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【摘 要】 作为企业的中层干部，在企业的发展中担负着艰巨的任务，因此，中层干部除了要具备岗位技能、知识、经验和人品外，更要具备一定的领导能力，才能适应企业的发展需要。本文主要以电力企业为例，提出了中层干部的胜任力素质模型，并分析了胜任力素质在人才评价、在人员招聘和配置、在员工培训与开发中的作用。
【关键词】 胜任力 模型构建 中层干部
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。而以企业战略为指导，人力资源战略、企业的组织架构及部门职责为基础而制定的岗位胜任力素质，是决定员工招聘、培养、评估等工作的核心。胜任力素质是知识、技能及职业素养的整合。胜任力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
一、建立胜任力素质模型的过程
1、文献研究。通过收集研究有关胜任力素质、培训、考核方面的文献资料。为胜任力素质模型的维度、因素和操作性定义提供理论的指导。先得出初步模型。
2、高层和中层干部访谈。选取针对素质模型的询问题目，以谈话和座谈的形式向中高层干部提问，对中层干部回答的内容进行评判和分析，对访谈中出现频率最高的胜任力素质词条进行统计，为模型的建立、测评、培训提供依据和指导。
3、信息整理与归类编码。对访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力素质特征，并对其进行层次级别的划分。
4、定义绩效标准：明确绩优标准，用来衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。
5、征询专家意见。征询专家意见阶段采用德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即项目组专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见的方法。
6、建立胜任力素质模型：通过对获得信息的分析，发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征，进一步整理、归类后，形成胜任力素质模型，并对各项胜任力素质进行定义、分级描述后，形成胜任力素质模型。
二、电力企业中层干部应具备的胜任力素质
中层干部的胜任力素质分为三大类：通用素质、管理素质和专业素质，并将每个类别分为6个能力要素，对每个能力要素进行定义;每个胜任力素质按照其深度、广度和力度分为5个级别，并对每个能力层级进行行为描述，再按照同理对担任这个岗位工作的员工的能力进行评估，这样就构成电力企业中层干部的能力素质模型，如下图所示。
1、通用素质：电力企业中层干部履行岗位职责必备的通用管理能力。主要从成就驱动、人际交往、认知和个体效能等四个维度判断。主要有：敬业精神、沟通协调、分析能力、应变能力、学习能力、合作能力
2、管理素质：电力企业中层干部履行岗位职责必备的综合管理能力。主要从计划、组织、领导、协调、控制五个维度判断。主要有：目标管理能力、执行能力、安全管理能力、领导授权能力、激励员工能力、精益管理能力。
3、专业素质：国华太电中层领导履行岗位职责所必备的专业能力。主要从具体岗位需要维度判断。如人力资源部经理应具备理性思维能力、策划能力、写作能力、公共事件处理能力、人际交往能力、标准化建设能力等，做为生产部门的发电运行部经理应具有运行管理能力、操作管理能力、运行技术能力、风险管理能力、应急处理能力、学习组织能力等。
三、胜任力素质的应用
根据胜任力素质模型，对任职人员进行测评后，最终将得到其与胜任力素质的差距，因此胜任力素质可用于人才评价、人员招聘、竞聘上岗、培训与开发等工作中。
（一）胜任力素质在人才评价中的应用。人才评价是采用科学的专业化方法与工具收集信息，测量和评价与个人相关的行为取向与胜任力素质。人才评价可采用360度评价方法，抽取胜任力素质模型中相应内容，对每项胜任力素质结合具体工作情景，将等级和行为描述进行细化和尽可能的量化，以提高360度考核结果的精确度。
（二）胜任力素质在人员招聘与配置中的应用。开展基于胜任力素质的人员招聘甄选活动事实上为企业构建一个基于胜任力素质的人力资源管理系统提供了良好的起点，通过基于胜任力素质的招聘甄选能够使各级管理者与员工充分认识、理解并传播企业关于胜任力素质的要求和方向。在面试时，可采用行为事件访谈法，对应聘者或参加竞聘者的胜任力素质进行挖掘和定位，再与相关岗位所需的胜任力素质作比较，确定最终人选。
（三）胜任力素质在员工培训与开发中的应用。企业要根据员工个人的职业发展规划和绩效考核结果，在与核心能力要求进行比较的基础上明确员工的胜任力素质差距，并据此制定相应的培训计划，设计培训项目与课程，最后，通过培训效果的评估，对员工胜任力素质的改进和提升提供反馈与指导。
四、结论与启示
所有的企业都处于大转折、大变动之中，不進则退，甚至不进则亡。所以要求管理者不断学习、不断探索，在实践中完善管理理论，创新管理思维，开拓管理思路，使公司中层干部队伍的选拔、考核、培养更加客观、科学、有效。中层干部的胜任力提升工作是应该常抓不懈的，同时胜任力素质的培训工作也应该持续下去，要根据不断变化的新形势、新问题及时进行有针对的培训工作，这样才能使企业的中层干部胜任力素质处于一个不断上升的阶段，才能适应企业人力资源管理战略规划的需要。
【参考文献】
[1] 彭剑锋：《人力资源管理概论》[M]，复旦大学出版社，2003年。
[2] 陈妙峰、王奇珍：《赢在中层》[M]，人民出版社，2010年。
[3] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型，机械工业出版社，2005年
【关键词】 胜任力 模型构建 中层干部
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。而以企业战略为指导，人力资源战略、企业的组织架构及部门职责为基础而制定的岗位胜任力素质，是决定员工招聘、培养、评估等工作的核心。胜任力素质是知识、技能及职业素养的整合。胜任力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
一、建立胜任力素质模型的过程
1、文献研究。通过收集研究有关胜任力素质、培训、考核方面的文献资料。为胜任力素质模型的维度、因素和操作性定义提供理论的指导。先得出初步模型。
2、高层和中层干部访谈。选取针对素质模型的询问题目，以谈话和座谈的形式向中高层干部提问，对中层干部回答的内容进行评判和分析，对访谈中出现频率最高的胜任力素质词条进行统计，为模型的建立、测评、培训提供依据和指导。
3、信息整理与归类编码。对访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力素质特征，并对其进行层次级别的划分。
4、定义绩效标准：明确绩优标准，用来衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。
5、征询专家意见。征询专家意见阶段采用德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即项目组专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见的方法。
6、建立胜任力素质模型：通过对获得信息的分析，发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征，进一步整理、归类后，形成胜任力素质模型，并对各项胜任力素质进行定义、分级描述后，形成胜任力素质模型。
二、电力企业中层干部应具备的胜任力素质
中层干部的胜任力素质分为三大类：通用素质、管理素质和专业素质，并将每个类别分为6个能力要素，对每个能力要素进行定义;每个胜任力素质按照其深度、广度和力度分为5个级别，并对每个能力层级进行行为描述，再按照同理对担任这个岗位工作的员工的能力进行评估，这样就构成电力企业中层干部的能力素质模型，如下图所示。
1、通用素质：电力企业中层干部履行岗位职责必备的通用管理能力。主要从成就驱动、人际交往、认知和个体效能等四个维度判断。主要有：敬业精神、沟通协调、分析能力、应变能力、学习能力、合作能力
2、管理素质：电力企业中层干部履行岗位职责必备的综合管理能力。主要从计划、组织、领导、协调、控制五个维度判断。主要有：目标管理能力、执行能力、安全管理能力、领导授权能力、激励员工能力、精益管理能力。
3、专业素质：国华太电中层领导履行岗位职责所必备的专业能力。主要从具体岗位需要维度判断。如人力资源部经理应具备理性思维能力、策划能力、写作能力、公共事件处理能力、人际交往能力、标准化建设能力等，做为生产部门的发电运行部经理应具有运行管理能力、操作管理能力、运行技术能力、风险管理能力、应急处理能力、学习组织能力等。
三、胜任力素质的应用
根据胜任力素质模型，对任职人员进行测评后，最终将得到其与胜任力素质的差距，因此胜任力素质可用于人才评价、人员招聘、竞聘上岗、培训与开发等工作中。
（一）胜任力素质在人才评价中的应用。人才评价是采用科学的专业化方法与工具收集信息，测量和评价与个人相关的行为取向与胜任力素质。人才评价可采用360度评价方法，抽取胜任力素质模型中相应内容，对每项胜任力素质结合具体工作情景，将等级和行为描述进行细化和尽可能的量化，以提高360度考核结果的精确度。
（二）胜任力素质在人员招聘与配置中的应用。开展基于胜任力素质的人员招聘甄选活动事实上为企业构建一个基于胜任力素质的人力资源管理系统提供了良好的起点，通过基于胜任力素质的招聘甄选能够使各级管理者与员工充分认识、理解并传播企业关于胜任力素质的要求和方向。在面试时，可采用行为事件访谈法，对应聘者或参加竞聘者的胜任力素质进行挖掘和定位，再与相关岗位所需的胜任力素质作比较，确定最终人选。
（三）胜任力素质在员工培训与开发中的应用。企业要根据员工个人的职业发展规划和绩效考核结果，在与核心能力要求进行比较的基础上明确员工的胜任力素质差距，并据此制定相应的培训计划，设计培训项目与课程，最后，通过培训效果的评估，对员工胜任力素质的改进和提升提供反馈与指导。
四、结论与启示
所有的企业都处于大转折、大变动之中，不進则退，甚至不进则亡。所以要求管理者不断学习、不断探索，在实践中完善管理理论，创新管理思维，开拓管理思路，使公司中层干部队伍的选拔、考核、培养更加客观、科学、有效。中层干部的胜任力提升工作是应该常抓不懈的，同时胜任力素质的培训工作也应该持续下去，要根据不断变化的新形势、新问题及时进行有针对的培训工作，这样才能使企业的中层干部胜任力素质处于一个不断上升的阶段，才能适应企业人力资源管理战略规划的需要。
【参考文献】
[1] 彭剑锋：《人力资源管理概论》[M]，复旦大学出版社，2003年。
[2] 陈妙峰、王奇珍：《赢在中层》[M]，人民出版社，2010年。
[3] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型，机械工业出版社，2005年