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灵思传播机构内部架构调整前，张辉可能是灵思身兼职务最多的人：媒体监测部、IT研发部、信息系统管理部、网络运维部、市场品推部、行政部、法务部都由她兼任负责人，而当时灵思已经是一家拥有500多名员工、两个分公司的公关公司了。不过，即便是在灵思的整个架构调整为集中而扁平的现在，张辉的Title上仍然有“兼”：灵思传播机构总裁助理兼综合支持部总监。负责如此多、并且看上去专业技能要求各不相同的职能部门。实在想象不出在过去的7年内，张辉一点点地承担起了多少本不是自己的“分内事儿”。
抛开得失，做了再说
张辉进入灵思时，第一份工作是媒体监测部经理，一年后部门做得相当不错。适逢灵思要在内部实施办公协同系统，虽然张辉并不是IT行业出身。也不懂技术，灵思CEO谭明却和她商量：可不可以管起来?“既然领导敢让我去做。那我还有什么理由拒绝呢?当时就觉得，反正拼命去做就行了。付出了努力要还是真不成，我就继续做媒体监测。最坏的结果也就是引咎辞职。”回忆起当年，张辉觉得自己有点傻大胆，“但放在现在，我想自己仍然会接这样的任务，固然有失败的可能，但人都是在错误中成长的。做事情，就难免会出错；不做事情，尽管没有了出错的可能，却也肯定没有了做对的机会。我始终相信多承担不是坏事。”
不断地兼任承担新工作，当然会遇到做完没有马上得到回报的事情，比如可能临时负责一个小项目，加班加点几个星期，最后出来了，领导的关注重点却已经转移到别的事情上了，没有马上对你大力肯定；或者是项目出来了，但没有得到相应的奖金回报。“这种情况，需要把握好心态，千万别觉得不平衡。在职场上。你只有三个选择：要么你改变环境，让大家认同你，得到回报；要么你就适应环境。继续工作；要么就更换一个环境，选择另一片天空。这些都由你来选择，既然是你的选择，就没有什么不平衡的。如果抱怨管用的话，那么我们天天抱怨不就行了。如果你最终还是选择留在这家公司，那么请相信你的选择，看得长远些，最后你之前的付出一定会有回报。”张辉说，“事实上，也许领导或许当时没有给你肯定或回报，但在他心里一定会有一杆秤，这么多年来，谭明对我的评价在哪儿都是一句话：‘事情交给张辉，我很放心!’这一直都是我最自豪的地方。”
给自己做错事的机会
做的事多。错误自然是难免的。“多做多错，这话没错。但人的成长就是需要给自己一些犯错的机会。我们并没有因为小时候常摔跤，就不学走路了；我们并没有因为小时候牙牙学语的各种爆笑词汇，就不学说话了；我们也没有因为小时候常常得不到100分，长大就不工作了。”张辉说。
事实上，从错误到正确，张辉一直在不断地经历。拿之前综合支持部整合的过程来说，张辉带领的团队面临了很大的挑战：首先对很多业务不熟悉；其次团队整合需要人与人之间的融合。“当时投诉率非常高，刚开始我们被投诉时，也会用传统的思维方式判断谁对谁错。也会和员工针对出错的问题争论不休，甚至到大家互相找证据的地步。”张辉回忆起那段“混乱”的时光，“现在想想很可笑。但后来发现与其浪费更多的时间来证明自己对，还不如花一点时间改进工作中的不足。因为流程不是很明晰，团队的几个干将硬是每天加班到10点以后才回家，后来甚至需要我来给她们下死命令，每周必须保证至少有一天按时下班回家。也许正是转变了看问题的角度，综合支持部在灵思每位员工的支持下快速地成长起来。其他员工的每一次建议、每一次沟通，我们都看成是对我们工作的鼓励。当然，这期间我团队成员的付出，也让我非常感动。”
实干不是傻干
刚加入灵思的时候。张辉第一次打开监测部的库房，就发现了很多本超厚的剪报，大概每本都在三四百页，加起来一个月报就有大概有两三千页。同事告诉她这是公司一个重要客户的简报，客户的信息传播量非常大，剪报要得又急，因此整个灵思不单单是监测部。几乎所有人都加入剪报制作的工作中，才完成了这些简报。张辉觉得这件事情很不可思议——几十个人一起做剪报是个什么样场景。虽然看上去是挺有团队意识，但是不是以后每月都要继续号召所有人来做剪报呢?
于是张辉向公司申请能不能开发一个专门做剪报的系统，尽量减少手工操作，提高效率。等系统出来后，监测部做一份几百页的剪报，也就一个人几个小时的时间就完成了——或许，这也是后来谭明希望由张辉来负责实施办公协同系统的原因。
前不久，张辉遇到了类似的问题，综合支持部要负责牵头做灵思公司自己的网站，方案由综合支持部出，具体设计和技术由设计部和技术部来支持。由于具体负责的团队成员既不是企划、又不是计算机专业出身，在推动整个方案的时候，每天数次找设计部同事沟通，却始终不得其道，因为设计部同事总觉得：“你又不懂，还来指手划脚，为什么不能按照我的要求来做。”事情僵持到眼见快到网站上线的日期，还没有得到很好地解决，负责牵头的同事急得满嘴长泡，甚至恨不得自己亲手去做设计。张辉发现后，立刻请到一个做企划出身的副总裁来帮忙沟通，事情居然很快就解决了。“这不是抬大牌压制对方，而是我知道做设计的人，有她们自己的想法，比如可能会有点‘艺术家范儿’，外行可能和他们的对话会不在一个频点上，鸡同鸭讲自然讲不通，请一个对管理和对设计都懂的人做沟通桥梁。就像请了一个翻译，当然一切都好办了。”张辉说，“事后，我也告诉团队同事，做实事自然是好的。但觉得路走不通，应该及时想办法，求支持，千万不能傻做事。”
回顾张辉的经历，我们也可以发现挑战一个又一个新的领域：媒体监测、IT研发、信息系统管理、网络运维、市场品推、行政、法务、企业管理……跨度之大，其中是需要智慧、方法和实干的，要不然人人每天24小时。废寝忘食也做不完。而张辉也在不断接手新任务、新项目的同时，她也在不断把方法和经验教给团队中的员工，打造出了一个和她一样的实干团队。
先分析再总结
2010年初，综合支持部成立后，第一个项目就是在一个月内承办灵思北京地区近600人参与的年会。新的团队，没有一个有相关经验的人。包括张辉自己，没有人做过筹划大型文艺活动的相关工作。
张辉带领团队首先对项目目标和综合支持部自身的优势和劣势进行了分析：明确了自己部门在活动中到底扮演什么角色。再把这个角色根据部门内每个员工的特性，明确工作目标和职责，让合适的人去做合适的事：市场组的员工负责规划整个项目进度统筹工作单；流程管控组协作团队沟通；行政组协同综合支持部其他成员负责礼品、道具制作、采购；年会当天所有现场服务细节，年会场控、善后事宜……最终15个人的团队打造出的年会，被每位参与者津津乐道至今。
年会项目结束后张辉又带领大家进行了项目总结，在整个过程中出现的问题、心得都形成规范性的流程文件。“这样的好处有三：第一，参与的团队人员梳理了工作框架，总结经验教训，这是一个量变到质变的过程；第二，规范了流程，避免出现同样失误，会提高未来工作的规范度和效率；第三，对于新员工的团队融合、专业学习，这是第一手的实战教材。”通过这个项目的落地，张辉也实现了内部团队快速融合，每位员工都有不同收获。“前台学会了跳热舞。行政团队有了大型员工关怀活动的经验，网络运维人员学会了摄像和剪辑。市场人员实战了多项目统筹管理，IT管理人员初次尝试Web2.0的传播工作，传播效果也不错!”
抛开得失，做了再说
张辉进入灵思时，第一份工作是媒体监测部经理，一年后部门做得相当不错。适逢灵思要在内部实施办公协同系统，虽然张辉并不是IT行业出身。也不懂技术，灵思CEO谭明却和她商量：可不可以管起来?“既然领导敢让我去做。那我还有什么理由拒绝呢?当时就觉得，反正拼命去做就行了。付出了努力要还是真不成，我就继续做媒体监测。最坏的结果也就是引咎辞职。”回忆起当年，张辉觉得自己有点傻大胆，“但放在现在，我想自己仍然会接这样的任务，固然有失败的可能，但人都是在错误中成长的。做事情，就难免会出错；不做事情，尽管没有了出错的可能，却也肯定没有了做对的机会。我始终相信多承担不是坏事。”
不断地兼任承担新工作，当然会遇到做完没有马上得到回报的事情，比如可能临时负责一个小项目，加班加点几个星期，最后出来了，领导的关注重点却已经转移到别的事情上了，没有马上对你大力肯定；或者是项目出来了，但没有得到相应的奖金回报。“这种情况，需要把握好心态，千万别觉得不平衡。在职场上。你只有三个选择：要么你改变环境，让大家认同你，得到回报；要么你就适应环境。继续工作；要么就更换一个环境，选择另一片天空。这些都由你来选择，既然是你的选择，就没有什么不平衡的。如果抱怨管用的话，那么我们天天抱怨不就行了。如果你最终还是选择留在这家公司，那么请相信你的选择，看得长远些，最后你之前的付出一定会有回报。”张辉说，“事实上，也许领导或许当时没有给你肯定或回报，但在他心里一定会有一杆秤，这么多年来，谭明对我的评价在哪儿都是一句话：‘事情交给张辉，我很放心!’这一直都是我最自豪的地方。”
给自己做错事的机会
做的事多。错误自然是难免的。“多做多错，这话没错。但人的成长就是需要给自己一些犯错的机会。我们并没有因为小时候常摔跤，就不学走路了；我们并没有因为小时候牙牙学语的各种爆笑词汇，就不学说话了；我们也没有因为小时候常常得不到100分，长大就不工作了。”张辉说。
事实上，从错误到正确，张辉一直在不断地经历。拿之前综合支持部整合的过程来说，张辉带领的团队面临了很大的挑战：首先对很多业务不熟悉；其次团队整合需要人与人之间的融合。“当时投诉率非常高，刚开始我们被投诉时，也会用传统的思维方式判断谁对谁错。也会和员工针对出错的问题争论不休，甚至到大家互相找证据的地步。”张辉回忆起那段“混乱”的时光，“现在想想很可笑。但后来发现与其浪费更多的时间来证明自己对，还不如花一点时间改进工作中的不足。因为流程不是很明晰，团队的几个干将硬是每天加班到10点以后才回家，后来甚至需要我来给她们下死命令，每周必须保证至少有一天按时下班回家。也许正是转变了看问题的角度，综合支持部在灵思每位员工的支持下快速地成长起来。其他员工的每一次建议、每一次沟通，我们都看成是对我们工作的鼓励。当然，这期间我团队成员的付出，也让我非常感动。”
实干不是傻干
刚加入灵思的时候。张辉第一次打开监测部的库房，就发现了很多本超厚的剪报，大概每本都在三四百页，加起来一个月报就有大概有两三千页。同事告诉她这是公司一个重要客户的简报，客户的信息传播量非常大，剪报要得又急，因此整个灵思不单单是监测部。几乎所有人都加入剪报制作的工作中，才完成了这些简报。张辉觉得这件事情很不可思议——几十个人一起做剪报是个什么样场景。虽然看上去是挺有团队意识，但是不是以后每月都要继续号召所有人来做剪报呢?
于是张辉向公司申请能不能开发一个专门做剪报的系统，尽量减少手工操作，提高效率。等系统出来后，监测部做一份几百页的剪报，也就一个人几个小时的时间就完成了——或许，这也是后来谭明希望由张辉来负责实施办公协同系统的原因。
前不久，张辉遇到了类似的问题，综合支持部要负责牵头做灵思公司自己的网站，方案由综合支持部出，具体设计和技术由设计部和技术部来支持。由于具体负责的团队成员既不是企划、又不是计算机专业出身，在推动整个方案的时候，每天数次找设计部同事沟通，却始终不得其道，因为设计部同事总觉得：“你又不懂，还来指手划脚，为什么不能按照我的要求来做。”事情僵持到眼见快到网站上线的日期，还没有得到很好地解决，负责牵头的同事急得满嘴长泡，甚至恨不得自己亲手去做设计。张辉发现后，立刻请到一个做企划出身的副总裁来帮忙沟通，事情居然很快就解决了。“这不是抬大牌压制对方，而是我知道做设计的人，有她们自己的想法，比如可能会有点‘艺术家范儿’，外行可能和他们的对话会不在一个频点上，鸡同鸭讲自然讲不通，请一个对管理和对设计都懂的人做沟通桥梁。就像请了一个翻译，当然一切都好办了。”张辉说，“事后，我也告诉团队同事，做实事自然是好的。但觉得路走不通，应该及时想办法，求支持，千万不能傻做事。”
回顾张辉的经历，我们也可以发现挑战一个又一个新的领域：媒体监测、IT研发、信息系统管理、网络运维、市场品推、行政、法务、企业管理……跨度之大，其中是需要智慧、方法和实干的，要不然人人每天24小时。废寝忘食也做不完。而张辉也在不断接手新任务、新项目的同时，她也在不断把方法和经验教给团队中的员工，打造出了一个和她一样的实干团队。
先分析再总结
2010年初，综合支持部成立后，第一个项目就是在一个月内承办灵思北京地区近600人参与的年会。新的团队，没有一个有相关经验的人。包括张辉自己，没有人做过筹划大型文艺活动的相关工作。
张辉带领团队首先对项目目标和综合支持部自身的优势和劣势进行了分析：明确了自己部门在活动中到底扮演什么角色。再把这个角色根据部门内每个员工的特性，明确工作目标和职责，让合适的人去做合适的事：市场组的员工负责规划整个项目进度统筹工作单；流程管控组协作团队沟通；行政组协同综合支持部其他成员负责礼品、道具制作、采购；年会当天所有现场服务细节，年会场控、善后事宜……最终15个人的团队打造出的年会，被每位参与者津津乐道至今。
年会项目结束后张辉又带领大家进行了项目总结，在整个过程中出现的问题、心得都形成规范性的流程文件。“这样的好处有三：第一，参与的团队人员梳理了工作框架，总结经验教训，这是一个量变到质变的过程；第二，规范了流程，避免出现同样失误，会提高未来工作的规范度和效率；第三，对于新员工的团队融合、专业学习，这是第一手的实战教材。”通过这个项目的落地，张辉也实现了内部团队快速融合，每位员工都有不同收获。“前台学会了跳热舞。行政团队有了大型员工关怀活动的经验，网络运维人员学会了摄像和剪辑。市场人员实战了多项目统筹管理，IT管理人员初次尝试Web2.0的传播工作，传播效果也不错!”