论文部分内容阅读
摘要：传统寿险营销模式——个人代理制，经过十几年的发展，在为中国保险事业做出重大贡献的同时，也给保险业带来了许多负面影响。随着全球金融一体化进程加深，我国保险业也因此发生巨大变革，雇员制、专业代理人公司制等改革方案相继出台。玫琳凯是目前中国几大直销公司之一，在经历了中国政府一系列的规范、整顿之后，直销模式保存的最为完整。因此，本文就以玫琳凯直销模式为例来谈谈寿险营销模式的完善。
关键词：营销模式；个人代理制；直销模式；新构想
作者简介：李德志(1972～)，成都职业技术学院讲师，研究方向：金融市场；
贾明东(1969～)，成都职业技术学院财经系讲师，研究方向：证券投资。
中图分类号：F840.62 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－84－03
一、我国寿险营销模式发展动态及评价
我国寿险公司目前的营销模式主要是个人代理制，即个人在取得“保险代理人资格证书”后，与一家保险公司签定代理合同，根据保险公司的委托而开展保单销售等业务。并从保险公司获取代理手续费的营销模式。此种模式由友邦公司引入我国，经过十几年的发展，在为中国保险事业做出重大贡献的同时。也给保险业带来了许多负面影响——素质低下而急功近利的代理人将寿险公司的信誉和形象拉至极低点。总体看，目前的寿险营销已经形成个人业务以个人代理人为主导、团险业务以业务员直销和兼业代理为主导的营销模式，各公司没有明确的市场区隔目标，以圈地为主，产品没有本质区别，营销以产品为中心而不是以客户为中心。
鉴于个人代理制暴露出的种种问题，保险业界内外要求改革个人代理制的呼声也越来越高，中国保监会副主席吴小平指出，现行寿险营销体制必须向职业化、专业化方向改革，并鼓励各家保险公司进行形式多样的试点。随后，国内掀起了一股营销体制创新的浪潮。
1、招商信诺模式：完全放弃个人代理制，利用合作伙伴招商银行的网点和电话、互联网等销售渠道进行保单直销。具体做法是：先在这些银行信用卡月结单中附送小额保险和其它险种资料，然后信诺电话营销人员将致电客户，介绍保险并询问其是否有投保意愿。此举被业界誉为开创了国内寿险业直销模式的先河。
2、友邦模式：在坚持“个人代理制”的同时，公司积极探索各种新的营销渠道。比如。运用工行的“理财金账户”进行数据库直销以及利用报纸、电视、电台等传媒工具进行媒体营销、电话营销。
3、新华保险代理人公司制：保险公司作为前期股东出资，直接控股成立代理人股份公司，保险公司原来签约的代理人将归口这家新公司管理，并按照一定的标准转变为代理人公司的员工。随着代理人公司的发展，部分优秀代理人可分享企业成长的收益，成为代理人公司的股东。
4、专业代理人公司制：保险公司将销售全部交给专业性的保险代理公司完成，而自己仅负责产品开发、资金运作、保险理赔等业务。一家保险代理公司可以同时与几家、甚至几十家保险公司签定代理协议，然后利用本公司的代理人进行销售。
5、泰康“精兵”模式：泰康先后在上海和北京各自推出带有试验田性质的营销“工作室”。在上海被称为“世纪菁英”计划。在北京则为“梦之队”。
6、恒安模式：在坚持“银行保险”的基础上，全力打造“理财顾问”队伍。这些理财顾问与代理人不同，他们是保险公司的正式雇员，通过严格录取和大量培训塑造出强大的销售能力，服务对象是购买银行保险的高端客户，向他们推销利润较高的意外险或长期养老保险。
以上6种模式中，第1种、第2种模式属于异业结盟的营销模式，是银保合作的深化。充分利用了合作者现有的资源并采用国外先进的营销理念和工具开展业务。但鉴于我国的文化背景、消费者的消费习惯以及保险产品的特点等因素，这两种模式能否在国内成功、能否普遍推广至今还是未知数。因此，这两种模式充其量只能作为现有营销渠道的补充，而要解决100多万代理人的出路问题似乎不太可能。第3种、第4种模式属于独立代理人公司模式。它部分解决了代理人的职业化、专业化问题，并使保险公司从代理人问题的旋涡脱离开来。但这只是矛盾的转移，个人代理制存在的问题没有彻底解决并有加剧之势。国内专业保险代理公司的现状就是最好的证明。第5种模式属于精英模式，此模式下代理人的专业化明显提高，但要全国性推广，所花费的成本却是相当巨大。老公司恐怕不敢采用。而新公司即便采用，但能否抵挡得住国内保险营销“人海战”的压力就很难说了。时间一久，个人代理制的问题又会出现。因此、此模式是“换汤不换药”。第6种模式属于日本的“雇员制”在国内的翻版。雇员制采用工资加提成的方式，解决了代理人的集体归属感和后顾之忧，但鉴于采用此模式将大大增加保险公司的营业成本和减低对代理人的激励效果，因此并不被业界所追捧。
到目前为止，这股创新浪潮还没有平息的迹象，将来还会有更多的寿险营销模式被设计出来。认真总结一下各种创新行为的改革思路，我们不难发现，每一种新型营销模式都在试图彻底改变目前在寿险市场上占主导地位的个人代理制，而对市场改革的成本和风险却并没有顾及多少，这不难解释这些新型营销模式为什么没有受到广泛采用的原因了。另一方面，现有的个人代理制真的已经失去存在的价值了吗?答案显然是否定的，近年来寿险保费高速增长就是最好的证明。笔者认为，目前个人代理人存在的主要问题——素质低下、急功近利和缺乏企业归属感，主要是激励机制设计不当所造成的，并不是制度本身有什么问题。因此。当前一段时期在鼓励各家寿险公司进行营销模式创新的同时。积极借鉴国内外优秀的营销机制和手段，在现有框架内对个人代理制加以完善，也不失为一种可行之道。
二、玫琳凯直销模式对寿险营销的启示
玫琳凯是中国直销巨头，世界500强企业之一。自进入中国以来，在经历了中国政府一系列的规范、整顿之后，其直销模式保存的最为完整。玫琳凯公司对销售人员(也称作美容顾问)的管理制度从本质上说仍然属于代理制，因为销售人员在销售过程中是以玫琳凯公司的名义进行销售活动并根据其销售业绩提取佣金。尽管每个销售人员都必须先以美容产品的足额金额向公司购买，然后再原价卖给消费者。但无因退货制度的采用却使其难改代理制的本色。然而与寿险公司的代理制不同的是，玫琳凯直销模式无论在激励机制、培训机制还是晋升机制等方面都有着许多不同的地方。
一个成功的直销模式是一个“体系”，有一整套的运作方法和管理机制，但所有的努力都是为了达成销售。玫琳凯给自己的终端销售起了一个名字。叫做“面对面销售”。这种销售方式具有所有直销方式的共性，也有其自己的特色，贯穿了玫琳凯独特的文化与理念。下面我们就来分析玫琳凯直销模式的特点，并探讨怎样改进寿险公司的代理人管理制度。
(一)双赢激励机制
1、经销商制度
玫琳凯公司为美容顾问们铺设了一条极具挑战又充 满诱惑的晋升道路：当一名美容顾问成功推荐12名活动的美容顾问并且销售业绩达到公司的考核标准，就可以向公司申请成为公司的经销商，由公司资助开设一家工作室，由自己全权负责经营管理和培训。而工作室一切收入的来源则是从她所领导团队的销售业绩中按11％－13％的佣金比例提取。自我经营、自负盈亏的特点。不但使经销商们自觉地产生了自我创业的冲动，而且把玫琳凯和危害社会的非法传销“老鼠会”区别开来，因为在这种制度下不可能～劳永逸或者不劳而获。在此基础上。如果再成功培养12名合格的经销商，她就可以晋升为首席经销商，这时不但可以获得穿黑色制服的权利、粉红色法拉利轿车的奖励及每年几次的海外旅游研讨会，而且在60岁退休时，还可以一次性领取15倍于退休当年她从所领导团队的销售业绩中提取13％的佣金作为退休费用。以上就是玫琳凯的经销商制度，它集名誉、地位、金钱、事业、休闲、挑战于～体，充分满足了人性的需要，因此它极大限度地提升了美容顾问们的忠诚度，也帮助玫琳凯取得了成功。
2、团队考核制度
怎样让老员工将自己多年辛苦积累下来的专业知识和沟通技巧传授给新员工?这是任何一家企业都必须认真考虑的问题。由于新老员工之间的名利分歧，为了实现这样的目标，很多企业都花费了不少的激励费用和协调费用，而结果却事与愿违。为了解决这个问题，玫琳凯公司采用了“团队考核”制度：在玫琳凯，每名美容顾问都有权利推荐新顾问加入：而且这位新顾问一旦被录用。即成为这位推荐人领导的团队中的一员：每名新顾问隶屈于将她引进的老顾问的团队，而老顾问又隶属于将老顾问引进的更老的顾问的团队：玫琳凯对每位美容顾问的考核都分两部分，一部分是看个人的销售业绩，另外一部分是看其所领导的团队中的小组成员的销售业绩和晋升情况，而且，级别越高对后半部分的考核就越重要。这种制度的直接成果是：在玫琳凯，每位老顾问不仅非常真诚地欢迎新顾问加入自己的团队，而且还象父母对儿女的无私。把自己所有的经验、教训及心得，毫无保留地与新顾问分享。这种行为。不管是出于自利还是奉献的缘故，它都极大地改善了新老顾问之间的关系，为公司节约了一大笔费用，并激发了每个人的热情。
(二)阶梯免费培训机制
除了新老顾问之间的手把手培训之外，玫琳凯对美容顾问的培训更多的是借助于阶梯免费培训机制，利用团队间的交流和外脑来提升顾问们的素质。
首先，新顾问在经销商的工作室都可以接受到免费的关于产品基础知识和沟通技巧的培训。这种培训一般由经销商和工作室里的销售精英提供。其次，如果业绩提升并开始有了自己的团队。新顾问会得到晋升，这时可以享受到更高级的业务技巧和管理培训。公司会通过内部交流或聘请“外脑”来教会新顾问管理现在的团队所需要的各种技巧。最后，当个人业绩和团队业绩进一步提升时，需要更高级的管理技巧来激发顾问们向同一个方向努力，这时公司又会安排相关的培训。按照玫琳凯公司的说法，如果能做到首席经销商，所受的培训已经基本相当于接受了一个高级的MBA培训。
(三)公平的阶梯晋升机制
从美容顾问到经销商，再到资深经销商、执行经销商，直至首席经销商。每一步都极具挑战又充满诱惑。但玫琳凯的晋升机制与寿险业的金字塔型不一样，是呈梯形的，即它的每一个级别都没有设置名额限制，从最底端到最高端都有无数的位置为所有只要达到公司考核指标的“美容顾问”准备着。这种制度，避免了顾问们为了有限的荣誉地位展开的恶性竞争，减少了企业的内耗，使美容顾问之间更多的是相互激励和关爱。
以上是玫琳凯直销模式的三大特点，对比国内各家寿险公司的代理人管理制度。我们不难发现其中的优劣，同时也启发笔者产生了对“专属寿险代理商直销模式”的构想：所谓专属寿险代理商直销模式，是指寿险公司在现有个人代理制的基础上。以培养相对独立的寿险代理商为目标。重新设计代理人的职业发展规划、激励制度及培训体系，在公司与代理人之间形成真正平等互利的合作者关系的营销模式。这种模式具有以下特点：
1、此模式的目标是培养成功的代理商。不同级别的代理商在经济利益、名誉、地位、培训、个人成就感等方面应有显著的区别，这样可以激发代理人的工作热情。而制度设计应该短期利益与长期利益、物质利益与精神利益兼顾，对代理人不能享受的社会保险等福利能够在代理商阶段通过退休金、管理花红等形式予以补偿，从而增强代理人的归属感，降低脱落率，提高职业化水平。
2、此模式中寿险公司与代理人是互利的合作者关系，而不再是直接的管理与被管理的关系。代理人的管理和培训完全交给代理商负责，同时注重代理商的自我管理与培训，寿险公司只是在培训、展业方面提供必要的技术支持和公关支持。
3、此模式中代理人仍然专属于一家寿险公司，而不同于市场上同时为几家公司服务的保险代理人公司。这样可以借助寿险公司本身强大的资金实力和以前积累起来的管理制度、培训经验和良好的口碑迅速拓展市场，同时对提升代理人的职业化水平也大有裨益。
4、在此模式下，寿险公司的业务拓展可以获得最佳效果。因为一般性寿险公司业务拓展都是遵循着“按行政区域设立分、支公司。再招募业务员开拓市场”的模式，这种模式带有很强的盲目性，难以提高业务拓展效率；而专属寿险代理商直销模式下业务拓展的模式则是“先招募业务员开拓市场，培养成功的代理商，再根据市场规模设立分支公司”。与前者比较。显然此模式由于直接针对市场需要。市场扩展到哪儿。机构设置到哪儿，因此更能有效扩大公司市场规模。
5、此模式能继续发挥个人代理制节约开支、迅速拓展市场的优点。而团队考核制度和阶梯免费培训制度、阶梯晋升机制又能有效增强业务员的组织能力和“繁衍”能力，提高代理人的专业化水平。
6、此模式在现有个人代理制基础上通过对激励制度、晋升制度及培训制度重新设计而成，对现有个人代理制进行改革的成本少，引起的市场震动也小。
三、寿险营销模式新构想
1、大力发展网络营销
近年来Intemet在全球范围内蓬勃发展，网络保险是符合时代潮流的寿险销售渠道，许多保险公司通过设立主页介绍保险知识，推销保险商品，提供保险服务。人们只要通过浏览器在网上找到并选定保险公司的险种，通过银行将保险费划拨到保险公司的账户上，一份保险契约就完成了。保险网络营销具有如下明显的优势：经营成本低，保险公司通过网络销售保单，可以省却目前花费在分支机构代理网点及营销员上的费用。信息量大，且具有互动性，节省营销时间，加速新产品的推出和销售。
2、推动银行保险业务模式
在我国金融环境日趋成熟的环境下，大力发展银行保险成为寿险销售的一个新的业务增长点。银行代理保险具有网络全、服务佳、成本低等优点，深受各家保险公司的欢迎。如何找准价值创造点，推动银行保险业务模式向更高级演进，已经成为了众多保险公司需要直面的问题。
3、拓展其他营销渠道
随着我国经济的发展。一些新兴的营销模式如“媒体营销”、“电话营销”、“方案营销”等全新的营销模式将被中国寿险界关注和实践。
关键词：营销模式；个人代理制；直销模式；新构想
作者简介：李德志(1972～)，成都职业技术学院讲师，研究方向：金融市场；
贾明东(1969～)，成都职业技术学院财经系讲师，研究方向：证券投资。
中图分类号：F840.62 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－84－03
一、我国寿险营销模式发展动态及评价
我国寿险公司目前的营销模式主要是个人代理制，即个人在取得“保险代理人资格证书”后，与一家保险公司签定代理合同，根据保险公司的委托而开展保单销售等业务。并从保险公司获取代理手续费的营销模式。此种模式由友邦公司引入我国，经过十几年的发展，在为中国保险事业做出重大贡献的同时。也给保险业带来了许多负面影响——素质低下而急功近利的代理人将寿险公司的信誉和形象拉至极低点。总体看，目前的寿险营销已经形成个人业务以个人代理人为主导、团险业务以业务员直销和兼业代理为主导的营销模式，各公司没有明确的市场区隔目标，以圈地为主，产品没有本质区别，营销以产品为中心而不是以客户为中心。
鉴于个人代理制暴露出的种种问题，保险业界内外要求改革个人代理制的呼声也越来越高，中国保监会副主席吴小平指出，现行寿险营销体制必须向职业化、专业化方向改革，并鼓励各家保险公司进行形式多样的试点。随后，国内掀起了一股营销体制创新的浪潮。
1、招商信诺模式：完全放弃个人代理制，利用合作伙伴招商银行的网点和电话、互联网等销售渠道进行保单直销。具体做法是：先在这些银行信用卡月结单中附送小额保险和其它险种资料，然后信诺电话营销人员将致电客户，介绍保险并询问其是否有投保意愿。此举被业界誉为开创了国内寿险业直销模式的先河。
2、友邦模式：在坚持“个人代理制”的同时，公司积极探索各种新的营销渠道。比如。运用工行的“理财金账户”进行数据库直销以及利用报纸、电视、电台等传媒工具进行媒体营销、电话营销。
3、新华保险代理人公司制：保险公司作为前期股东出资，直接控股成立代理人股份公司，保险公司原来签约的代理人将归口这家新公司管理，并按照一定的标准转变为代理人公司的员工。随着代理人公司的发展，部分优秀代理人可分享企业成长的收益，成为代理人公司的股东。
4、专业代理人公司制：保险公司将销售全部交给专业性的保险代理公司完成，而自己仅负责产品开发、资金运作、保险理赔等业务。一家保险代理公司可以同时与几家、甚至几十家保险公司签定代理协议，然后利用本公司的代理人进行销售。
5、泰康“精兵”模式：泰康先后在上海和北京各自推出带有试验田性质的营销“工作室”。在上海被称为“世纪菁英”计划。在北京则为“梦之队”。
6、恒安模式：在坚持“银行保险”的基础上，全力打造“理财顾问”队伍。这些理财顾问与代理人不同，他们是保险公司的正式雇员，通过严格录取和大量培训塑造出强大的销售能力，服务对象是购买银行保险的高端客户，向他们推销利润较高的意外险或长期养老保险。
以上6种模式中，第1种、第2种模式属于异业结盟的营销模式，是银保合作的深化。充分利用了合作者现有的资源并采用国外先进的营销理念和工具开展业务。但鉴于我国的文化背景、消费者的消费习惯以及保险产品的特点等因素，这两种模式能否在国内成功、能否普遍推广至今还是未知数。因此，这两种模式充其量只能作为现有营销渠道的补充，而要解决100多万代理人的出路问题似乎不太可能。第3种、第4种模式属于独立代理人公司模式。它部分解决了代理人的职业化、专业化问题，并使保险公司从代理人问题的旋涡脱离开来。但这只是矛盾的转移，个人代理制存在的问题没有彻底解决并有加剧之势。国内专业保险代理公司的现状就是最好的证明。第5种模式属于精英模式，此模式下代理人的专业化明显提高，但要全国性推广，所花费的成本却是相当巨大。老公司恐怕不敢采用。而新公司即便采用，但能否抵挡得住国内保险营销“人海战”的压力就很难说了。时间一久，个人代理制的问题又会出现。因此、此模式是“换汤不换药”。第6种模式属于日本的“雇员制”在国内的翻版。雇员制采用工资加提成的方式，解决了代理人的集体归属感和后顾之忧，但鉴于采用此模式将大大增加保险公司的营业成本和减低对代理人的激励效果，因此并不被业界所追捧。
到目前为止，这股创新浪潮还没有平息的迹象，将来还会有更多的寿险营销模式被设计出来。认真总结一下各种创新行为的改革思路，我们不难发现，每一种新型营销模式都在试图彻底改变目前在寿险市场上占主导地位的个人代理制，而对市场改革的成本和风险却并没有顾及多少，这不难解释这些新型营销模式为什么没有受到广泛采用的原因了。另一方面，现有的个人代理制真的已经失去存在的价值了吗?答案显然是否定的，近年来寿险保费高速增长就是最好的证明。笔者认为，目前个人代理人存在的主要问题——素质低下、急功近利和缺乏企业归属感，主要是激励机制设计不当所造成的，并不是制度本身有什么问题。因此。当前一段时期在鼓励各家寿险公司进行营销模式创新的同时。积极借鉴国内外优秀的营销机制和手段，在现有框架内对个人代理制加以完善，也不失为一种可行之道。
二、玫琳凯直销模式对寿险营销的启示
玫琳凯是中国直销巨头，世界500强企业之一。自进入中国以来，在经历了中国政府一系列的规范、整顿之后，其直销模式保存的最为完整。玫琳凯公司对销售人员(也称作美容顾问)的管理制度从本质上说仍然属于代理制，因为销售人员在销售过程中是以玫琳凯公司的名义进行销售活动并根据其销售业绩提取佣金。尽管每个销售人员都必须先以美容产品的足额金额向公司购买，然后再原价卖给消费者。但无因退货制度的采用却使其难改代理制的本色。然而与寿险公司的代理制不同的是，玫琳凯直销模式无论在激励机制、培训机制还是晋升机制等方面都有着许多不同的地方。
一个成功的直销模式是一个“体系”，有一整套的运作方法和管理机制，但所有的努力都是为了达成销售。玫琳凯给自己的终端销售起了一个名字。叫做“面对面销售”。这种销售方式具有所有直销方式的共性，也有其自己的特色，贯穿了玫琳凯独特的文化与理念。下面我们就来分析玫琳凯直销模式的特点，并探讨怎样改进寿险公司的代理人管理制度。
(一)双赢激励机制
1、经销商制度
玫琳凯公司为美容顾问们铺设了一条极具挑战又充 满诱惑的晋升道路：当一名美容顾问成功推荐12名活动的美容顾问并且销售业绩达到公司的考核标准，就可以向公司申请成为公司的经销商，由公司资助开设一家工作室，由自己全权负责经营管理和培训。而工作室一切收入的来源则是从她所领导团队的销售业绩中按11％－13％的佣金比例提取。自我经营、自负盈亏的特点。不但使经销商们自觉地产生了自我创业的冲动，而且把玫琳凯和危害社会的非法传销“老鼠会”区别开来，因为在这种制度下不可能～劳永逸或者不劳而获。在此基础上。如果再成功培养12名合格的经销商，她就可以晋升为首席经销商，这时不但可以获得穿黑色制服的权利、粉红色法拉利轿车的奖励及每年几次的海外旅游研讨会，而且在60岁退休时，还可以一次性领取15倍于退休当年她从所领导团队的销售业绩中提取13％的佣金作为退休费用。以上就是玫琳凯的经销商制度，它集名誉、地位、金钱、事业、休闲、挑战于～体，充分满足了人性的需要，因此它极大限度地提升了美容顾问们的忠诚度，也帮助玫琳凯取得了成功。
2、团队考核制度
怎样让老员工将自己多年辛苦积累下来的专业知识和沟通技巧传授给新员工?这是任何一家企业都必须认真考虑的问题。由于新老员工之间的名利分歧，为了实现这样的目标，很多企业都花费了不少的激励费用和协调费用，而结果却事与愿违。为了解决这个问题，玫琳凯公司采用了“团队考核”制度：在玫琳凯，每名美容顾问都有权利推荐新顾问加入：而且这位新顾问一旦被录用。即成为这位推荐人领导的团队中的一员：每名新顾问隶屈于将她引进的老顾问的团队，而老顾问又隶属于将老顾问引进的更老的顾问的团队：玫琳凯对每位美容顾问的考核都分两部分，一部分是看个人的销售业绩，另外一部分是看其所领导的团队中的小组成员的销售业绩和晋升情况，而且，级别越高对后半部分的考核就越重要。这种制度的直接成果是：在玫琳凯，每位老顾问不仅非常真诚地欢迎新顾问加入自己的团队，而且还象父母对儿女的无私。把自己所有的经验、教训及心得，毫无保留地与新顾问分享。这种行为。不管是出于自利还是奉献的缘故，它都极大地改善了新老顾问之间的关系，为公司节约了一大笔费用，并激发了每个人的热情。
(二)阶梯免费培训机制
除了新老顾问之间的手把手培训之外，玫琳凯对美容顾问的培训更多的是借助于阶梯免费培训机制，利用团队间的交流和外脑来提升顾问们的素质。
首先，新顾问在经销商的工作室都可以接受到免费的关于产品基础知识和沟通技巧的培训。这种培训一般由经销商和工作室里的销售精英提供。其次，如果业绩提升并开始有了自己的团队。新顾问会得到晋升，这时可以享受到更高级的业务技巧和管理培训。公司会通过内部交流或聘请“外脑”来教会新顾问管理现在的团队所需要的各种技巧。最后，当个人业绩和团队业绩进一步提升时，需要更高级的管理技巧来激发顾问们向同一个方向努力，这时公司又会安排相关的培训。按照玫琳凯公司的说法，如果能做到首席经销商，所受的培训已经基本相当于接受了一个高级的MBA培训。
(三)公平的阶梯晋升机制
从美容顾问到经销商，再到资深经销商、执行经销商，直至首席经销商。每一步都极具挑战又充满诱惑。但玫琳凯的晋升机制与寿险业的金字塔型不一样，是呈梯形的，即它的每一个级别都没有设置名额限制，从最底端到最高端都有无数的位置为所有只要达到公司考核指标的“美容顾问”准备着。这种制度，避免了顾问们为了有限的荣誉地位展开的恶性竞争，减少了企业的内耗，使美容顾问之间更多的是相互激励和关爱。
以上是玫琳凯直销模式的三大特点，对比国内各家寿险公司的代理人管理制度。我们不难发现其中的优劣，同时也启发笔者产生了对“专属寿险代理商直销模式”的构想：所谓专属寿险代理商直销模式，是指寿险公司在现有个人代理制的基础上。以培养相对独立的寿险代理商为目标。重新设计代理人的职业发展规划、激励制度及培训体系，在公司与代理人之间形成真正平等互利的合作者关系的营销模式。这种模式具有以下特点：
1、此模式的目标是培养成功的代理商。不同级别的代理商在经济利益、名誉、地位、培训、个人成就感等方面应有显著的区别，这样可以激发代理人的工作热情。而制度设计应该短期利益与长期利益、物质利益与精神利益兼顾，对代理人不能享受的社会保险等福利能够在代理商阶段通过退休金、管理花红等形式予以补偿，从而增强代理人的归属感，降低脱落率，提高职业化水平。
2、此模式中寿险公司与代理人是互利的合作者关系，而不再是直接的管理与被管理的关系。代理人的管理和培训完全交给代理商负责，同时注重代理商的自我管理与培训，寿险公司只是在培训、展业方面提供必要的技术支持和公关支持。
3、此模式中代理人仍然专属于一家寿险公司，而不同于市场上同时为几家公司服务的保险代理人公司。这样可以借助寿险公司本身强大的资金实力和以前积累起来的管理制度、培训经验和良好的口碑迅速拓展市场，同时对提升代理人的职业化水平也大有裨益。
4、在此模式下，寿险公司的业务拓展可以获得最佳效果。因为一般性寿险公司业务拓展都是遵循着“按行政区域设立分、支公司。再招募业务员开拓市场”的模式，这种模式带有很强的盲目性，难以提高业务拓展效率；而专属寿险代理商直销模式下业务拓展的模式则是“先招募业务员开拓市场，培养成功的代理商，再根据市场规模设立分支公司”。与前者比较。显然此模式由于直接针对市场需要。市场扩展到哪儿。机构设置到哪儿，因此更能有效扩大公司市场规模。
5、此模式能继续发挥个人代理制节约开支、迅速拓展市场的优点。而团队考核制度和阶梯免费培训制度、阶梯晋升机制又能有效增强业务员的组织能力和“繁衍”能力，提高代理人的专业化水平。
6、此模式在现有个人代理制基础上通过对激励制度、晋升制度及培训制度重新设计而成，对现有个人代理制进行改革的成本少，引起的市场震动也小。
三、寿险营销模式新构想
1、大力发展网络营销
近年来Intemet在全球范围内蓬勃发展，网络保险是符合时代潮流的寿险销售渠道，许多保险公司通过设立主页介绍保险知识，推销保险商品，提供保险服务。人们只要通过浏览器在网上找到并选定保险公司的险种，通过银行将保险费划拨到保险公司的账户上，一份保险契约就完成了。保险网络营销具有如下明显的优势：经营成本低，保险公司通过网络销售保单，可以省却目前花费在分支机构代理网点及营销员上的费用。信息量大，且具有互动性，节省营销时间，加速新产品的推出和销售。
2、推动银行保险业务模式
在我国金融环境日趋成熟的环境下，大力发展银行保险成为寿险销售的一个新的业务增长点。银行代理保险具有网络全、服务佳、成本低等优点，深受各家保险公司的欢迎。如何找准价值创造点，推动银行保险业务模式向更高级演进，已经成为了众多保险公司需要直面的问题。
3、拓展其他营销渠道
随着我国经济的发展。一些新兴的营销模式如“媒体营销”、“电话营销”、“方案营销”等全新的营销模式将被中国寿险界关注和实践。