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这家同业排名仅第7的企业，如何找到数一数二的人才?
让其他公司有点嫉妒的是，阳光保险集团似乎总能找到保险业最好的人才。
2009年11月，又一批业绩斐然的保险精英加盟阳光，在友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载的Chia-yan；曾是著名保险集团苏黎世产险公司高管的台湾人赵茂良……阵容堪称豪华。截止2009年10月，阳光保险集团的22名高管中，海外团队已占20％；寿险高管80％有外资公司经历。
“铁打的营盘，流水的高管”，高管们频繁的跳槽让险企的董事们头痛不已：据保监会统计，2008年险企高管跳槽率达到了30％，而阳光保险的这个比率仅为8％。也正因为如此，阳光的人才战略才被业界看做是一个待解的谜。这家在中国保险业排名第7的公司，怎样找到数一数二的人才?又怎样让他们心甘情愿留守阳光?
贤臣择主
起步伊始，阳光就以强悍的挖角能力著称。2005年筹建之初，阳光保险集团董事长兼总裁张维功迅速挖来了一个豪华阵容的管理团队。这些空降兵大多背景显赫，来自中美大都会、平安、友邦等优秀险企。金融危机后，阳光又趁机抄底华尔街，一举俘获了20多位海归人才。
有人说，能够请来顶级专业人才，与张维功曾经为官的背景与深厚的人脉不无关系。张维功历任人保山东分公司副总经理、江苏保监局局长、广东保监局局长，其官商两路的经验，在保险业只能用“空前”来形容。
但这只是外界一厢情愿的猜测。
中美大都会人寿的一位高级经理，是某位阳光高管的前同事，他透露，当时这位高管与张维功面谈后，仅数天时间就决定加盟阳光。张维功到底用什么打动了他?
张维功自己认为，吸引顶尖人才有三个原因：一、阳光财险最早采取了注重边际效率的创新盈利模式；二、阳光的战略3年前就考虑好了，未来特别清楚；三、人才观和关爱文化是重要保证。
许多接近张维功的人都说，他很会讲故事，极具说服力。为了让中石化成为阳光的股东，他等待74个月，原定只谈5～10分钟，谁知谈得投机，入股阳光的各项事宜40分钟基本谈妥了。类似的故事也在挖角的时候上演，一位阳光保险的部门负责人曾服务于一家著名外资银行，真正打动他的，并非高薪高福利，“阳光把未来的故事讲得很清楚，而不是毫无意义夸大的承诺。”
人格魅力也是张维功打动别人的一个重要原因。创业最难的时候，吃工作餐点水饺都要一两一两细算，他义无反顾拿出了全部积蓄44万元。跟随他创业的8位伙伴，扛了8个月不领薪水，只因张维功的坚韧与坚持。
阳光股东2_--中外运公司的总经理张斌说：做事儿不仅要看事儿，更要看人。选择阳光的人首先看中的是张维功这个做事的人。
拒绝12种人
作为智力资本密集型行业，保险公司制胜的关键是人。张维功不止一次在公司内外的场合强调：人是公司最大的财富。
但对于众多年轻的内资保险公司来说，人也可以变成最大的障碍。保险业的人才供需比例达到1:4，于是招聘人才的门槛一降再降。唯利是举、不设限给这类公司的发展带来隐患，一些保险公司分公司的经理，上班的主要任务就是和代理人打扑克，联络感情。
靠非常规手段拓展市场，“这种现象在阳光从不允许发生。”自律从招聘员工开始，阳光别出心裁列出了12种被拒绝的人：曾在三家以上的同业工作过；关心上级胜过下级；对领导的决策从来没有异议；很少看新闻联播…·筹建分公司的过程中，如果没有找到合适的人，公司会选择暂缓开业。
这篇招聘广告在网上广为流传，成为阳光企业文化的亮点之一。以人为本的文化体系，在阳光筹建之初，先于制度存在，这在保险企业尚属首例。重视文化对人才的吸引，体现了张维功横跨官、商两道扎实的理论功底。在接受媒体访问时，他说，“阳光文化”是统一所有员工经营理念和统一所有员工对企业发展追求共同认识的最有效的法则；文化也是制度的起点和灵魂。
事实证明，阳光独特的企业文化，的确具有非同一般的吸引力。浙江分公司大部分跳槽而来的高管，属于平级流动，没有升迁也没有过高的薪水，当地某中心支公司的负责人陈某说，最初吸引他跳槽到阳光，是《阳光原始创业文化》中的一句“高起点组建，远战略发展”。他从短短几个字，看到了公司的远大抱负和自己广阔的职业空间。加盟后，他发现公司的确是按照这两句话进行战略布局和管理。
画一个真实的饼
过度承诺或者无法兑现，是造成人才流失的关键所在。虽然无从得知阳光到底承诺过什么，但高管队伍的稳定，一定程度体现了阳光兑现承诺的能力。
快速发展才能为人才提供可上升和激励的可能。成立三年，阳光财险以超常速度发展：2006年、2007年，保费收入连续打破新设保险公司的纪录。公司在成立后23个月开始实现盈利，创造盈利时间最短历史纪录：至2009年6月，阳光财产险升至第8位，堪称中国成长最侠的保险公司。
“现在公司已经具备能力给出不错的薪水，实行员工持股等激励措施。”阳光保险某部门负责人分析。阳光擅长挖掘每位管理者的特长和优势，并将其不断放大，给人以精神和物质的鼓舞。阳光人寿浙江分公司的主要负责人王晓明表示，单就这一点，对于有梦想、有事业追求的人而言，就足够有吸引力了。
而进阶至“阳光之星”(是阳光人寿为营销员专设的荣誉组织之一)的员工，未来还将获得公司的股权激励，成为终生会员。
无论是企业文化，还是实质的利益，在张维功看来，实现这一切，公司治理才是根本。从黑龙江到海南，当年张维功和筹建团队为了寻找到与公司理念契合的股东，与400多家企业展开了马拉松式的接洽，他坚持：一个良好的股东，对于经营是“支持而不干预，参与决策而不控制决策”，中石化成为公司股东，最关键理由就是他们提出：任何股东不得干预阳光的经营和发展战略。
董事会内斗，企业高管往往成为牺牲品。开业四年，阳光董事会高度放权，形成了股东对管理者、董事会对管理者高度信任的治理文化，加盟阳光的原外资或合资险企的高管，在本专业的领域，拥有高度自治和话语权，他们尤为看好阳光先进的公司治理结构，“这在外资公司也很难办到”。
要吸引并留住优秀人才才，企业文化和实质的利益驱动固然很重要，但完善的公司治理才是根本
让其他公司有点嫉妒的是，阳光保险集团似乎总能找到保险业最好的人才。
2009年11月，又一批业绩斐然的保险精英加盟阳光，在友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载的Chia-yan；曾是著名保险集团苏黎世产险公司高管的台湾人赵茂良……阵容堪称豪华。截止2009年10月，阳光保险集团的22名高管中，海外团队已占20％；寿险高管80％有外资公司经历。
“铁打的营盘，流水的高管”，高管们频繁的跳槽让险企的董事们头痛不已：据保监会统计，2008年险企高管跳槽率达到了30％，而阳光保险的这个比率仅为8％。也正因为如此，阳光的人才战略才被业界看做是一个待解的谜。这家在中国保险业排名第7的公司，怎样找到数一数二的人才?又怎样让他们心甘情愿留守阳光?
贤臣择主
起步伊始，阳光就以强悍的挖角能力著称。2005年筹建之初，阳光保险集团董事长兼总裁张维功迅速挖来了一个豪华阵容的管理团队。这些空降兵大多背景显赫，来自中美大都会、平安、友邦等优秀险企。金融危机后，阳光又趁机抄底华尔街，一举俘获了20多位海归人才。
有人说，能够请来顶级专业人才，与张维功曾经为官的背景与深厚的人脉不无关系。张维功历任人保山东分公司副总经理、江苏保监局局长、广东保监局局长，其官商两路的经验，在保险业只能用“空前”来形容。
但这只是外界一厢情愿的猜测。
中美大都会人寿的一位高级经理，是某位阳光高管的前同事，他透露，当时这位高管与张维功面谈后，仅数天时间就决定加盟阳光。张维功到底用什么打动了他?
张维功自己认为，吸引顶尖人才有三个原因：一、阳光财险最早采取了注重边际效率的创新盈利模式；二、阳光的战略3年前就考虑好了，未来特别清楚；三、人才观和关爱文化是重要保证。
许多接近张维功的人都说，他很会讲故事，极具说服力。为了让中石化成为阳光的股东，他等待74个月，原定只谈5～10分钟，谁知谈得投机，入股阳光的各项事宜40分钟基本谈妥了。类似的故事也在挖角的时候上演，一位阳光保险的部门负责人曾服务于一家著名外资银行，真正打动他的，并非高薪高福利，“阳光把未来的故事讲得很清楚，而不是毫无意义夸大的承诺。”
人格魅力也是张维功打动别人的一个重要原因。创业最难的时候，吃工作餐点水饺都要一两一两细算，他义无反顾拿出了全部积蓄44万元。跟随他创业的8位伙伴，扛了8个月不领薪水，只因张维功的坚韧与坚持。
阳光股东2_--中外运公司的总经理张斌说：做事儿不仅要看事儿，更要看人。选择阳光的人首先看中的是张维功这个做事的人。
拒绝12种人
作为智力资本密集型行业，保险公司制胜的关键是人。张维功不止一次在公司内外的场合强调：人是公司最大的财富。
但对于众多年轻的内资保险公司来说，人也可以变成最大的障碍。保险业的人才供需比例达到1:4，于是招聘人才的门槛一降再降。唯利是举、不设限给这类公司的发展带来隐患，一些保险公司分公司的经理，上班的主要任务就是和代理人打扑克，联络感情。
靠非常规手段拓展市场，“这种现象在阳光从不允许发生。”自律从招聘员工开始，阳光别出心裁列出了12种被拒绝的人：曾在三家以上的同业工作过；关心上级胜过下级；对领导的决策从来没有异议；很少看新闻联播…·筹建分公司的过程中，如果没有找到合适的人，公司会选择暂缓开业。
这篇招聘广告在网上广为流传，成为阳光企业文化的亮点之一。以人为本的文化体系，在阳光筹建之初，先于制度存在，这在保险企业尚属首例。重视文化对人才的吸引，体现了张维功横跨官、商两道扎实的理论功底。在接受媒体访问时，他说，“阳光文化”是统一所有员工经营理念和统一所有员工对企业发展追求共同认识的最有效的法则；文化也是制度的起点和灵魂。
事实证明，阳光独特的企业文化，的确具有非同一般的吸引力。浙江分公司大部分跳槽而来的高管，属于平级流动，没有升迁也没有过高的薪水，当地某中心支公司的负责人陈某说，最初吸引他跳槽到阳光，是《阳光原始创业文化》中的一句“高起点组建，远战略发展”。他从短短几个字，看到了公司的远大抱负和自己广阔的职业空间。加盟后，他发现公司的确是按照这两句话进行战略布局和管理。
画一个真实的饼
过度承诺或者无法兑现，是造成人才流失的关键所在。虽然无从得知阳光到底承诺过什么，但高管队伍的稳定，一定程度体现了阳光兑现承诺的能力。
快速发展才能为人才提供可上升和激励的可能。成立三年，阳光财险以超常速度发展：2006年、2007年，保费收入连续打破新设保险公司的纪录。公司在成立后23个月开始实现盈利，创造盈利时间最短历史纪录：至2009年6月，阳光财产险升至第8位，堪称中国成长最侠的保险公司。
“现在公司已经具备能力给出不错的薪水，实行员工持股等激励措施。”阳光保险某部门负责人分析。阳光擅长挖掘每位管理者的特长和优势，并将其不断放大，给人以精神和物质的鼓舞。阳光人寿浙江分公司的主要负责人王晓明表示，单就这一点，对于有梦想、有事业追求的人而言，就足够有吸引力了。
而进阶至“阳光之星”(是阳光人寿为营销员专设的荣誉组织之一)的员工，未来还将获得公司的股权激励，成为终生会员。
无论是企业文化，还是实质的利益，在张维功看来，实现这一切，公司治理才是根本。从黑龙江到海南，当年张维功和筹建团队为了寻找到与公司理念契合的股东，与400多家企业展开了马拉松式的接洽，他坚持：一个良好的股东，对于经营是“支持而不干预，参与决策而不控制决策”，中石化成为公司股东，最关键理由就是他们提出：任何股东不得干预阳光的经营和发展战略。
董事会内斗，企业高管往往成为牺牲品。开业四年，阳光董事会高度放权，形成了股东对管理者、董事会对管理者高度信任的治理文化，加盟阳光的原外资或合资险企的高管，在本专业的领域，拥有高度自治和话语权，他们尤为看好阳光先进的公司治理结构，“这在外资公司也很难办到”。
要吸引并留住优秀人才才，企业文化和实质的利益驱动固然很重要，但完善的公司治理才是根本