对企业来说，知识较之实物、财务资产或者自然资源来得更有价值。对财务信息和非财务信息的掌控可以帮助企业获得更快的响应速度，并服务于企业的战略优势。在这个过程中，需要CFO发挥巨大的作用。
　　
　　最近几年，由于受经营环境和相关法律的影响，美国企业CFO的工作职责已经发生了很大的变化，可能在五年前，CFO重点关注的是公司的财务状况，而现在的CFO除了需要了解公司的财务状况外，还应该投入更多的精力关注企业的战略规划以及整个操作和运营。相对于传统的对外披露法定报表以及财务政策的实施和推进职能，在企业内外部环境的推动下，CFO的角色和职能发生了重大的变化：从事物性的工作转向策略咨询顾问和绩效管理上，实现从企业运营者到企业管理者和战略优化者的提升。无论是从CEO的角度，还是董事会和股东，CFO职能的转变都是必要的、有意义的。
　　在2004年国内财务界，围绕CFO角色转变成为焦点话题，无论是企业，还是财务专家都认为国内企业CFO还应该担任非财务角色，更多地参与到企业的战略和决策层面上，这已经成为一种不可阻挡的趋势。驱动CFO角色转变的因素不仅仅只是财务方面的因素，企业需要加强财务管理，以避免因财务问题所导致的经营问题。企业加强内部治理、提升企业绩效的管理水平则是驱动CFO角色发生转变的主要因素。也就是说，CFO的角色发生转变，是企业战略层面的需求，业务需求只是一个方面。
　　
　　CFO所面临的挑战
　　
　　两年前，在IBM商务咨询服务部对全球CFO展开的一项调查中显示，虽然CFO及企业财务部门在财务数据的管理和对其准确性的控制上取得了重大进展，但仍然面临着诸多的挑战，这主要表现在如何改进企业绩效管理；改进公司治理、内控和风险管理；改进能力、技巧，改进计划、预算和预测以及改进对所需信息的访问能力等五个方面。其中如何改进企业绩效管理是CFO最为关注的。此外，与提升企业绩效管理密切相关的信息获取能力的提高和管理能力的强化也是CFO所关注的重点。
　　这些挑战同样是中国许多转型中的CFO所要面临的现实，为了应对所面临的挑战，发挥作为企业管理者和战略优化者的作用和价值，CFO需要重点考虑改进如下所列的技能：
　　1、为企业整体战略、咨询和分析作出贡献；
　　2、加强项目建设并改变管理技能；
　　3、建立过程分析和技术技能，挖掘在技术方面的巨大投资并传输管理信息。
　　除了专业技能的培养之外，为了能够达成对企业绩效管理的洞察和驱动，CFO还应该具体考虑在实际操作中处理好与管理层之间的关系、明晰并有效地控制企业的资源运用、完善会计合理性与合法性的统一，从而达成为企业绩效管理服务。相对于挑战和技能培养而言，这也是至关重要的，因为它们是CFO在角色转变之后所要面临的实际操作问题，直接关系到CFO能否发挥其作用。
　　
　　提升企业绩效管理的水平
　　
　　企业绩效管理（BPM）已为越来越多的企业所认识，在国内外已经掀起一股BPM应用的浪潮。在前面提到，企业关注绩效管理是促成CFO角色转变的关键因素，它需要CFO担负起更多的责任。不过，国内将企业绩效管理等同于企业的人力资源管理是一个很普遍的现象，这种现象很容易造成CFO所应该对企业绩效管理所履行职责的缺位，无助于CFO价值的体现，而对于整个企业包括CEO、董事会在内的各层人员来说，这也不利于提升企业绩效管理的水平。
　　海波龙在国内的合作伙伴深圳思捷达管理咨询公司，曾经对企业绩效管理与人力资源管理之间的差异有着详细的描述。他们指出，企业绩效管理与人力资源管理是有着本质的区别的，在目的、关注点、过程和活动以及方法等方面都有着很大的差异。企业绩效管理与人力资源管理之间的差异可见下表。
　　


　　企业绩效管理的目的是让战略有效执行，实现经营目标，而人力资源管理的目的是提高个人绩效，促进个人发展。很显然，企业绩效管理强调的是企业整体的价值管理，能够从战略和经营层面来考虑如何实现经营目标、分析经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作。而人力资源管理强调的是个人的价值管理，虽然个人是实现企业的战略目标和经营目标推动力，但缺少在战略层面上的视觉和见解。
　　因此，企业管理层和CFO应该明确，企业绩效管理的实际上应该由CFO来主导的，而不能单纯地理解为人力资源管理，以便实现CFO价值管理的核心职能。
　　
　　明确CFO的定位
　　
　　CFO必须明确在企业中的定位，了解与CEO和其他管理层之间的关系。转型后的CFO已经不再只是财务专家，而且还必须了解和熟悉企业的业务。在过去，CFO所关注的或者其职能更多的是在财务管理方面。CFO的角色在发生变化之后，他在企业中的地位相当于二三把手，就像欧美等发达国家和地区的企业，其CEO和CFO分别是由董事会和股东大会产生的，是公司治理结构中不可或缺的组成部分,需要对董事会负责，从财务的角度参与决策和执行。也就是说，CFO一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险；另一方面，他要为公司的发展战略提出自己的建议，在战略实施过程中建立财务支持系统以支持公司的运营。一旦CFO具备这样的观念，将有助于其在新的制度下明确自身的定位，并担负起自身角色的任务。特别是对上市企业来说，CFO转变观念，确实地认识到其所肩负的新职责，致力于为企业资产增值的工作，将有利于公司在股市的表现，增强投资者的信心。
　　对CEO和其他管理层人员来说，充分认识CFO在公司战略和经营管理层面上的价值和作用也是非常重要的，他们应该给CFO充分的机会，让他们了解企业的业务情况和经营情况，并参与到公司战略决策和经营管理上来，如列席公司的高层管理会议、参与业务部门的项目开发和业务经营等、鼓励财务部门与业务部门进行沟通等。
　　
　　有效地运用企业资源
　　
　　富兰克林 罗斯福：“明晰并有效控制每一个分战场的资源应用，才能赢得战略！”
　　企业绩效管理贯穿于企业整个战略的管理过程，CFO为提升企业绩效管理水平所做的努力除了需要在战略层面体现外，更多的还需要在战术层面和业务层面上发挥作用，这既包括财务方面的工作，也包括非财务方面的工作。当然，对CFO来说，从财务的角度驱动企业的绩效是其工作重点。就具体工作而言，就是财务预算管理和财务数据的分析、报表合并等方面。
　　可以说，财务预算管理是实现企业战略和经营目标以及提升企业绩效的一个重要前提，准确和科学的财务预算可以帮助企业按照既定的战略和计划顺利地展开执行。预算不仅仅是财务数据的概念，它是企业整个战略管理过程中非常重要的一个环节。CFO在这个环节中是领导者、指导者，更是协调者，有责任调动企业全体员工参与到预算中来，确保预算的真实性和准确性，只有真实和准确的预算才能发挥其作用。在经营状况良好的情况下，帮助企业增加收入，而在经营状况或外部环境比较困难的情况下，避免企业遇到麻烦，比如避免现金紧张的情况。中国许多实施企业绩效管理系统的企业就是从财务预算管理开始的，这正是因为财务预算管理能够帮助企业在战略和经营目标的执行过程中，明晰有效地对企业的资源进行控制和分配，确保执行的顺利进行，提升企业的绩效。
　　除了财务预算管理之外，财务数据的分析和报表合并也是CFO用以驱动企业绩效水平提高的工作内容。财务数据能够反映企业的经营情况，通过对财务数据的分析，能够帮助企业管理层更好地了解企业的运营，及时发现经营中的问题并加以解决。当然CFO对财务数据的分析并不意味着他们可以忽视对非财务数据的重视。在财务报表合并上，CFO不仅需要考虑提高财务效率，而且还应该考虑提高财务效果，一方面通过财务数据及时的支持，帮助CEO和其他管理人员更好地进行决策，另一方面满足会计合理性和合法性的统一，这对上市公司尤为重要。
　　
　　改善企业信息系统
　　
　　从工业时代迈入信息时代并不是未来进行时，而是已经深刻地影响我们的管理思想，企业对绩效管理的认知和接受正是对信息和知识的认知和接受的表现。在信息技术的驱动下，很多企业已经投入大量的资金用于各类信息系统的建设。不过，就应用而言，这些系统的应用主要是集中在企业的业务层面上，相对于CFO角色的转变以及企业绩效管理所涉及的战略和战术层面上的需求，这些系统还难于胜任。因此，CEO、CFO以及其他管理层在管理思想上的转变，还需要掌握相应的方法论和工具。
　　我们在企业绩效管理解决方案提供方面具有丰富的经验，目前全球各地约有10000家企业采用了海波龙的解决方案，我们认为提升企业的绩效管理水平，CFO在信息获取能力和管理能力方面的强化，应该需要相应的企业绩效管理系统的支持，而系统应该具备如下一些特点：
　　第一点是从形式到影响都要遍及企业的各个部门，保证CFO所获得数据完整、准确地反映企业的运营结果；第二点是系统必须整合财务和非财务的主要业绩指标，这是因为影响企业财务数据的是企业的客户源、盈利能力等非财务因素；第三点是具有“适时性”和“预见性”的本质特征，只有这样才能保证CFO及财务部门
　　支持企业及时发现问题并实施相应对策；第四点是必须包含整合的分析，因为信息本身并不能实现价值，只有CFO及相关部门应用分析手段才能发掘信息的价值；第五点是传递基于角色的决策支持信息，与主要决策者的工作流程紧密联系。这是因为绩效管理有效运转的关键因素之一就是它能够为决策者和其他信息使用者提供因人而异的信息支持。