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自2012年国网公司建设“三集五大”体系以来，作为配套制度的全员绩效考核制度在国网系统内全面推行实施。各地市公司在执行该套制度时获得了一些效果，绩效管理水平得到了一定的提升，但在推广时也产生了不少问题和矛盾。笔者从所在单位以及了解的其他供电公司在执行该套绩效管理中存在的问题出发，分析了该绩效体系存在的问题以及对电力企业的影响，给出了解决对策，同时介绍了目前流行的几种绩效管理体系，希望能为电网企业目前的绩效管理带来新的思路和改进方法。
绩效管理的相关概念
绩效管理理论作为人力资源管理理论，其基本定义一般为：员工在一定的时期内的特定岗位上，基于其个人条件以及其工作的努力程度，所获得的工作成绩和效果。一般认为影响员工绩效的因素主要有3个：个人能力、努力程度以及企业提供的支持。只有当三方面都得到满足的情况下，员工的工作才能产生正向绩效，否则，会对员工绩效造成不良影响。因此，企业对于员工绩效的考核一般应包括员工能力、员工努力程度以及最后的工作效果，如果只对某一方面进行考核，都是不全面的，甚至是不公正的。
绩效管理的体系
目前被广泛应用的绩效管理体系主要有3个：目标管理体系（Management by Objectives,MBO）、关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）和平衡计分卡（Balanced Scored Cards,BSC）。
目标管理
目标管理理论起源于现代人力资源管理理论的奠基人彼得·德鲁克。其基本思想是：组织的高层领导应根据组织面临的形势以及社会需求、企业使命等，制定一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求下属各部门主管乃至每个员工都能根据上级指定的目标，分别制定各自的目标和保证措施，形成一个环环相扣的目标体系，并把目标的完成情况作为各部门及员工个人考评的依据。该思想包含了3个要点：以目标为中心、强调系统管理以及重视员工的需求。
关键绩效指标
关键绩效指标的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。任何类型的企业都可以至少在3个层次上阐述其组织目标及企业愿景、战略和战术。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”二字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标体系的重要意义在于：企业在进行绩效管理时必须将考核的内容与企业战略目标挂钩。
平衡计分卡
平衡计分卡体系，是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的，平衡记分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡的最突出特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统有机融合，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
目前电网企业绩效管理存在的问题及对策
目前国网公司推行的全员绩效管理的要点包括：一是以KPI绩效指标为基础，要求各单位都能层层分解企业的战略绩效指标，做到人人有指标，人人有考核；二是根据岗位属性的不同进行考核，管理岗依据“目标任务制”进行考核，一线营销生产岗位依据“工作积分制”进行考核；三是考核结果按比例强制分A、B、C、D四档；四是考核结果广泛运用于员工绩效薪金兑现、岗位晋升、职称评定、评先评优、选拔培训等方面。
从本意来看，其政策制定的出发点是没有问题的。但是从该项制度2012年发布至今已近两年时间，在实际操作中，尤其是地市公司层面却发生了一些问题，有些甚至是违背了人力资源管理或是绩效管理基本原则的问题，导致该绩效管理体系不是促进了员工绩效，促进了企业发展，反而大大挫伤了员工的工作积极性，造成员工之间关系紧张，绩效考核矛盾重重。
绩效考核结果的强制分布
首先我们看一下分布要求：A档25%，B档30%，其余为C、D档。这样的分布不符合绩效管理的一般认知。一般认为绩效管理的结果为正态分布，即俗称的“两头小，中间大”。一般的设置原则为A档和C档应各为20%，B档为60%，但是考虑到绩效考核以正向激励为主，不少企业都设置为A档30%，C档10%，B档60%。这样的设置既体现了绩效考核正向激励的作用，又不伤害大多数员工的工作积极性，同时保留的C档比例足够用于体现考核的严肃性。
由于C档比例过大，且年度C档按照该制度要求，将会影响到员工未来3年的个人发展，而实际情况是绝大多数员工都是勤勤恳恳、任劳任怨的，只有极少部分员工确有工作积极性差、工作能力不足的情况。因此，地市公司绩效考核的结果，很大程度上不是由员工的工作能力、工作态度决定的，而是由考核人对员工的熟悉程度甚至是私人感情决定的，这就导致了C档轮流坐庄的情况。基于这一事实，一个员工3年内未获得C档的比例是多少？1个考核年度不获得C档的比例是55%（A档25%，B档30%），3年1个C档都未获得的比例就是0.553（约0.17），这就意味着83%的员工在3年内必然会有1个C档。按照笔者所在公司计算，在560名全民员工中，有465人3年内必然有1个C档，这就意味着绝大部分员工在这一强制分布的情况下工作积极性被严重削弱，这样的绩效考核基本违背了“正向激励”这一现代人力资源管理的基本原则，“以人为本”的人力资源管理思想更是无从谈起。
强制排序是绩效考核的一种具体操作方法，其基本的适用范围是那些工作可以被绝对量化、每个人的工作结果不需要太多的转化即明晰可见、工作基本为同质性的岗位，如生产线上的工人、销售人员。而电网企业多为管理型、技术型的岗位，即使是在同一生产工区，工作性质、工作内容、工作责任也有很大差异，更不用说在机关不同部门的岗位了。因此，其基本体系就和我们的工作内容格格不入，强制用在电网企业，是不合适的。
绩效排序无效
绩效排序无法区分不同岗位的工作责任大小、工作职责重要程度，导致绩效管理难以满足最起码的公平性要求。目前的全员绩效管理体系要求员工要强制排序，而强制排序就要有一个排序的范围，按照该体系的要求就是机关本部为一个排序单位、各基层工区为一个排序单位、集体企业为一个排序单位。但实际上这种排序的根本问题在于没有建立不同的岗位之间的相对价值体系，因此，不同岗位的绩效考核结果排序是根本没有意义的。例如，财务部的一个专责岗位和基建部的一个专责岗位在岗位价值上有多少不同？财务部该名专责绩效考核是B，是不是就说明他的绩效低于基建部A档的绩效？如果不能说明其岗位的相对价值，那么这种绩效排序就是无效的，违背了绩效管理公平、公正的基本要求。那么大到一个公司范围内呢？现实的情况是在管理岗的员工即使是C档，其工作责任、需要的专业素质、能力大小乃至实际绩效却远远高于大部分的生产岗位的A档。因此，如果无法建立不同岗位的价值体系，精确计算全部岗位的相对价值系数，那么，这种强制排序就没有可以运用的前提。
工作积分制在基层工区的施行存在问题
首先，工作积分制本身的运用就需要基层员工对于绩效考核有较好的认识，甚至需具备一定管理知识，能对各类型工作进行清晰界定，且能合理计算不同工作的分值，形成一个完整、公平的积分系统。但实际上，电网企业并不具备这样的管理基础：一是由于基层班组长、员工多是电力专业毕业，比较缺乏此类管理知识。二是积分制的操作占用了大量时间、精力，已经影响到班组正常工作，基层员工并不能很好地接受这一方法。由于要求以工作积分制进行月度、年度绩效考核，因此，每名员工都对工作内容、在工作中担任的角色很在意，导致班长在分派任务时非常纠结，大量时间耗费在解释说明和处理矛盾，而不是怎么样配合把工作干好，导致基层工区员工之间的关系紧张。三是由于近两年来的“三集五大”体系建设，班组间的工作调整较为频繁，业务流程的变动较多，刚刚在班组讨论定下的某一项工作的分值就可能会发生变动、取消或者划到其他班组。因此，积分不能稳定下来，员工普遍觉得“积分制”没有稳定性，导致影响到广大员工怀疑其公平性。四是由于一些特殊原因，如内部临时借调或到上一级单位挂职，一线员工一旦因此离开工作岗位，就没有分可积，从而导致绩效考核垫底。因此，不利于内部的人力资源流动。目前上级单位的年度挂职没有员工积极报名，这一点也是重要原因。
目前的绩效管理体系对青年人的负面影响更多
“人”是企业中最活跃的因素，没有“人”可以说就意味着没有企业的未来，而青年员工恰是企业未来的关键所在。但在这个绩效考核体系中，恰恰又是青年员工最容易被评为C档，大大伤害广大青年员工的积极性。原因在于：目前的绩效考核，虽然设计的初衷是量化绩效结果并进行排序，但实际情况一方面是很难有部门或者基层工区能够做到合理、准确、全面量化，有些基层工区由于绩效考核矛盾较大，班组长作为基层的绩效经理人放弃了对班组的考核，就改由基层工区领导进行考核，“积分制”实际上名存实亡。工区领导在考核上，多是优先考虑各班的班长、副班长、工作负责人等一些有着多年工作经历的老员工，只能把C档给予青年员工。而一旦被评为年度C档，就意味着直接影响到未来三年的评先评优、职称技能评定、职业生涯发展，从而直接导致青年员工丧失工作积极性。因此，从长远来看，这种绩效体系对员工队伍，尤其是对青年员工工作积极性的伤害是长远且致命的。
绩效考核结果的应用存在问题
在笔者看来，我们对于绩效考核的结果恰恰不是应用得过少，而是应用得过多了。说到底，一个员工绩效的结果是由多个因素决定的，个人能力、工作条件、时间环境、员工关系、工作流程的合理程度、其他相关单位的配合情况等等，都可能会对员工的绩效产生影响，而对于一个系统性的结果的考核及应用，除非能够对造成其结果的所有要素都进行考核且完全做到公开、公平及公正，否则将一个员工的绩效结果广泛应用于该名员工的各项发展就是不公正的。且绩效结果只能反映一些基本的工作情况，对于员工个人能力的发展、工作配合情况都难以做到准确全面的反映，这就导致一些“好好先生”在绩效考核时占尽便宜，而一些有真才实学、雷厉风行的员工往往在绩效考核时垫底，这实际上大大伤害了企业“唯才是用”的风气。因此，笔者主张应限制绩效考核结果仅运用在绩效薪酬兑现，且不能过分拉大差距。
员工个人绩效已不再是目前绩效管理的关注重点
进入21世纪以来，绩效管理的重点已不再是员工个人的绩效，而更多地强调组织绩效或者团队绩效。原因是随着信息化的发展和社会分工进一步细化，各项工作成败更多在于团队间的配合与团队协作，一个员工能力再强，也不可能代替团队的作用。笔者所在的企业在2010年就建立了以组织绩效为引领的绩效考核模式，将个人绩效很好地融入到了组织绩效中。但近期推行的统一的绩效管理制度，反而开了倒车，又走到了老路上，且“绩效经理人”制度也导致部门之间的工作很难协调。一些主管部室由于没有组织绩效的考核权力，没有办法对其主管的、且需要其他部门进行配合的工作进行考核，从而失去了工作抓手，经过多年努力打破的部门间的壁垒，由于这样的绩效体系又一夜之间矗立在我们的面前。
综上所述，绩效考核只是企业一个大机器中的一颗螺丝钉，虽不能缺少，但决不能惟绩效论。企业的工作需要多方面的推动，不是靠着某一个工作快速推进就可以万事无忧的。绩效管理是人力资源管理中最生动、最能体现“以人为本”的工作内容，需要遵循各地的文化习俗、职工队伍思想状况、绩效管理发展程度以及管理水平，决不能用一个模子套用全国的情况。绩效管理的出发点必须是以“切实促进员工的发展、促进企业各项工作开展、促进和谐的劳动氛围”为基点，决不能为了考核而考核，否则就会进入耍花架子、形式大于内容的偏道上去，人力资源管理者不可不慎。（作者供职于国网安徽铜陵供电公司人力资源部）
绩效管理的相关概念
绩效管理理论作为人力资源管理理论，其基本定义一般为：员工在一定的时期内的特定岗位上，基于其个人条件以及其工作的努力程度，所获得的工作成绩和效果。一般认为影响员工绩效的因素主要有3个：个人能力、努力程度以及企业提供的支持。只有当三方面都得到满足的情况下，员工的工作才能产生正向绩效，否则，会对员工绩效造成不良影响。因此，企业对于员工绩效的考核一般应包括员工能力、员工努力程度以及最后的工作效果，如果只对某一方面进行考核，都是不全面的，甚至是不公正的。
绩效管理的体系
目前被广泛应用的绩效管理体系主要有3个：目标管理体系（Management by Objectives,MBO）、关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）和平衡计分卡（Balanced Scored Cards,BSC）。
目标管理
目标管理理论起源于现代人力资源管理理论的奠基人彼得·德鲁克。其基本思想是：组织的高层领导应根据组织面临的形势以及社会需求、企业使命等，制定一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求下属各部门主管乃至每个员工都能根据上级指定的目标，分别制定各自的目标和保证措施，形成一个环环相扣的目标体系，并把目标的完成情况作为各部门及员工个人考评的依据。该思想包含了3个要点：以目标为中心、强调系统管理以及重视员工的需求。
关键绩效指标
关键绩效指标的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。任何类型的企业都可以至少在3个层次上阐述其组织目标及企业愿景、战略和战术。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”二字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标体系的重要意义在于：企业在进行绩效管理时必须将考核的内容与企业战略目标挂钩。
平衡计分卡
平衡计分卡体系，是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的，平衡记分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡的最突出特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统有机融合，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
目前电网企业绩效管理存在的问题及对策
目前国网公司推行的全员绩效管理的要点包括：一是以KPI绩效指标为基础，要求各单位都能层层分解企业的战略绩效指标，做到人人有指标，人人有考核；二是根据岗位属性的不同进行考核，管理岗依据“目标任务制”进行考核，一线营销生产岗位依据“工作积分制”进行考核；三是考核结果按比例强制分A、B、C、D四档；四是考核结果广泛运用于员工绩效薪金兑现、岗位晋升、职称评定、评先评优、选拔培训等方面。
从本意来看，其政策制定的出发点是没有问题的。但是从该项制度2012年发布至今已近两年时间，在实际操作中，尤其是地市公司层面却发生了一些问题，有些甚至是违背了人力资源管理或是绩效管理基本原则的问题，导致该绩效管理体系不是促进了员工绩效，促进了企业发展，反而大大挫伤了员工的工作积极性，造成员工之间关系紧张，绩效考核矛盾重重。
绩效考核结果的强制分布
首先我们看一下分布要求：A档25%，B档30%，其余为C、D档。这样的分布不符合绩效管理的一般认知。一般认为绩效管理的结果为正态分布，即俗称的“两头小，中间大”。一般的设置原则为A档和C档应各为20%，B档为60%，但是考虑到绩效考核以正向激励为主，不少企业都设置为A档30%，C档10%，B档60%。这样的设置既体现了绩效考核正向激励的作用，又不伤害大多数员工的工作积极性，同时保留的C档比例足够用于体现考核的严肃性。
由于C档比例过大，且年度C档按照该制度要求，将会影响到员工未来3年的个人发展，而实际情况是绝大多数员工都是勤勤恳恳、任劳任怨的，只有极少部分员工确有工作积极性差、工作能力不足的情况。因此，地市公司绩效考核的结果，很大程度上不是由员工的工作能力、工作态度决定的，而是由考核人对员工的熟悉程度甚至是私人感情决定的，这就导致了C档轮流坐庄的情况。基于这一事实，一个员工3年内未获得C档的比例是多少？1个考核年度不获得C档的比例是55%（A档25%，B档30%），3年1个C档都未获得的比例就是0.553（约0.17），这就意味着83%的员工在3年内必然会有1个C档。按照笔者所在公司计算，在560名全民员工中，有465人3年内必然有1个C档，这就意味着绝大部分员工在这一强制分布的情况下工作积极性被严重削弱，这样的绩效考核基本违背了“正向激励”这一现代人力资源管理的基本原则，“以人为本”的人力资源管理思想更是无从谈起。
强制排序是绩效考核的一种具体操作方法，其基本的适用范围是那些工作可以被绝对量化、每个人的工作结果不需要太多的转化即明晰可见、工作基本为同质性的岗位，如生产线上的工人、销售人员。而电网企业多为管理型、技术型的岗位，即使是在同一生产工区，工作性质、工作内容、工作责任也有很大差异，更不用说在机关不同部门的岗位了。因此，其基本体系就和我们的工作内容格格不入，强制用在电网企业，是不合适的。
绩效排序无效
绩效排序无法区分不同岗位的工作责任大小、工作职责重要程度，导致绩效管理难以满足最起码的公平性要求。目前的全员绩效管理体系要求员工要强制排序，而强制排序就要有一个排序的范围，按照该体系的要求就是机关本部为一个排序单位、各基层工区为一个排序单位、集体企业为一个排序单位。但实际上这种排序的根本问题在于没有建立不同的岗位之间的相对价值体系，因此，不同岗位的绩效考核结果排序是根本没有意义的。例如，财务部的一个专责岗位和基建部的一个专责岗位在岗位价值上有多少不同？财务部该名专责绩效考核是B，是不是就说明他的绩效低于基建部A档的绩效？如果不能说明其岗位的相对价值，那么这种绩效排序就是无效的，违背了绩效管理公平、公正的基本要求。那么大到一个公司范围内呢？现实的情况是在管理岗的员工即使是C档，其工作责任、需要的专业素质、能力大小乃至实际绩效却远远高于大部分的生产岗位的A档。因此，如果无法建立不同岗位的价值体系，精确计算全部岗位的相对价值系数，那么，这种强制排序就没有可以运用的前提。
工作积分制在基层工区的施行存在问题
首先，工作积分制本身的运用就需要基层员工对于绩效考核有较好的认识，甚至需具备一定管理知识，能对各类型工作进行清晰界定，且能合理计算不同工作的分值，形成一个完整、公平的积分系统。但实际上，电网企业并不具备这样的管理基础：一是由于基层班组长、员工多是电力专业毕业，比较缺乏此类管理知识。二是积分制的操作占用了大量时间、精力，已经影响到班组正常工作，基层员工并不能很好地接受这一方法。由于要求以工作积分制进行月度、年度绩效考核，因此，每名员工都对工作内容、在工作中担任的角色很在意，导致班长在分派任务时非常纠结，大量时间耗费在解释说明和处理矛盾，而不是怎么样配合把工作干好，导致基层工区员工之间的关系紧张。三是由于近两年来的“三集五大”体系建设，班组间的工作调整较为频繁，业务流程的变动较多，刚刚在班组讨论定下的某一项工作的分值就可能会发生变动、取消或者划到其他班组。因此，积分不能稳定下来，员工普遍觉得“积分制”没有稳定性，导致影响到广大员工怀疑其公平性。四是由于一些特殊原因，如内部临时借调或到上一级单位挂职，一线员工一旦因此离开工作岗位，就没有分可积，从而导致绩效考核垫底。因此，不利于内部的人力资源流动。目前上级单位的年度挂职没有员工积极报名，这一点也是重要原因。
目前的绩效管理体系对青年人的负面影响更多
“人”是企业中最活跃的因素，没有“人”可以说就意味着没有企业的未来，而青年员工恰是企业未来的关键所在。但在这个绩效考核体系中，恰恰又是青年员工最容易被评为C档，大大伤害广大青年员工的积极性。原因在于：目前的绩效考核，虽然设计的初衷是量化绩效结果并进行排序，但实际情况一方面是很难有部门或者基层工区能够做到合理、准确、全面量化，有些基层工区由于绩效考核矛盾较大，班组长作为基层的绩效经理人放弃了对班组的考核，就改由基层工区领导进行考核，“积分制”实际上名存实亡。工区领导在考核上，多是优先考虑各班的班长、副班长、工作负责人等一些有着多年工作经历的老员工，只能把C档给予青年员工。而一旦被评为年度C档，就意味着直接影响到未来三年的评先评优、职称技能评定、职业生涯发展，从而直接导致青年员工丧失工作积极性。因此，从长远来看，这种绩效体系对员工队伍，尤其是对青年员工工作积极性的伤害是长远且致命的。
绩效考核结果的应用存在问题
在笔者看来，我们对于绩效考核的结果恰恰不是应用得过少，而是应用得过多了。说到底，一个员工绩效的结果是由多个因素决定的，个人能力、工作条件、时间环境、员工关系、工作流程的合理程度、其他相关单位的配合情况等等，都可能会对员工的绩效产生影响，而对于一个系统性的结果的考核及应用，除非能够对造成其结果的所有要素都进行考核且完全做到公开、公平及公正，否则将一个员工的绩效结果广泛应用于该名员工的各项发展就是不公正的。且绩效结果只能反映一些基本的工作情况，对于员工个人能力的发展、工作配合情况都难以做到准确全面的反映，这就导致一些“好好先生”在绩效考核时占尽便宜，而一些有真才实学、雷厉风行的员工往往在绩效考核时垫底，这实际上大大伤害了企业“唯才是用”的风气。因此，笔者主张应限制绩效考核结果仅运用在绩效薪酬兑现，且不能过分拉大差距。
员工个人绩效已不再是目前绩效管理的关注重点
进入21世纪以来，绩效管理的重点已不再是员工个人的绩效，而更多地强调组织绩效或者团队绩效。原因是随着信息化的发展和社会分工进一步细化，各项工作成败更多在于团队间的配合与团队协作，一个员工能力再强，也不可能代替团队的作用。笔者所在的企业在2010年就建立了以组织绩效为引领的绩效考核模式，将个人绩效很好地融入到了组织绩效中。但近期推行的统一的绩效管理制度，反而开了倒车，又走到了老路上，且“绩效经理人”制度也导致部门之间的工作很难协调。一些主管部室由于没有组织绩效的考核权力，没有办法对其主管的、且需要其他部门进行配合的工作进行考核，从而失去了工作抓手，经过多年努力打破的部门间的壁垒，由于这样的绩效体系又一夜之间矗立在我们的面前。
综上所述，绩效考核只是企业一个大机器中的一颗螺丝钉，虽不能缺少，但决不能惟绩效论。企业的工作需要多方面的推动，不是靠着某一个工作快速推进就可以万事无忧的。绩效管理是人力资源管理中最生动、最能体现“以人为本”的工作内容，需要遵循各地的文化习俗、职工队伍思想状况、绩效管理发展程度以及管理水平，决不能用一个模子套用全国的情况。绩效管理的出发点必须是以“切实促进员工的发展、促进企业各项工作开展、促进和谐的劳动氛围”为基点，决不能为了考核而考核，否则就会进入耍花架子、形式大于内容的偏道上去，人力资源管理者不可不慎。（作者供职于国网安徽铜陵供电公司人力资源部）