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现代通信技术的发展始于本世纪20年代，先后共经历了五个发展阶段。从早期的在短波几个频段上开发出专用移动通信系统到今日的蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展起来。纵向看，通信行业的发展可谓之迅猛。通信水平不断提高的背后体现了科技作为第一生产力推动经济发展这一铁律，同时也反映出通信工程单位作为行业的总建筑师，肩负的责任和使命更加重大。
1 国有通信工程单位发展现状
国内通信行业历经几十年的发展历程，行业由计划经济体制向社会主义市场经济体制转型。随着电信市场有效竞争格局的逐渐建立，卖方市场正在向买方市场转换，为了在同行中取得竞争优势、提高服务水平、保障运营质量成为各类企业可持续发展的关键。
但是在激烈的市场竞争中，三大运营商往往把更多的时间和精力放在业务拓展方面，而相对弱化了对企业人力资源制度的优化、内部部门工作衔接的统筹，造成了“前后不协调”的局面，良好的初衷往往得不到切实的体现，严重影响了企业发展的良性循环。很多情况下，通信工程单位的建设任务安排与实际情况不相符合，上下指挥不协调，出现各个通信工程单位各自为营、单打独斗的场面，工程建设不能如期进行、重复性建设问题教突出。特别是在企业处于组织的不稳定时期——轮岗期。处于通信工程单位的广大基层员工参与机制不能有效实现暴露得尤为明显。综合来看，具体有以下几个方面：
（1）组织内部波动：单位实施轮岗制度，管理人员在新的岗位由于工作性质的差异性需要一段时间适应，期间产生的部门工作运转不畅情况造成组织内部不稳定。（2）责任心不高：基层员工工作懒散，积极性不高；对公司的发展漠不关心，遇到问题总想着推卸责任。（3）团队精神意识淡薄：单位各部门之间缺乏团队合作精神，工程单位与上级主管部门之间矛盾重重，相互推卸责任。（4）自主性不强：员工服从意识不够；新精神比较欠缺，工作一层不变，按照旧模式硬搬硬造。（5）离职风险：基层员工工作满意度低，归属感不强；薪酬制度不合理加深了员工离职愿望。
2 员工参与问题诊断分析
2.1 轮岗对组织的负面影响
企业轮岗制度的实施使组织体系在此期间相对脆弱。在这样一个重在平稳过渡的阶段，如果新的工程单位领导一味强调积极建设，不顾实际情况单方面规划部门工作任务容易导致与原先方向发生摩擦，业务衔接不够合理，工作任务与实际建设进度相互脱节，增加员工工作压力。
2.2 企业内部机制上
（1）职工代表大会作用有限。活动中的重形式主义和长官意志的盛行使其没有成为员工参与企业民主管理决策的一个有效平台。（2）企业内部对搭建人力资源管理系统的重视程度不足。目前一般只将如何引进上层人才作为重点，而往往忽略了如何更好的进行基层员工人力资源管理与开发工作。
2.3 管理制度上
（1）薪酬体系不合理，赏罚不分明。
平均主义：不管员工的工作辛苦与否，得到的报酬是一样的，积极性将受打击。
绩效体系不科学，绩效形式化。绩效评分在没有通过大多数基层员工同意的情况下就开始实行。基层员工没有真正话语权，更不知道绩效标准为何物。
（2）人力资源培训与开发制度不完善。
升职机会少。国有企业岗位、员工相对稳定，作为建设单位的基层员工升职机会更少，上进心不强，对自足参与管理决策的欲望低。
员工学习进步的机会少。为工程单位员工素质实施的素质培训相对较少，造成员工对民主参与的主动性不强、民主意识较低。
2.4 从员工参与本身上讲
员工参与机制的缺失，诉求难以得到满足。使通信工程单位基层员工难以怀着强烈的使命感、责任感热努力工作，创造性地进行劳动。
3 体制改革、优化劳动参与机制
企业内部劳动参与机制的实施，从根本上讲：（1）高度重视企业人力资源管理工作，特别是完善基层劳动参与机制、制定适应本企业的科学系统的人力资源管理制度。（2）加强培养专业化的人力资源管理队伍，提高企业内部管理制度的监督和保障其有效执行。
具体上说，就是要在组织内部打造一支高绩效的队伍、让基层员工自下而上自主地参与到组织决策中来，提高其民主化管理意识。
（1）上级部门要优化领导方式，进行无障碍领导。在重大任务计划决策中，通信工程单位要积极发动一线工作者的力量，了解实情，实现组织愿景和员工利益的统一。
（2）优化基层员工队伍，做好离职管理工作。
留住关键员工、提高整体员工工作满意度。推行富于激励机制的薪酬体系，在保证公平的前提下提高薪酬水平，适当拉开薪酬层次；设置具有激励性质的福利项目，采取弹性福利制度；提高员工精神待遇，培养员工对工作的胜任感、责任感、成就感。
问题员工的离职处理。通信工程单位中长期存在既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的员工，这样的员工会影响整个团队的战斗力。企业应该尽快地进行优化淘汰。
（3）注重非货币性工具的运用，建立多维人才激励制度。
营造有归属感的企业文化。同工同酬，通过公平、合理的竞选机制选拔优秀的人才，让员工在企业中有强烈的归属感。
给予基层员工技能和素质培训的机会，作为扩大对其授权的前提。通信网络与技术日新月异，通信工程企业需要更多与发展要求相适应的专业人才。通过加强现有员工培训，增强其专业技能，并在培训后的工作开展中给予更多的权利空间；同时注重员工素质培训，增强其民主意识，提高其参与决策的欲望，促进了企业的凝聚力和竞争力的提高。
贯彻以人为本的管理理念，加强员工培训和职业生涯设计。通信工程单位由于全程全网工作概念、前后承接环环相扣、对工作质量要求较高等因素，更加强调员工对组织的服从性，而往往忽略了对员工的引导性。因此要提升通信工程单位的员工参与水平，应当以“人”为中心，建立起管理者和员工的双向沟通机制。
工作的内容要丰富、具有一定挑战性。通信工程单位岗位划分较细，员工工作内容较为枯燥。适当调整其工作内容，扩大其工作范围，采用工作轮换，就会再次激发其对工作的兴趣。
4 结语
当前三大国有通信运营商进入全面竞争的关键拐点。通信工程单位必须创造积极、和谐、公正、公平的企业管理机制和企业环境，才能真正为企业发展之大舟护航。
只要我们勇于改革，大胆探索，国有通信工程基层员工的工作积极性就一定能充分调动好，国有通信工程单位的基层员工参与机制的改革就一定能够开创蓬勃向上的新局面。
参考文献
[1]张文贤.人力资本[M].四川人民出版,2009.
[2]沈志文.劳动心理学[M].江西人民出版社,2008.
[3]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社,2004.
[4]杰奎琳·穆尔.无障碍领导[J].经济管理出版社,2007.
[5]赵立群.去意已决[J].中国时代经济出版社,2001.
1 国有通信工程单位发展现状
国内通信行业历经几十年的发展历程，行业由计划经济体制向社会主义市场经济体制转型。随着电信市场有效竞争格局的逐渐建立，卖方市场正在向买方市场转换，为了在同行中取得竞争优势、提高服务水平、保障运营质量成为各类企业可持续发展的关键。
但是在激烈的市场竞争中，三大运营商往往把更多的时间和精力放在业务拓展方面，而相对弱化了对企业人力资源制度的优化、内部部门工作衔接的统筹，造成了“前后不协调”的局面，良好的初衷往往得不到切实的体现，严重影响了企业发展的良性循环。很多情况下，通信工程单位的建设任务安排与实际情况不相符合，上下指挥不协调，出现各个通信工程单位各自为营、单打独斗的场面，工程建设不能如期进行、重复性建设问题教突出。特别是在企业处于组织的不稳定时期——轮岗期。处于通信工程单位的广大基层员工参与机制不能有效实现暴露得尤为明显。综合来看，具体有以下几个方面：
（1）组织内部波动：单位实施轮岗制度，管理人员在新的岗位由于工作性质的差异性需要一段时间适应，期间产生的部门工作运转不畅情况造成组织内部不稳定。（2）责任心不高：基层员工工作懒散，积极性不高；对公司的发展漠不关心，遇到问题总想着推卸责任。（3）团队精神意识淡薄：单位各部门之间缺乏团队合作精神，工程单位与上级主管部门之间矛盾重重，相互推卸责任。（4）自主性不强：员工服从意识不够；新精神比较欠缺，工作一层不变，按照旧模式硬搬硬造。（5）离职风险：基层员工工作满意度低，归属感不强；薪酬制度不合理加深了员工离职愿望。
2 员工参与问题诊断分析
2.1 轮岗对组织的负面影响
企业轮岗制度的实施使组织体系在此期间相对脆弱。在这样一个重在平稳过渡的阶段，如果新的工程单位领导一味强调积极建设，不顾实际情况单方面规划部门工作任务容易导致与原先方向发生摩擦，业务衔接不够合理，工作任务与实际建设进度相互脱节，增加员工工作压力。
2.2 企业内部机制上
（1）职工代表大会作用有限。活动中的重形式主义和长官意志的盛行使其没有成为员工参与企业民主管理决策的一个有效平台。（2）企业内部对搭建人力资源管理系统的重视程度不足。目前一般只将如何引进上层人才作为重点，而往往忽略了如何更好的进行基层员工人力资源管理与开发工作。
2.3 管理制度上
（1）薪酬体系不合理，赏罚不分明。
平均主义：不管员工的工作辛苦与否，得到的报酬是一样的，积极性将受打击。
绩效体系不科学，绩效形式化。绩效评分在没有通过大多数基层员工同意的情况下就开始实行。基层员工没有真正话语权，更不知道绩效标准为何物。
（2）人力资源培训与开发制度不完善。
升职机会少。国有企业岗位、员工相对稳定，作为建设单位的基层员工升职机会更少，上进心不强，对自足参与管理决策的欲望低。
员工学习进步的机会少。为工程单位员工素质实施的素质培训相对较少，造成员工对民主参与的主动性不强、民主意识较低。
2.4 从员工参与本身上讲
员工参与机制的缺失，诉求难以得到满足。使通信工程单位基层员工难以怀着强烈的使命感、责任感热努力工作，创造性地进行劳动。
3 体制改革、优化劳动参与机制
企业内部劳动参与机制的实施，从根本上讲：（1）高度重视企业人力资源管理工作，特别是完善基层劳动参与机制、制定适应本企业的科学系统的人力资源管理制度。（2）加强培养专业化的人力资源管理队伍，提高企业内部管理制度的监督和保障其有效执行。
具体上说，就是要在组织内部打造一支高绩效的队伍、让基层员工自下而上自主地参与到组织决策中来，提高其民主化管理意识。
（1）上级部门要优化领导方式，进行无障碍领导。在重大任务计划决策中，通信工程单位要积极发动一线工作者的力量，了解实情，实现组织愿景和员工利益的统一。
（2）优化基层员工队伍，做好离职管理工作。
留住关键员工、提高整体员工工作满意度。推行富于激励机制的薪酬体系，在保证公平的前提下提高薪酬水平，适当拉开薪酬层次；设置具有激励性质的福利项目，采取弹性福利制度；提高员工精神待遇，培养员工对工作的胜任感、责任感、成就感。
问题员工的离职处理。通信工程单位中长期存在既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的员工，这样的员工会影响整个团队的战斗力。企业应该尽快地进行优化淘汰。
（3）注重非货币性工具的运用，建立多维人才激励制度。
营造有归属感的企业文化。同工同酬，通过公平、合理的竞选机制选拔优秀的人才，让员工在企业中有强烈的归属感。
给予基层员工技能和素质培训的机会，作为扩大对其授权的前提。通信网络与技术日新月异，通信工程企业需要更多与发展要求相适应的专业人才。通过加强现有员工培训，增强其专业技能，并在培训后的工作开展中给予更多的权利空间；同时注重员工素质培训，增强其民主意识，提高其参与决策的欲望，促进了企业的凝聚力和竞争力的提高。
贯彻以人为本的管理理念，加强员工培训和职业生涯设计。通信工程单位由于全程全网工作概念、前后承接环环相扣、对工作质量要求较高等因素，更加强调员工对组织的服从性，而往往忽略了对员工的引导性。因此要提升通信工程单位的员工参与水平，应当以“人”为中心，建立起管理者和员工的双向沟通机制。
工作的内容要丰富、具有一定挑战性。通信工程单位岗位划分较细，员工工作内容较为枯燥。适当调整其工作内容，扩大其工作范围，采用工作轮换，就会再次激发其对工作的兴趣。
4 结语
当前三大国有通信运营商进入全面竞争的关键拐点。通信工程单位必须创造积极、和谐、公正、公平的企业管理机制和企业环境，才能真正为企业发展之大舟护航。
只要我们勇于改革，大胆探索，国有通信工程基层员工的工作积极性就一定能充分调动好，国有通信工程单位的基层员工参与机制的改革就一定能够开创蓬勃向上的新局面。
参考文献
[1]张文贤.人力资本[M].四川人民出版,2009.
[2]沈志文.劳动心理学[M].江西人民出版社,2008.
[3]余世维.打造高绩效团队[M].北京大学出版社,2004.
[4]杰奎琳·穆尔.无障碍领导[J].经济管理出版社,2007.
[5]赵立群.去意已决[J].中国时代经济出版社,2001.