摘 要：从精细化管理的概念入手，强调了精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，把“严”作为重中之重来抓。通过对管理人员树立精细管理的理念、企业建立管理标准体系、如何正确处理好效率及效益的关系等管理方法，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为，达到企业与员工共同发展的愿景。
　　关键词：精细化管理 实施方法 实施目的
　　一、引言
　　精细化管理是一种理念，一种文化，一种认真的态度，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
　　精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。 在这个讲求精细的时代，细节往往能反映专业水准，突出内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。我公司虽然是新建企业，但由于各种原因，和现代的企业管理要求差距较大，加快实行精细化管理已经迫在眉睫。以下是笔者对精细化管理的一些粗浅认识。
　　二、实行精细化管理首先使全体员工特别是管理人员树立精细管理的理念
　　理念是一切行动的指南。目前所在的公司既是个新厂，又是个老厂。新，因为是2015年投产的现代化百万机组的大厂。老，因为有七分之五大员工是从老电厂整体划转的。思想观念、技术水平、尤其是管理理念和方式方法，和先进的企业管理模式有很大差距。老“套路”、老的条条框框常常困扰着思维和手脚。“原来就是这么干的”、“这样做法一直没有问题”、“只要按时完成工作任务，多花钱不成问题”成了固有的思维，实际工作中粗放式的管理随处可见。没有精细管理的理念，即使有完整的精细化管理标准，也是无法用心去執行的。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢就能达到行业的顶峰，几十年传统的管理经验存在的种种弊端，迫切需要我们引入现代的精细管理理念。
　　面对煤价不断上涨，发电小时下降，电价下降的“两降一升”，经营压力越来越重。实施精细化管理是提高竞争力的重要手段，其核心在于持续改进，在动态中不断发现问题，解决问题，并根据企业目标及内外部条件的变化进行动态优化，持续推进，日进月善。利润目标考核占了很大的份额，各项费用指标都要求缩减，要求每个员工都精打细算。树立精细化管理理念，不能只进行空洞的说教，而是要结合日常的实际工作。公司不断宣贯精细管理的重要性，使员工入脑人心。同时每年将经营指标责任分解到各部门，和部门、干部的业绩挂钩。使得人人有责的成本领先意识、提质增效行动，始终贯串工作、生活的全过程。既有随手关热水器、电灯、节约用水等“小事”，也有煤种掺烧、运行优化、设备修复再利用、财务科学融资避税免税策略、设备大修、办公过程的材料成本核算等大事，如果把精细管理实实在在地应用，就会深入到人心。作为管理层，更要率先树立精细的理念，实行精细化管理方式，因为管理者有更多的计划、核算、指令、考核的权利和机会，起着潜移默化的示范作用。
　　三、实行精细化管理必须有一个精细的操作性强的管理标准体系
　　我公司有一系列的工作管理标准，而且几年不断修订完善。这些标准是工作行为的基础准则。每个标准不是独立存在，而是环环相扣的，生产技术、设备管理、财务人事、以及后勤服务等等，都有其相关联的内容，保证每一个“链”紧紧相扣，形成完整的体系。有些管理标准，从独立的单元去看是比较完善的，可以形成闭环，但将它涉及的内容和下环标准比较发现，就会发现漏洞。这些漏洞的存在，势必造成工作效率低下、扯皮、工作质量下降等一系列问题。精细的管理体系是一个庞大的循环，循环框里应该是十分畅通的。在建立或修订一个重要的管理标准的同时，必须顾及相关联的其他标准，不然就会矛盾百出，无法付诸操作。另外，要通过对标，把先进企业的先进指标纳入本企业的管理体系。同时，要把量化指标作为精细化管理体系的重要内容，这样可以避免体系的空泛、缺少激励性、实用性不强等问题。
　　四、实行精细化管理必须把“严”作为重中之重来抓
　　电力行业垄断的日子已经过去，同行竞争已经触目惊心。在燃料成本非下级公司可控的情况下，挖掘很大的利润空间的确非常困难。这样更需要重视精细化管理的推行和考核。精细化的管理特征是精、准、细、严。精是目标，追求最好；准是信息决策；细是执行细化，重视细节，而“严”是保证整个过程圆满完成、持续改进的关键所在。严格控制、严加查究、严以考核、严于改善，这样才能保证精细化管理体系的良性循环。对精细化工作结果要有量化指标，做到奖罚分明。用什么办法来保证目标计划不折不扣地实现？主要办法就是计划管理和严格的督办、考核。加强完善每月的总经理办公会，搞好协调、平衡、控制。办公会上的计划首先是要精细的，一旦确定不允许随便更改，确保计划的严肃性。计划下达后，还有精细的跟踪考核，使整个过程达到可控、在控。如果制定的计划和考核标准是“刚性”的，实际操作却是“柔性”的，那么精、准、细就失去了意义。
　　五、实行精细化管理必须处理好效率及效益的关系
　　精细化管理工作不能一蹴而就，需要日积月累的持续改进。精细化管理有时候和工作的效率及效益相矛盾的，无论是做什么事情，因为追求“精细”，必然会耗费更多的精力物力。实现精细化管理不是为了“精细”而故意放慢工作节奏，不是不顾一切，影响日常的工作秩序，甚至贻误企业的发展战机，而是要求和正常的工作秩序相辅相成，在工作理念中贯穿精细，在效率中突出精细，在效益中体现精细。精细化管理的结果反过来会产更多的效益，有些精细化管理也不是非得靠大量的财力投入来实现，比如公司全面推行的7s管理，就是要每位员工自己动脑动手亲历亲为，建立精细化管理的良好习惯，使他们感受到精细化管理对提高工作效率的好处。我们的每一位员工，只要按照岗位职责，认真做好份内的事，精细化管理也就基本实现了。
　　六、结语
　　精细化管理作为企业管理方法之一，科学性、适用性极强。电力企业生产经营涉及人员众多，生产作业环境也较为复杂。实施精细管理，能够使企业通过内部管理挖潜，实现生产效率和效益的不断提高。