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直到看过《失控》（一本深刻影响了美国互联网的书）之后，赵迎光才发现韩都衣舍的三三小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，即蜂式思维，通过小组带动大盘。这可能不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。
山东人赵迎光是一个“韩国通”。
1997年，从山东大学韩语系毕业后，赵迎光作为山东国际经济技术合作公司驻韩国支社代表，在韩国工作了10年，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并将其定位为自己职业发展的方向。
2002年，赵迎光兼职在易趣网开了一家韩国化妆品店。2005年，他转至淘宝网经营，到2006年底，他还做过化妆品销售、防辐射孕妇装等多种产品。
如果仅此而已，你其实很难看出他与众多的早期淘卖家存在差异。
“那个阶段几乎所有的淘宝卖家都很焦虑，我都变得疯魔了，每天就想着差异化。焦虑，晚上睡不着觉，不差异化会死的！就看谁能先变化。”回忆起那个阶段，赵迎光依然紧锁眉头。
改造买手制
2007年中旬，游走在韩国各大时尚公司的赵迎光发现了一家很有特色的快时尚公司。
一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是，单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
赵迎光恍然大悟，他觉得这么长时间的困扰终于找到了答案：他立刻决定尝试这种多款少量的模式。
2008年3月，韩都衣舍正式上线，上来就要与全国同行同台竞技。在济南，要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。“留韩”归来的赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到这种多款少量模式赢得了流量。
这让韩都衣舍很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。
但是，这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如，等待时间过长，无法退换货，经常断货、断色、断码，性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是，赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
于是，赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是，这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的；其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。有业内专家将其称之为“三三制”改造。
“三三制”雏形初现
“三三制”首创于林彪的部队。它让武器、人员都处于劣势的解放军战斗力飙升。“三三制”的核心：进攻-掩护-支援。
结合自身企业特点，赵迎光初步组建起了这套小组+分成的制度。优势很快显现，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置3个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门；另一套系统是把3个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工。3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。就这样，小组制模式成形了：买手-视觉人员-运营人员。
时间到了2011年，这时候的韩都衣舍已经有70个小组。小组一多，原来可以调配的资源没法调了。比如，公司内部的推广资源如何分配？店铺的首页，放哪个小组的产品？
赵迎光索性给每个小组更高的自治权。即林彪提出的“四快一慢”。准备要快，前进要快，扩张要快，追击要快。一慢，对于已完成防御准备的敌人总攻击开始的时机要慢，充分准备后再攻击。
款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都衣舍的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置；成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为，如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会“破产”“重组”。 在韩都衣舍内部会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。稻盛和夫和张瑞敏都在尝试这种把公司做小的理念，而韩都衣舍依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都衣舍整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
在业内，韩都衣舍团队的战斗力有目共睹。不断淘汰演进的结果只有一个：“召之即来，来之能战，战之必胜！”
互联网下的“三三制”
2012到2013年，韩都衣舍有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么？供应链！
而随着韩都衣舍变得越来越大，赵迎光觉得，必须从组织层面重点攻坚。这就需要全局规划和单品精确管理。赵迎光想到了林彪的“一点两面”。一点，就是集中优势兵力于主要攻击点上，反对在各点上平分兵力；两面，就是必须采取勇敢的包围办法，防止敌人突围逃走。
韩都衣舍的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都衣舍分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。为此，韩都衣舍创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心。所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控；每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组。每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都衣舍的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制对于韩都衣舍的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
韩都衣舍为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单（韩都衣舍的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都衣舍就是爆款了），平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到准确预测。
狂飙时代的大跃进
经过两年的试水，韩都衣舍的多品牌战略已经火力全开。截至2014年8月，韩都衣舍旗下已经推出16个自主品牌。
这是大跃进吗？赵迎光认为在准备充分的情况下，什么奇迹都是可能发生的。
在赵迎光看来，多品牌的扩张要“先横着走，再竖着走”，即先基于同一等级定位人群的横向扩张后，再基于同一品类的不同消费定位人群纵向扩张。以韩都衣舍为例，韩都衣舍子品牌在品类规划上坚持基于服装供应链的品牌扩张策略，定位上则分为快时尚品牌群和设计师品牌群两大类。两种品牌的基因完全不同，却在韩都衣舍这一平台上共生共存，形成了完整的“时尚闭环”。
在赵迎光的构想中，韩都衣舍将通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建，快速形成覆盖韩风系、欧美系以及东方系的品牌集群。每种风格下面都呈现品牌集群式的裂变。但是，这种裂变都有一个核，就是每个细分子品牌必须有一个灵魂人物、核心团队，从而保证品牌调性、风格始终如一。细分子品牌越是裂变，其品牌集群的风格、调性就越是浓郁。
从游击队到野战军，在不断地“战斗”中，韩都衣舍的团队正在快速飙进，一支能征惯战的队伍已经初具规模，相比8年前的焦虑，现在的赵迎光变得更加沉稳。2014年双十一的销售额也许很能说明问题。1分钟破1000万，6分钟破2000万，10分钟破3000万，15分钟破4000万，25分钟破5000万！36分钟破6000万！50分钟破亿。而韩都衣舍的单店与优衣库女装的单店对比，前者是双十一女装冠军，销售额1.98亿元，后者是亚军1.07亿元，相差9200万，韩都衣舍几乎是优衣库的两倍，是历年双十一女装领域冠亚军之差最大的。
山东人赵迎光是一个“韩国通”。
1997年，从山东大学韩语系毕业后，赵迎光作为山东国际经济技术合作公司驻韩国支社代表，在韩国工作了10年，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并将其定位为自己职业发展的方向。
2002年，赵迎光兼职在易趣网开了一家韩国化妆品店。2005年，他转至淘宝网经营，到2006年底，他还做过化妆品销售、防辐射孕妇装等多种产品。
如果仅此而已，你其实很难看出他与众多的早期淘卖家存在差异。
“那个阶段几乎所有的淘宝卖家都很焦虑，我都变得疯魔了，每天就想着差异化。焦虑，晚上睡不着觉，不差异化会死的！就看谁能先变化。”回忆起那个阶段，赵迎光依然紧锁眉头。
改造买手制
2007年中旬，游走在韩国各大时尚公司的赵迎光发现了一家很有特色的快时尚公司。
一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是，单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
赵迎光恍然大悟，他觉得这么长时间的困扰终于找到了答案：他立刻决定尝试这种多款少量的模式。
2008年3月，韩都衣舍正式上线，上来就要与全国同行同台竞技。在济南，要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。“留韩”归来的赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到这种多款少量模式赢得了流量。
这让韩都衣舍很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。
但是，这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如，等待时间过长，无法退换货，经常断货、断色、断码，性价比不高等等。第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是，赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
于是，赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。但是，这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的；其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。有业内专家将其称之为“三三制”改造。
“三三制”雏形初现
“三三制”首创于林彪的部队。它让武器、人员都处于劣势的解放军战斗力飙升。“三三制”的核心：进攻-掩护-支援。
结合自身企业特点，赵迎光初步组建起了这套小组+分成的制度。优势很快显现，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置3个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门；另一套系统是把3个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工。3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。就这样，小组制模式成形了：买手-视觉人员-运营人员。
时间到了2011年，这时候的韩都衣舍已经有70个小组。小组一多，原来可以调配的资源没法调了。比如，公司内部的推广资源如何分配？店铺的首页，放哪个小组的产品？
赵迎光索性给每个小组更高的自治权。即林彪提出的“四快一慢”。准备要快，前进要快，扩张要快，追击要快。一慢，对于已完成防御准备的敌人总攻击开始的时机要慢，充分准备后再攻击。
款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都衣舍的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置；成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为，如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会“破产”“重组”。 在韩都衣舍内部会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。稻盛和夫和张瑞敏都在尝试这种把公司做小的理念，而韩都衣舍依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都衣舍整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
在业内，韩都衣舍团队的战斗力有目共睹。不断淘汰演进的结果只有一个：“召之即来，来之能战，战之必胜！”
互联网下的“三三制”
2012到2013年，韩都衣舍有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么？供应链！
而随着韩都衣舍变得越来越大，赵迎光觉得，必须从组织层面重点攻坚。这就需要全局规划和单品精确管理。赵迎光想到了林彪的“一点两面”。一点，就是集中优势兵力于主要攻击点上，反对在各点上平分兵力；两面，就是必须采取勇敢的包围办法，防止敌人突围逃走。
韩都衣舍的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都衣舍分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。为此，韩都衣舍创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心。所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控；每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组。每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都衣舍的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制对于韩都衣舍的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
韩都衣舍为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单（韩都衣舍的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都衣舍就是爆款了），平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到准确预测。
狂飙时代的大跃进
经过两年的试水，韩都衣舍的多品牌战略已经火力全开。截至2014年8月，韩都衣舍旗下已经推出16个自主品牌。
这是大跃进吗？赵迎光认为在准备充分的情况下，什么奇迹都是可能发生的。
在赵迎光看来，多品牌的扩张要“先横着走，再竖着走”，即先基于同一等级定位人群的横向扩张后，再基于同一品类的不同消费定位人群纵向扩张。以韩都衣舍为例，韩都衣舍子品牌在品类规划上坚持基于服装供应链的品牌扩张策略，定位上则分为快时尚品牌群和设计师品牌群两大类。两种品牌的基因完全不同，却在韩都衣舍这一平台上共生共存，形成了完整的“时尚闭环”。
在赵迎光的构想中，韩都衣舍将通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建，快速形成覆盖韩风系、欧美系以及东方系的品牌集群。每种风格下面都呈现品牌集群式的裂变。但是，这种裂变都有一个核，就是每个细分子品牌必须有一个灵魂人物、核心团队，从而保证品牌调性、风格始终如一。细分子品牌越是裂变，其品牌集群的风格、调性就越是浓郁。
从游击队到野战军，在不断地“战斗”中，韩都衣舍的团队正在快速飙进，一支能征惯战的队伍已经初具规模，相比8年前的焦虑，现在的赵迎光变得更加沉稳。2014年双十一的销售额也许很能说明问题。1分钟破1000万，6分钟破2000万，10分钟破3000万，15分钟破4000万，25分钟破5000万！36分钟破6000万！50分钟破亿。而韩都衣舍的单店与优衣库女装的单店对比，前者是双十一女装冠军，销售额1.98亿元，后者是亚军1.07亿元，相差9200万，韩都衣舍几乎是优衣库的两倍，是历年双十一女装领域冠亚军之差最大的。