任务。为了完成销售任务，店方会有自己的店内促销计划，多是要求能够上量的单品开展特价促销。针对这种情况，要坚持限价原则，可向店方提供价值感高的赠品进行单品绑赠，满足店方的上量需要。当然，这有一个前提，就是平时不要随便做买赠促销，所有形式的促销都必须通盘考虑，不要终端导购一提出买赠要求你就满足，打乱整体计划。 　　2．完成毛利考核任务。月中了，眼看毛利考核任务完不成，店方会临时要求单品特价促销，会直接选择毛利高的产品。这种情况可以放宽一点折扣，店方出于毛利考虑，不会随便降价。
　　3．完成费用任务。除了沃尔玛外，不少卖场都有终端费用任务。销售淡季，大家都不争TG的时候，店方会主动要求一些平时花终端费用大方的供应商当“冤大头”。所以平时在花终端费用时一定要分利必争，抠门一点。一是避免少当“冤大头”；二是平时省点，这样店方需要支持的时候才有钱花一一“患难时候见真情”，以后合作起来才会方便。
　　4．打击竞争门店。这样的情况，店方可是赤裸裸地要低价了，这就要注意各门店促销单品的区隔问题，后面会展开来谈。
　　再次，促销谈判前做功课，主要是为了不给店方采购把自己当传声筒，提出更高销售政策要求的机会。店方提出促销要求时，由于自己事先对半年内的促销有了整体规划，而且已经获得公司批准，兜里装着政策底线，谈判的时候该拍板的时候就拍板。不要经常说“等我回公司申请了再说”，要让采购习惯认为你就是这家店销售政策的最终确认者，不要给采购传递可以争取更大促销政策的信息。
　　另外，要重视促销协议，不少销售人员在接到店方促销协议时，经常是看一下供价没错就签字回传，从不关心其他问题，这让促销协议成为一种形式，最终倒霉的是供应商。在接到促销协议时，一定要和上面《卖场DM促销单品规划表》中的要求项目进行对照，就算是店内促销也要对，这样可以看出本次促销的折扣是否合理，提醒我们不要忘记限价法则。
　　
　　区隔促销产品是关键
　　
　　卖场之间时不时会挑起价格战，用于价格战的单品往往是在市场上有一定知名度的热销产品，而且卖场会习惯性地把降价损失转嫁给供应商。一到重要节日，经常是几家卖场同时在拼一个单晶的低价，时间一长就会把本来有利润的热销产品打得一点利润也没有。
　　在业态相同，进店SKU基本相同的情况下，签订节日促销协议时一定要把各门店的促销单品区隔开来。这个方法比较简单，实现起来也比较困难，主要是因为每个品牌的热销产品实在有限，往往集中在两三个单品上，KA加上地方性大卖场，给我们的转换余地并不大。
　　在区隔促销单品的问题上，要善用总部资源。公司比较重视国际KA，每个季度都专为KA的不同门店设计两三款1+1促销套装，如将6片装面贴膜加两片赠品装，零售价不变。这种促销装比较受KA欢迎，订单量大，也会给予TG支持。所以在区隔KA促销单品工作时主要注意两个方面：
　　1．提前3个月了解KA管理部对于各家KA店的 1十1促销套装规划，并申请在时间上和品项上错开供应。如7月份提供给沃尔玛的是面贴膜促销装，同一时段提供给家乐福的促销套装就是洁面乳促销装，下一个月的促销再给家乐福提供面贴膜促销装。如店方强烈要求做和另外店同一品项的店内促销，可以在赠品上做区隔，用普通装捆绑另外赠品，并限价销售。
　　2．对照KA统一DM促销计划，每月向KA店方提供下一个月店内促销单品规划，借此在时间上或品项上错开不同门店的促销单品。
　　区域经理不要忘记自己的管理统筹职能，对自己所管辖的市场，要时时梳理为各个零售商制订的促销计划，提前了解KA管理部统一签订的DM促销内容。更重要的是合理使用促销资源，平时不要随意开展买赠活动，要把赠品用在刀口上。
　　要多准备一些产品型赠品，如洁面乳、乳液、眼膜。周末和节日促销时，则可针对各门店捆绑不同的赠品。如果门店之间有1元左右的价差，促销人员也好用赠品的价值不同来解释，如说乳液赠品的比洁面乳赠品贵。这样可以部分化解给消费者留下的价格混乱印象。
　　设立竞品信息监测机制，要比店方采购更了解各门店的促销产品信息。很多业务员在巡店时大多是直奔自己的货架或采购办公室，对竞品的促销信息和价格不够敏感。对此，区域经理要设定3个左右主力竞品，要求业务员每天巡店时一定勘查一遍3个竞品的促销单品、促销价格、买赠形式，下午碰头会时汇报，让大家第一时间知道各门店的促销信息。这样，一是对竞品的促销信息有所了解，在和卖场采购确定促销单品时有针对性；二是对自己的热销产品在各门店的价格子如指掌，不至于在卖场采购打电话过来要求你降价补差时慌忙应对；三是让区域经理了解这些信息，对制订市场整体促销计划有帮助。
　　阿伟在B市做了一个月的“区域经理”，由于整改不是能马上见效的，其后又先后处理了几次“跟价”事件。5个月后，他的工作显现了成效，在促销激烈的10月黄金周，没有出现“跟价”事件。
　　作为职业营销人，要做的工作不只上述这些，重要的是要持续细心地研究每个零售卖场情况，夯实基础工作，明白自己才是品牌在市场上销售策略的主导者，不要轻易受卖场采购牵制。(文章编号： 0905)
　　(文中英文简释：KA为重点零售客户，TG为堆头／岛状促销陈列，DM为直投广告页。)