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摘 要：当前各大企业面临着全球经济发展不稳定的局面，企业通过采取全面预算管理的模式来提升企业在市场上的竞争力，从一方面使企业的经营活动成本能够得到更好的控制，从而保障企业的效益和管理质量；另一方面增强企业在抵御外部各项风险的能力。全面预算管理作为一项新型的现代企业管理模式，自身有它的有利作用，对于企业的长远发展有着推动作用，然而，全面预算编制在建设的过程中也会出现问题。本文将针对企业全面预算问题做出科学的分析和探讨。
关键词：全面预算管理 战略导向 问题及对策
一、全面预算管理概述
全面预算管理是企业在一特定时期内对企业的经营活动和财务活动做出的总体预测，其主要内容包括业务决算、专门决策预算和财务预算三个方面。全面预算管理的特点体现在全方位、全过程和全员参与，务求企业的各项经营活动和企业内部各个单位的人员都要参与其中。要继续保持中国制造业的优势，就必须坚定不移的加强成本控制，战胜目前机械加工制造业面临的煤炭市场危机和通货膨胀的双重影响，主要体现在以下三个方面。第一，成本控制主体错位，缺乏健全的成本控制机制。在机械制造业中存在的只是一种时候和末端控制的机制，对市场的各种危机根本没有相关的预防措施；成本控制重点不清晰，缺乏针对性。二是制造业应当以产品设计为重点，兼顾产品的生产和供应的环节，同时兼顾企业的宏观成本管理；三是成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机的大环境下，大部分企业通过减少工人的工资水平来实现企业的利益，却忽视了企业效率的提升，最终损害的是企业的利益。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。
二、运行全面预算管理存在的问题
制造业要紧紧抓住员工危机意识逐渐强化的契机，健全成本控制的激励和考核制度。使得成本控制的观念深入人心，利于各项经营活动的成本控制。同时要加强全面预算管理和创新成本预算管理，虽然全面预算管理模式有利于企业的各项经营活动和财务活动的正常运行，但是其自身在应用于企业的建设过程中也暴露出了很多问题。第一是企业全面预算管理与企业的战略目标存在偏差。我国大多数企业在实施全面预算管理的时候只注重企业的局部利益和短期目标，导致企业的预算和战略目标不能相符合，限制了企业的战略性发展。第二是全面预算缺乏执行力。一方面，由于全面预算需要分析多方因素，要以企业战略为起点，这就导致了预算指标体系的复杂性，当企业业务、财务衔接不紧密，或生产能力、员工技术水平不适应，容易导致预算目标脱离实际，因而无法高效执行。另一方面，全面预算的核心环节不仅是预算，还在于全面，全面预算的执行过程中极易发生过于重视预算核心作用的问题，忽视了预算执行环节中编制、调控、考评的渗透作用，导致预算无法适应企业的外向市场需求。第三是由于预算管理部门设置不合理。作为企业的一项特定时期的专项项目，企业需要设立专门的部门来负责管理预算，而不是为了节约人工成本，错误的让财务部门联合管理这项项目。同时要保障专业人才对其管理的科学和有效，才能实现企业最初实施全面预算管理的效果。第四是预算管理的考核和激励措施不到位。企业要使得全面预算管理的效果充分的得到体现，就需要编制全面的预算管理措施和员工考核和奖惩制度。企业内部负责预算管理的工作人员要定期的完成考核任务，而且配合奖惩机制，更有利于推动预算管理的实施，提高各项经营活动的效率。第五，企业内部各部门缺乏对全面预算管理的认识。只有企业内部的全体工作人员达成一致意见，才能推动整个预算编制的正常和顺利运行。因此企业应当充分的考虑到内部不同单位以及不同部门之间的共同利益和矛盾，提升各部门之间的合作度才能为企业带来利益。例如企业采购和库存之间，销售部门和财务部门之间都会存在为了完成各自的效益，而忽视企业的整体效益的问题，企业要从多方面的着手，才能从根本上解决这些矛盾。
三、导致以上问题的原因
1.企业规划不足，战略导向不明显。以服务于煤炭主业的制造业为例，当前，国内市场长时间弱势运行，在进口增长的状况下，国内产能过剩，资源赋存量减少，企業销售难度加大，利润走低。这一背景要求企业优选战略目标，科学规划企业生产，开辟多元发展途径，开展贴合战略导向的全面预算。然而，当前企业在全面预算开展过程中，存在规划不足、战略导向不明显的弊端，导致了全面预算重点不明，方向不足，效能弱化。
2.企业的现代化信息化水平低。当今信息化水平逐渐用来体现一个企业的发展水平，现代信息技术作为企业发展的现代化标志，却没有在企业的预算编制中得到充分的应用。同时由于企业对资金和风险的担忧，信息化应用只是浅层的覆盖在企业的管理中，因此企业的信息化管理水平难以提高，相对于数据和信息的处理水平也随之下降，减缓了预算工作的正常实施。
3.企业全面预算管理缺乏科学的管理理论和指导。虽然目前我国有很多企业在尝试实施全面预算管理的工作，但是由于还没有专家对其系统性的分析与指导，而且部分企业只是单纯的应用预算管理编制，没有深入的根据企业自身的发展现状，并结合科学的指导理论，不能充分的发挥全面预算管理的效果，因此企业应当寻找更多专业人士的建议来推进企业的成本管控。
四、企业应对问题的对策
1.形成以战略目标为导向的全面预算管理。全面预算要实现与战略目标的贴合，需从战略目标的设立与分步贴合两方面出发。首先，战略目标的设立上，煤炭行业企业应当清楚认识到当前煤价不振的市场条件，合理规划生产，发展储备资源，对于大型企业集团，还应该对组织职能进行优化设置，提高总部战略与子公司战略的契合度。分步贴合上，一方面，要提高市场针对性，激发发展活力。企业应当积极转变营销策略，转变传统原煤销售为主的销售模式，通过机械加工、维修等业务支撑主业的发展，严定全面预算目标，落实目标管理与绩效考核；另一方面，要强化内部管理，提升发展能力。企业应该强化成本控制，通过责任考核体系与目标管理，实现资金的高针对性使用，落实人员职责以实现人员的战略贴合，通过整合企业资源，在煤价低迷的形势下实现资源的战略贴合。
2.加强全面预算的执行力度。企业的高层管理人员应当充分地带动企业各个单位乃至各个部门的对预算管理工作的积极性，提高整个企业预算工作的执行力度。一方面，要提高企业内部业务财务系统的衔接紧密程度，避免由于业财信息不匹配导致的预算过宽、过大，要强调市场主导、战略主导维持预算弹性与刚性的平衡。另一方面，要提高监控，将编制、调控、考评环节切实渗透执行过程，实现流程监控、全过程考评，以提高全面预算的实现能力。
3.建立健全的预算管理组织机构。企业在实施全面预算管理之前要先完善企业内部的预算管理组织机构，并单独设立预算管理机构，对预算工作进行制定到执行、调整到分析等各个阶段的全面管理，并在财务部门的配合下，协调预算工作的实施，各个部门之间职能分工明确并相互监督，共同推动企业预算战略目标的完成。
4.建立有效的考核和奖惩制度。推动企业预算战略目标的实施离不开企业全体员工的支持与执行，因此企业建立一个完善的考核和奖惩制度有利于提高企业内部工作人员的工作积极性，提高企业的工作效率，为企业谋得更多的经济效益。从一方面来说加强了专业人员对企业实施全面预算工作的认识，有利于各项企业经营活动的实施；另一方面可以促进各部门之间工作效率，推动预算工作的顺利实施。定期对企业员工和经营活动进行考核和评价，并根据企业发展现状不断做出修正，保障了目标的顺利完成。
5.动员企业内部全员参与全面预算管理。企业高层管理人员应当将全面预算管理的理念贯彻到企业的各项经营活动中，并提出有建设性的方案来促进制造业的各项改革，实施成本管控的制度。充分利用企业内部的人力资源，加强企业各部门之间的合作力度，增强企业的凝聚力，从最大程度上减少因私人利益而损害企业利益的现象的发生，从最大化的程度上保障企业的利益。最终推动企业全面预算管理目标的实现。
参考文献：
[1]田高良，赵宏祥，李君艳. 清单管理嵌入管理会计体系探索[J]. 会计研究，2015，04：55-61+96.
[2]段景举. 发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用[J]. 科技与企业，2013，02：45-46.
关键词：全面预算管理 战略导向 问题及对策
一、全面预算管理概述
全面预算管理是企业在一特定时期内对企业的经营活动和财务活动做出的总体预测，其主要内容包括业务决算、专门决策预算和财务预算三个方面。全面预算管理的特点体现在全方位、全过程和全员参与，务求企业的各项经营活动和企业内部各个单位的人员都要参与其中。要继续保持中国制造业的优势，就必须坚定不移的加强成本控制，战胜目前机械加工制造业面临的煤炭市场危机和通货膨胀的双重影响，主要体现在以下三个方面。第一，成本控制主体错位，缺乏健全的成本控制机制。在机械制造业中存在的只是一种时候和末端控制的机制，对市场的各种危机根本没有相关的预防措施；成本控制重点不清晰，缺乏针对性。二是制造业应当以产品设计为重点，兼顾产品的生产和供应的环节，同时兼顾企业的宏观成本管理；三是成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机的大环境下，大部分企业通过减少工人的工资水平来实现企业的利益，却忽视了企业效率的提升，最终损害的是企业的利益。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。
二、运行全面预算管理存在的问题
制造业要紧紧抓住员工危机意识逐渐强化的契机，健全成本控制的激励和考核制度。使得成本控制的观念深入人心，利于各项经营活动的成本控制。同时要加强全面预算管理和创新成本预算管理，虽然全面预算管理模式有利于企业的各项经营活动和财务活动的正常运行，但是其自身在应用于企业的建设过程中也暴露出了很多问题。第一是企业全面预算管理与企业的战略目标存在偏差。我国大多数企业在实施全面预算管理的时候只注重企业的局部利益和短期目标，导致企业的预算和战略目标不能相符合，限制了企业的战略性发展。第二是全面预算缺乏执行力。一方面，由于全面预算需要分析多方因素，要以企业战略为起点，这就导致了预算指标体系的复杂性，当企业业务、财务衔接不紧密，或生产能力、员工技术水平不适应，容易导致预算目标脱离实际，因而无法高效执行。另一方面，全面预算的核心环节不仅是预算，还在于全面，全面预算的执行过程中极易发生过于重视预算核心作用的问题，忽视了预算执行环节中编制、调控、考评的渗透作用，导致预算无法适应企业的外向市场需求。第三是由于预算管理部门设置不合理。作为企业的一项特定时期的专项项目，企业需要设立专门的部门来负责管理预算，而不是为了节约人工成本，错误的让财务部门联合管理这项项目。同时要保障专业人才对其管理的科学和有效，才能实现企业最初实施全面预算管理的效果。第四是预算管理的考核和激励措施不到位。企业要使得全面预算管理的效果充分的得到体现，就需要编制全面的预算管理措施和员工考核和奖惩制度。企业内部负责预算管理的工作人员要定期的完成考核任务，而且配合奖惩机制，更有利于推动预算管理的实施，提高各项经营活动的效率。第五，企业内部各部门缺乏对全面预算管理的认识。只有企业内部的全体工作人员达成一致意见，才能推动整个预算编制的正常和顺利运行。因此企业应当充分的考虑到内部不同单位以及不同部门之间的共同利益和矛盾，提升各部门之间的合作度才能为企业带来利益。例如企业采购和库存之间，销售部门和财务部门之间都会存在为了完成各自的效益，而忽视企业的整体效益的问题，企业要从多方面的着手，才能从根本上解决这些矛盾。
三、导致以上问题的原因
1.企业规划不足，战略导向不明显。以服务于煤炭主业的制造业为例，当前，国内市场长时间弱势运行，在进口增长的状况下，国内产能过剩，资源赋存量减少，企業销售难度加大，利润走低。这一背景要求企业优选战略目标，科学规划企业生产，开辟多元发展途径，开展贴合战略导向的全面预算。然而，当前企业在全面预算开展过程中，存在规划不足、战略导向不明显的弊端，导致了全面预算重点不明，方向不足，效能弱化。
2.企业的现代化信息化水平低。当今信息化水平逐渐用来体现一个企业的发展水平，现代信息技术作为企业发展的现代化标志，却没有在企业的预算编制中得到充分的应用。同时由于企业对资金和风险的担忧，信息化应用只是浅层的覆盖在企业的管理中，因此企业的信息化管理水平难以提高，相对于数据和信息的处理水平也随之下降，减缓了预算工作的正常实施。
3.企业全面预算管理缺乏科学的管理理论和指导。虽然目前我国有很多企业在尝试实施全面预算管理的工作，但是由于还没有专家对其系统性的分析与指导，而且部分企业只是单纯的应用预算管理编制，没有深入的根据企业自身的发展现状，并结合科学的指导理论，不能充分的发挥全面预算管理的效果，因此企业应当寻找更多专业人士的建议来推进企业的成本管控。
四、企业应对问题的对策
1.形成以战略目标为导向的全面预算管理。全面预算要实现与战略目标的贴合，需从战略目标的设立与分步贴合两方面出发。首先，战略目标的设立上，煤炭行业企业应当清楚认识到当前煤价不振的市场条件，合理规划生产，发展储备资源，对于大型企业集团，还应该对组织职能进行优化设置，提高总部战略与子公司战略的契合度。分步贴合上，一方面，要提高市场针对性，激发发展活力。企业应当积极转变营销策略，转变传统原煤销售为主的销售模式，通过机械加工、维修等业务支撑主业的发展，严定全面预算目标，落实目标管理与绩效考核；另一方面，要强化内部管理，提升发展能力。企业应该强化成本控制，通过责任考核体系与目标管理，实现资金的高针对性使用，落实人员职责以实现人员的战略贴合，通过整合企业资源，在煤价低迷的形势下实现资源的战略贴合。
2.加强全面预算的执行力度。企业的高层管理人员应当充分地带动企业各个单位乃至各个部门的对预算管理工作的积极性，提高整个企业预算工作的执行力度。一方面，要提高企业内部业务财务系统的衔接紧密程度，避免由于业财信息不匹配导致的预算过宽、过大，要强调市场主导、战略主导维持预算弹性与刚性的平衡。另一方面，要提高监控，将编制、调控、考评环节切实渗透执行过程，实现流程监控、全过程考评，以提高全面预算的实现能力。
3.建立健全的预算管理组织机构。企业在实施全面预算管理之前要先完善企业内部的预算管理组织机构，并单独设立预算管理机构，对预算工作进行制定到执行、调整到分析等各个阶段的全面管理，并在财务部门的配合下，协调预算工作的实施，各个部门之间职能分工明确并相互监督，共同推动企业预算战略目标的完成。
4.建立有效的考核和奖惩制度。推动企业预算战略目标的实施离不开企业全体员工的支持与执行，因此企业建立一个完善的考核和奖惩制度有利于提高企业内部工作人员的工作积极性，提高企业的工作效率，为企业谋得更多的经济效益。从一方面来说加强了专业人员对企业实施全面预算工作的认识，有利于各项企业经营活动的实施；另一方面可以促进各部门之间工作效率，推动预算工作的顺利实施。定期对企业员工和经营活动进行考核和评价，并根据企业发展现状不断做出修正，保障了目标的顺利完成。
5.动员企业内部全员参与全面预算管理。企业高层管理人员应当将全面预算管理的理念贯彻到企业的各项经营活动中，并提出有建设性的方案来促进制造业的各项改革，实施成本管控的制度。充分利用企业内部的人力资源，加强企业各部门之间的合作力度，增强企业的凝聚力，从最大程度上减少因私人利益而损害企业利益的现象的发生，从最大化的程度上保障企业的利益。最终推动企业全面预算管理目标的实现。
参考文献：
[1]田高良，赵宏祥，李君艳. 清单管理嵌入管理会计体系探索[J]. 会计研究，2015，04：55-61+96.
[2]段景举. 发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用[J]. 科技与企业，2013，02：45-46.