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摘 要：绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，绩效评价结果运用是绩效管理的关键环节和落脚点。目前，中小企业绩效管理存在流于形式，绩效结果运用执行不力等问题，这也是制约其绩效管理系统实施效果的共性问题。本文采用文献研究和案例分析法，从分析原因入手，提出构建绩效薪酬制度，进行职位管理和建立职业生涯规划系统等多元化绩效结果运用维度，激发员工工作热情，实现组织绩效管理目标。任何先进的管理方法只有落地才具有价值，本文提出将绩效评价结果运用策略实施于中小企业管理中，以期为改善其绩效管理执行效率提供参考。
关键词：战略目标 绩效评价 绩效薪酬 绩效改进
一.引言
由于中小企业管理基础薄弱，绩效管理制度不完善和执行不到位，导致绩效管理体系实施效果不佳，而绩效管理的关键环节绩效评价结果的应用更是引起了管理者的高度重视。对于绩效评价结果运用的研究和实践，很大程度上以利益分配和职位调整为主，根据需要层次理论、双因素理论、公平理论和期望理论的观点，研究通用汽车公司、华为公司[1]和宝洁公司等优秀企业绩效管理案例，并通过与当地中小企业绩效管理部门、行政办以及人力资源部门[2]的沟通，分析得到：随着员工个人职业生涯规划的需要和企业战略目标实现过程的要求，对绩效结果应用范围提出了新要求。因此，本文通过对中小企业绩效评价结果的现状和问题的分析，提出加强员工绩效评估结果应用策略。
二.中小企业绩效评价结果运用现状及问题分析
目前，中小企業在绩效管理制度的执行中，普遍存在仅仅把绩效管理作为一种工作形式来执行，没有将其深入贯彻到组织管理中来，这主要归因于绩效管理制度不完善和执行不到位的问题，导致绩效管理的产出物-绩效评价结果的应用不到位和效果不佳。本文就其绩效评价结果运用效率低下的现状和原因分析如下：
1.制度层面的问题。首先，制定绩效评价结果制度的原则和目标不明晰，整个组织绩效评价结果的应用过于标准化，缺乏激励力度；其次，绩效评价结果应用维度单一，绩效结果应用的目标是改善绩效，激发员工价值创造的信心，绩效考核结果通常应用于职位管理、利益分配、岗位调配、绩效改进、员工培训和新员工转正及定级六个方面。目前，中小企业绩效考核结果应用集中于利益分配和岗位调配两方面，根据双因素理论原理，保健因素较多，而激励因素实施有限，不符合绩效管理制度中激励制度的要求，不能满足员工工作业绩与个人职业发展目标的需求，影响员工工作热情和信心，使得绩效目标的达成大打折扣[3]。
2.执行过程中的问题。绩效评价结果应用执行过程中问题重重。首先，绩效评价结果的目标是促进绩效改进和绩效目标的实现，绩效与薪酬体系的关联性不明确，没有划分绩效工资、分红、总奖金和知识工资与绩效之间的关系，尤其没有将知识工资与绩效挂钩，对员工激励力的发挥有限；其次，绩效评价结果应用对员工关注度不够、实操性不强，主要停留在理论方面，实际执行过程简单，没有达到预定目标；最重要的是绩效辅导与改进缺失，没有对绩效评价结果的实施效果进行评价和反馈，与整个绩效管理体系的完成不能进行有效衔接，影响其实施效果。
三.落实绩效结果运用策略
针对中小企业绩效管理现状和绩效评价结果应用中出现的一系列问题，以需要层次理论、期望理论和公平理论[4]为理论基础，研究大量案例，根据以员工的需要为核心，从生理需要到自我实现的需要，建立绩效评价结果应用体系；绩效评价结果从关注绝对值和相对值，横向比较和纵向比较入手，建立以公平和需要为主导的绩效评价体系，创造和谐的绩效管理环境。从制度保障到贯彻落实，细化绩效评价结果应用制度条例和执行细则[5]，确保执行中有章可依；提出解决绩效评价结果应用相关策略，实现绩效评价结果的高效利用和绩效管理目标，进一步实现企业战略目标。
1.构建绩效薪酬体系。
1.1建立绩效薪酬制度和流程。薪资调整和奖金确定是员工最关心的问题，也是员工工作价值的体现和认可，更是员工生存基础和为企业创造更多价值的前提[6]。根据前期绩效评价结果，建立绩效挂钩的薪酬体系，有效激励各级员工。绩效薪酬体系受到：公司文化、经营战略、宏观经济形势、劳动力供求状况等内外部因素影响，还与员工个人绩效、技能、经验和潜力息息相关。通常来说，绩效薪酬体系以业绩工资和业绩奖金为支付形式，关注对象倾向于关注团队和个人并重的模式，分配方式应当采用直接与个人业绩工资挂钩的标准分配方式。绩效薪酬制度流程图如图1-1所示：
中小企业员工薪资奖励办法遵循“提低、保中、保高”原则，董事会和高管层坚持中长期激励为主的方针。根据企业对管理层培养方案的确定，制定薪资标准时，充分考虑其绩效完成情况。由于高层管理人员个人职业规划更多是以追求职务提升为目标，因此，绩效薪资计算中，应该多关注其领导能力和管理能力在绩效工资总额中的占比。为了激发普通员工的工作热情，管理层的岗位工资要控制在一定目标线以内，与普通员工的工资有区别，但又要建立层级联系，高层管理人员多关注长期绩效奖励，例如：股权激励和员工持股计划等形式；普通员工立足于短期激励方式，辅助使用长期激励方式，便于普通员工为自己树立绩效目标标杆，这也是薪资激励制度的核心所在。对于中层管理者和技术骨干，薪资设立标准是“保中”，以体现薪资体系的公平性和均衡性，防止两级分化。中层管理者和技术骨干基本工资制定标准突出其技术和管理优势，又要兼顾工资在管理层与普通员工之间的差别。普通员工岗位工资在条件允许的情况下，应当有所提高，以体现“提低”的薪资要求和激励员工的作用。
1.2设立绩效奖。长期以来，中小企业员工薪资核算仅仅以岗位工资和绩效工资之和作为员工劳动付出的报酬。简单地将基本工资和绩效加总，使得员工并不能真正感觉到绩效工资的价值和作用[8]，因此，本文建议，在全面实施绩效管理的基础上，建立绩效薪酬体系，企业设立绩效奖，作为员工绩效目标完成或者超额完成的奖励，以提高员工工作效率，促进企业经济效益稳定增长。绩效奖金设立原则和使用范围：试用期和考核期内给予记过处分的员工不享有绩效激励。企业根据半年度部门完成任务量来确定人员发放绩效奖金。本文以营销部门绩效奖核算为例，如表1-1所示： 根据以上营销部门绩效奖核算标准：汇总薪资总额=岗位+补贴+绩效。针对企业职能部门的奖金考核，采取以辅助人员工资绩效奖金核算为标准的工作绩效奖金。考核由各部门经理与半年度结束一个月内收集绩效考核得分表，以此作为绩效奖金发放的基础。辅助人员绩效奖金核算标准如表1-2所示：
辅助人员的工资总额核算公式同其他生产和销售人员相同，即薪资总额=岗位+补贴+绩效。根据以上基本工资确定标准和绩效奖金核算标准，确定员工工资总额。中高层管理者得分在优级时，年薪=绩效+年薪×（1+8%），良级：年薪=绩效+年薪×（1+5%）；中级：年薪=绩效+年薪×（1+3%）。普通员工评分为优级，薪资总额=岗位×（1+10%）+补贴+绩效，良级得分薪资总额=岗位×（1+8%）+补贴+绩效，中级得分薪资总额=岗位×（1+6%）+补贴+绩效；其中补贴包括：社会保险、工资津贴、职称、学历、培养新人奖和专业技术资格奖。通过设计这样的岗位工资与绩效工资相结合的薪资制度，区别管理层和普通员工的工作能力和工作贡献，划分一线工作人员和辅助人员绩效标准，实现薪酬体系分类核算和分类管理。
2.加强职位管理。根据考评结果制定员工和部门职位调整计划，并上报管理层批准执行。职位管理集中表现在培养计划和职位调整两个方面。培养计划主要是针对部门内部基层员工，确定培养人员名单和培养目标层次，聘请外部人员和内部经验人员进行业务水平和知识理论的集中培训，要求被培训人员在培训结束时，提交培训感想报告，由专门组织和人员定期检查培养计划完成情况[9]。职位调整主要是对于管理层的激励，根据员工与企业签订的绩效目标承诺书，岗位说明书和绩效考评结果意见，进行职位变动调整。
3.组织员工培训。员工培训是员工福利待遇提升的表现。由人力资源部组织实施员工培训。通过制定和实施员工培训计划，员工有更加集中的时间和场所学习专业知识，提高业务水平与组织创新力。学习前沿理论，了解行业变动给本部门和自身工作带来的影响，在以后工作中能不断提高工作能力和工作效率。人力资源部根据各部门绩效考核结果确定上报的需要进行培训员工的岗位状况和岗位培训要求，制定培训计划，分类分阶段进行培训，以避免大批人员集中培训影响本部门正常业务的开展。
4.建立员工职业生涯管理系统。分析企业内外部条件和个人发展需求，设计职业生涯管理系统，主要包括职位系统、薪酬系统、绩效考评系统和保障系统[10]，绩效考评系统的结果应用要切合职业生涯规划的发展要求，充分与员工沟通并根据绩效结果制定培训发展计划。同时，绩效结果应用的环节也是职业生涯管理的实现和监督、评估过程。完善职业生涯管理制度，包括对职业能力成果的客观评价的绩效考核制度，对员工培训与企业贡献价值挂钩的收入分配制度，以及对人力资源做定量和定性、成本和效益分析等，因此，建立职业生涯管理系统也是绩效管理循环的要素之一。
5.辅导绩效改进与提升。绩效考核的目标不仅仅是奖罚员工，而是改善工作岗位低效率的问题[11]。首先，要制订绩效改进计划。绩效计划包括员工基本情况、所属上级基本情况和绩效计划实施时间；绩效考核人员整理前一周期员工绩效目标完成和反馈意见的记录情况，找到绩效需要改进的方面，例如：營销人员上一年度绩效目标没有达成的原因是营销手段和方式的问题，本年度绩效改进的目标就是营销手段和方式的创新和学习；确定绩效改进需要达到的目标，根据以上基本内容制定具体执行方案，方案要具有可行性，可以使用特定的“绩效改进计划表”，方便绩效计划改进工作的实施。其次，绩效辅导阶段。考核人员进行绩效全过程管理，定期与员工进行沟通绩效改进计划的执行情况，并将计划完成情况做好记录。建立完善的绩效责任体系，保障了绩效辅导工作的完成。同时，岗位负责人采取日常、定期绩效指导，以提高绩效改进的过程效率，业务层面的改进：配备业务水平高、经验丰富的老员工辅导新员工工作，分阶段考核提升和改善情况；工作态度和责任方面：组织集体活动，实施团队项目建设，加强企业文化建设和心理疏导。最后，根据绩效改进计划完成情况，做出评价，如果员工在绩效计划阶段和辅导阶段绩效有明显提高，说明绩效改进计划取得了成效，实现了辅导绩效改进和提升的目标。绩效评价结果应用体系制度的完善和有效执行是一个不断探索的过程。需要绩效管理体系其他环节的高度配合，因此，要求建立责任目标体系、绩效考核体系和执行保障体系，以确保绩效评价结果运用目标的实现，以期改善中小企业绩效结果运用中的瓶颈，使其绩效管理制度真正落地开花。
参考文献：
[1]谢文斌，康娟.新疆中小企业绩效管理探析[J].企业管理，2011，（11）：88.
[2]王俊丽.强化绩效管理提升人力资源管理水平[J].科学之友，2011，（1）：121-122.
[3]康小齐.绩效管理、激励设计与管理会计探析[J].财会研究，2013，（12）：29-31.
[4]刘贝妮.索尼（中国）的5P绩效管理体系[J].企业管理，2014，（12）：67-69.
[5]刘凌.人力资源绩效管理的问题及对策研究[J].人力资源管，2015，（3）：74-75.
[6]赵演松.加强人力资源管理，提升企业核心竞争力[J].经济师，2016，（1）：263-266.
关键词：战略目标 绩效评价 绩效薪酬 绩效改进
一.引言
由于中小企业管理基础薄弱，绩效管理制度不完善和执行不到位，导致绩效管理体系实施效果不佳，而绩效管理的关键环节绩效评价结果的应用更是引起了管理者的高度重视。对于绩效评价结果运用的研究和实践，很大程度上以利益分配和职位调整为主，根据需要层次理论、双因素理论、公平理论和期望理论的观点，研究通用汽车公司、华为公司[1]和宝洁公司等优秀企业绩效管理案例，并通过与当地中小企业绩效管理部门、行政办以及人力资源部门[2]的沟通，分析得到：随着员工个人职业生涯规划的需要和企业战略目标实现过程的要求，对绩效结果应用范围提出了新要求。因此，本文通过对中小企业绩效评价结果的现状和问题的分析，提出加强员工绩效评估结果应用策略。
二.中小企业绩效评价结果运用现状及问题分析
目前，中小企業在绩效管理制度的执行中，普遍存在仅仅把绩效管理作为一种工作形式来执行，没有将其深入贯彻到组织管理中来，这主要归因于绩效管理制度不完善和执行不到位的问题，导致绩效管理的产出物-绩效评价结果的应用不到位和效果不佳。本文就其绩效评价结果运用效率低下的现状和原因分析如下：
1.制度层面的问题。首先，制定绩效评价结果制度的原则和目标不明晰，整个组织绩效评价结果的应用过于标准化，缺乏激励力度；其次，绩效评价结果应用维度单一，绩效结果应用的目标是改善绩效，激发员工价值创造的信心，绩效考核结果通常应用于职位管理、利益分配、岗位调配、绩效改进、员工培训和新员工转正及定级六个方面。目前，中小企业绩效考核结果应用集中于利益分配和岗位调配两方面，根据双因素理论原理，保健因素较多，而激励因素实施有限，不符合绩效管理制度中激励制度的要求，不能满足员工工作业绩与个人职业发展目标的需求，影响员工工作热情和信心，使得绩效目标的达成大打折扣[3]。
2.执行过程中的问题。绩效评价结果应用执行过程中问题重重。首先，绩效评价结果的目标是促进绩效改进和绩效目标的实现，绩效与薪酬体系的关联性不明确，没有划分绩效工资、分红、总奖金和知识工资与绩效之间的关系，尤其没有将知识工资与绩效挂钩，对员工激励力的发挥有限；其次，绩效评价结果应用对员工关注度不够、实操性不强，主要停留在理论方面，实际执行过程简单，没有达到预定目标；最重要的是绩效辅导与改进缺失，没有对绩效评价结果的实施效果进行评价和反馈，与整个绩效管理体系的完成不能进行有效衔接，影响其实施效果。
三.落实绩效结果运用策略
针对中小企业绩效管理现状和绩效评价结果应用中出现的一系列问题，以需要层次理论、期望理论和公平理论[4]为理论基础，研究大量案例，根据以员工的需要为核心，从生理需要到自我实现的需要，建立绩效评价结果应用体系；绩效评价结果从关注绝对值和相对值，横向比较和纵向比较入手，建立以公平和需要为主导的绩效评价体系，创造和谐的绩效管理环境。从制度保障到贯彻落实，细化绩效评价结果应用制度条例和执行细则[5]，确保执行中有章可依；提出解决绩效评价结果应用相关策略，实现绩效评价结果的高效利用和绩效管理目标，进一步实现企业战略目标。
1.构建绩效薪酬体系。
1.1建立绩效薪酬制度和流程。薪资调整和奖金确定是员工最关心的问题，也是员工工作价值的体现和认可，更是员工生存基础和为企业创造更多价值的前提[6]。根据前期绩效评价结果，建立绩效挂钩的薪酬体系，有效激励各级员工。绩效薪酬体系受到：公司文化、经营战略、宏观经济形势、劳动力供求状况等内外部因素影响，还与员工个人绩效、技能、经验和潜力息息相关。通常来说，绩效薪酬体系以业绩工资和业绩奖金为支付形式，关注对象倾向于关注团队和个人并重的模式，分配方式应当采用直接与个人业绩工资挂钩的标准分配方式。绩效薪酬制度流程图如图1-1所示：
中小企业员工薪资奖励办法遵循“提低、保中、保高”原则，董事会和高管层坚持中长期激励为主的方针。根据企业对管理层培养方案的确定，制定薪资标准时，充分考虑其绩效完成情况。由于高层管理人员个人职业规划更多是以追求职务提升为目标，因此，绩效薪资计算中，应该多关注其领导能力和管理能力在绩效工资总额中的占比。为了激发普通员工的工作热情，管理层的岗位工资要控制在一定目标线以内，与普通员工的工资有区别，但又要建立层级联系，高层管理人员多关注长期绩效奖励，例如：股权激励和员工持股计划等形式；普通员工立足于短期激励方式，辅助使用长期激励方式，便于普通员工为自己树立绩效目标标杆，这也是薪资激励制度的核心所在。对于中层管理者和技术骨干，薪资设立标准是“保中”，以体现薪资体系的公平性和均衡性，防止两级分化。中层管理者和技术骨干基本工资制定标准突出其技术和管理优势，又要兼顾工资在管理层与普通员工之间的差别。普通员工岗位工资在条件允许的情况下，应当有所提高，以体现“提低”的薪资要求和激励员工的作用。
1.2设立绩效奖。长期以来，中小企业员工薪资核算仅仅以岗位工资和绩效工资之和作为员工劳动付出的报酬。简单地将基本工资和绩效加总，使得员工并不能真正感觉到绩效工资的价值和作用[8]，因此，本文建议，在全面实施绩效管理的基础上，建立绩效薪酬体系，企业设立绩效奖，作为员工绩效目标完成或者超额完成的奖励，以提高员工工作效率，促进企业经济效益稳定增长。绩效奖金设立原则和使用范围：试用期和考核期内给予记过处分的员工不享有绩效激励。企业根据半年度部门完成任务量来确定人员发放绩效奖金。本文以营销部门绩效奖核算为例，如表1-1所示： 根据以上营销部门绩效奖核算标准：汇总薪资总额=岗位+补贴+绩效。针对企业职能部门的奖金考核，采取以辅助人员工资绩效奖金核算为标准的工作绩效奖金。考核由各部门经理与半年度结束一个月内收集绩效考核得分表，以此作为绩效奖金发放的基础。辅助人员绩效奖金核算标准如表1-2所示：
辅助人员的工资总额核算公式同其他生产和销售人员相同，即薪资总额=岗位+补贴+绩效。根据以上基本工资确定标准和绩效奖金核算标准，确定员工工资总额。中高层管理者得分在优级时，年薪=绩效+年薪×（1+8%），良级：年薪=绩效+年薪×（1+5%）；中级：年薪=绩效+年薪×（1+3%）。普通员工评分为优级，薪资总额=岗位×（1+10%）+补贴+绩效，良级得分薪资总额=岗位×（1+8%）+补贴+绩效，中级得分薪资总额=岗位×（1+6%）+补贴+绩效；其中补贴包括：社会保险、工资津贴、职称、学历、培养新人奖和专业技术资格奖。通过设计这样的岗位工资与绩效工资相结合的薪资制度，区别管理层和普通员工的工作能力和工作贡献，划分一线工作人员和辅助人员绩效标准，实现薪酬体系分类核算和分类管理。
2.加强职位管理。根据考评结果制定员工和部门职位调整计划，并上报管理层批准执行。职位管理集中表现在培养计划和职位调整两个方面。培养计划主要是针对部门内部基层员工，确定培养人员名单和培养目标层次，聘请外部人员和内部经验人员进行业务水平和知识理论的集中培训，要求被培训人员在培训结束时，提交培训感想报告，由专门组织和人员定期检查培养计划完成情况[9]。职位调整主要是对于管理层的激励，根据员工与企业签订的绩效目标承诺书，岗位说明书和绩效考评结果意见，进行职位变动调整。
3.组织员工培训。员工培训是员工福利待遇提升的表现。由人力资源部组织实施员工培训。通过制定和实施员工培训计划，员工有更加集中的时间和场所学习专业知识，提高业务水平与组织创新力。学习前沿理论，了解行业变动给本部门和自身工作带来的影响，在以后工作中能不断提高工作能力和工作效率。人力资源部根据各部门绩效考核结果确定上报的需要进行培训员工的岗位状况和岗位培训要求，制定培训计划，分类分阶段进行培训，以避免大批人员集中培训影响本部门正常业务的开展。
4.建立员工职业生涯管理系统。分析企业内外部条件和个人发展需求，设计职业生涯管理系统，主要包括职位系统、薪酬系统、绩效考评系统和保障系统[10]，绩效考评系统的结果应用要切合职业生涯规划的发展要求，充分与员工沟通并根据绩效结果制定培训发展计划。同时，绩效结果应用的环节也是职业生涯管理的实现和监督、评估过程。完善职业生涯管理制度，包括对职业能力成果的客观评价的绩效考核制度，对员工培训与企业贡献价值挂钩的收入分配制度，以及对人力资源做定量和定性、成本和效益分析等，因此，建立职业生涯管理系统也是绩效管理循环的要素之一。
5.辅导绩效改进与提升。绩效考核的目标不仅仅是奖罚员工，而是改善工作岗位低效率的问题[11]。首先，要制订绩效改进计划。绩效计划包括员工基本情况、所属上级基本情况和绩效计划实施时间；绩效考核人员整理前一周期员工绩效目标完成和反馈意见的记录情况，找到绩效需要改进的方面，例如：營销人员上一年度绩效目标没有达成的原因是营销手段和方式的问题，本年度绩效改进的目标就是营销手段和方式的创新和学习；确定绩效改进需要达到的目标，根据以上基本内容制定具体执行方案，方案要具有可行性，可以使用特定的“绩效改进计划表”，方便绩效计划改进工作的实施。其次，绩效辅导阶段。考核人员进行绩效全过程管理，定期与员工进行沟通绩效改进计划的执行情况，并将计划完成情况做好记录。建立完善的绩效责任体系，保障了绩效辅导工作的完成。同时，岗位负责人采取日常、定期绩效指导，以提高绩效改进的过程效率，业务层面的改进：配备业务水平高、经验丰富的老员工辅导新员工工作，分阶段考核提升和改善情况；工作态度和责任方面：组织集体活动，实施团队项目建设，加强企业文化建设和心理疏导。最后，根据绩效改进计划完成情况，做出评价，如果员工在绩效计划阶段和辅导阶段绩效有明显提高，说明绩效改进计划取得了成效，实现了辅导绩效改进和提升的目标。绩效评价结果应用体系制度的完善和有效执行是一个不断探索的过程。需要绩效管理体系其他环节的高度配合，因此，要求建立责任目标体系、绩效考核体系和执行保障体系，以确保绩效评价结果运用目标的实现，以期改善中小企业绩效结果运用中的瓶颈，使其绩效管理制度真正落地开花。
参考文献：
[1]谢文斌，康娟.新疆中小企业绩效管理探析[J].企业管理，2011，（11）：88.
[2]王俊丽.强化绩效管理提升人力资源管理水平[J].科学之友，2011，（1）：121-122.
[3]康小齐.绩效管理、激励设计与管理会计探析[J].财会研究，2013，（12）：29-31.
[4]刘贝妮.索尼（中国）的5P绩效管理体系[J].企业管理，2014，（12）：67-69.
[5]刘凌.人力资源绩效管理的问题及对策研究[J].人力资源管，2015，（3）：74-75.
[6]赵演松.加强人力资源管理，提升企业核心竞争力[J].经济师，2016，（1）：263-266.