【摘要】：本文在探讨当前我国电力企业绩效管理中存在的普遍问题的基础上，运用了目前比较成熟的绩效管理理论及实践经验，提出了较为科学合理、可操作性强的绩效考核措施。对企业管理就是对人才的管理，怎样去开发人力资源管理，有效的调动员工的积极性、主动性及创造性，来构建适应电力企业实際的绩效管理系统，是眼下电力企业所面临的一个重要问题，也是我们管理者所应该面对的一个严峻课题。
　　【关键词】：电力企业；绩效管理；目标管理
　　前 言
　　 电力行业属于资金、技术密集型的产业，其企业性质属于国有企业，故在绩效管理上与其他行业相比较为落后，再在广度和深度上也较为的有限。根据我国电力企业改革的飞速深化，我国也加进了电力企业发展方式的改变。如何适应现代管理的发展，理应加强人力资源开发及管理，构建高效的绩效管理体制，是眼前电力企业所面临的重要课题。
　　1电力企业绩效管理存在的问题
　　1.1对绩效管理的认知
　　 企业内部领导的重视和支持程度，将直接影响绩效管理的实施。多年来电力企业管理主要以安全生产为导向，人力资源部门在企业中处于从属地位，导致其无法获得有力的人、财、物支持，使得实施绩效管理困难较多。从具体工作来看，企业领导对绩效管理认识存在片面性，认为绩效管理就是对干部选拔考核的管理，因而对考核工作未给予足够重视，对绩效管理系统的理解不足，从而造成在具体的实施过程中考核与工作分离的形式主义。
　　 推行绩效管理关键是管理理念的更新，各级管理者根据自身的综合素质和特点都有一个固化的管理模式，国有企业的“平均主义”、“大锅饭”理念已经在广大职工中根深蒂固，改变过去的陈旧观念存在一定的困难，推行实施更是遭遇着层层阻力。因为学习的能力、接受新鲜事物的能力各不相同，推行绩效管理需要痛苦而又快乐地洗脑过程，一把手要当传教士才具权威性，推行才有成效，从许多单位推行绩效管理的效果来看，一把手强力推进的绩效管理大多达到了预期目的。
　　1.2绩效考核实施者的素质和能力参差不齐
　　 多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在如何操作上技能和知识欠缺；有的考核技巧不精，在考核过程中，不善于掌握谈话艺术，不能突出主题，不善于诱导启发，使谈话者难以畅所欲言，顾虑重重；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。
　　 中层干部是绩效管理实施的关键主体之一，他们的严格执行和组织实施是确保绩效管理得以顺利实施的重中之重。如果中层干部对绩效管理不重视，认为绩效管理大大增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，与员工面对面沟通感觉别扭，那么绩效管理是无论如何不能顺利实施的，而且中层干部在绩效管理中至少扮演着四种角色：绩效标准的制定者、员工绩效的记录者、员工绩效的考核者、员工工作改进的建议者。哪一个环节都需要中层干部亲自参与，除此之外，中层干部还要提升自己的绩效管理能力，这样的角色定位，充分说明了中层干部在绩效管理中的作用。任何一项管理的推进必须有良好的执行力，事实上，执行力的缺乏是许许多多改革计划失败的重要原因。
　　1.3考核工作缺乏制度化、规范化
　　 由于电力企业管理工作较多的是“人治”，而非“法治”，导致考评工作中出现一系列问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度化、规范化。由于没有科学的考核依据，导致人事部门在考核工作中为了拿出最终的考核结果，往往陷入专心设计考核表格、考核标准工作中，与岗位目标和企业要求严重脱离，纯粹是为考核而考核。
　　 电力企业通常根据日常管理需要，缺什么考什么，导致考核体系繁杂但不系统。同时考核指标不清晰，难以准确制定一套考核测评指标体系，指标量化上普遍存在考核标准过于模糊的问题，具体表现为概念化、抽象化，可操作性不强。
　　1.4缺乏反馈和沟通
　　 往往由于绩效经理人素质不高，没有了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化氛围，使得绩效经理人缺乏驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
　　 沟通贯穿于整个绩效管理之中，绩效管理成功与否沟通最为重要，现实工作当中为什么一些事情执行力不到位，为什么努力了绩效还得不到提高，问题就在于沟通未到位。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。因此，绩效经理人和员工的沟通应贯穿绩效管理的全过程，包括绩效目标的制定、绩效计划的实施、绩效结果的反馈等等，绩效目标明确、实施过程跟踪、结果反馈有效，才能找出差距，持续改进。
　　2构建电力企业绩效管理系统
　　由于考评管理体系的合理与否深刻地影响着企业的稳定、人才的留住、业务的发展等问题，因而必须重视绩效考评的管理，具体来讲，在当前，电力企业的特点决定了以目标为导向建立战略绩效考评系统是较为科学合理的方式。
　　2.1建立以目标为导向的战略性绩效考核系统
　　要做好电力企业的绩效考评，需要遵循“舆论先行、措施到位、目标明确”的原则，这对做好绩效考评有决定性的意义。“舆论先行”就是为保证考评的顺利进行，要通过广泛的宣传，争取能够最大限度地获得员工对绩效考评的理解与支持，减少执行过程中的阻力。“措施到位”就是按照绩效考评的流程，建立起制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新。“目标明确”就是要求考核系统是战略目标分解的结果，而且是目标明确的、具有可执行性的。
　　2.2改进考核方法，科学设计考评指标
　　 电力企业人员可以分为中层管理、一般管理/技术专职、班组长、班组成员等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，我们应该采取定性与定量相结合、清晰与模糊相结合、过程与结果相结合的理念，对管理流程制度进行深层次的分析，实现全员、全方位、全过程考核；并根据各个岗位特点设计考评标准，深化二级考核体系建设，在目标设定上充分征求被考核者的意见，建立KPI的考核模式。每位员工与绩效经理人签订业绩责任书，业绩责任书的内容来自员工岗位职责、组织月度计划工作分解、临时重要工作等。同时，考核要尽量采用360°的测评方法，360°全视角绩效考核即对组织通过部门月度（年度）工作完成情况、年度KPI指标考核、部门配合满意度评价及专项工作加扣分，员工通过直接上级、同级人员、直接下级、职工代表等获得多种角度的反馈，以获取全面的资料，同时也可以让被考核者从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。
　　 为了防止和纠正人为因素对绩效管理过程和结果的影响，保证考核的客观公正性，建立绩效管理的公平保证机制，主要包括公示制度、申诉制度、检查制度和惩处制度。
　　
　　2.3加强对绩效经理人的培训
　　应着重加强绩效经理人的沟通能力培训，并为员工提供必要的支持、指导和帮助，辅导员工完成绩效目标；员工一般把绩效考核等同于绩效管理，所以在推行绩效管理的过程中，需要不间断地对绩效管理理念进行反复学习，获得各级管理层的支持是成功推行绩效管理的基础，决策层和部门领导要先改变过去那种粗放式的以个人业务能力做支撑的管理模式，管理人员需要改变重技术轻管理的思想，从观念上接受绩效管理并学会应用绩效管理这种有效的管理工具，领导者要做绩效管理的专家，才能带领部门、班组层管理人员完成组织的目标，尤其是对部门负责人、班组长的不断培训是绩效管理能否得以顺利推行下去的关键，走出绩效管理的误区，建立有效的绩效管理沟通与反馈机制，将企业目标层层分解到每一位员工身上，完善绩效指标体系，规范考核定位，避免绩考核的主观性和片面性，使员工知道绩效管理对象不是人而是你的工作表现，绩效评估不是为了发奖金，而是帮助员工的绩效发展，促使员工在绩效方面不断提升和改变，并为人事决策提供依据。考核者不是绩效管理办公室而是你的绩效经理人，以过程控制为手段、重视绩效改进，落实工作责任、传递管理压力，将绩效考核上升为绩效管理。
　　2.4保持有效的绩效沟通
　　 绩效管理是传统绩效考核理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程，沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。通过平时绩效沟通、日志绩效沟通、会议绩效沟通等全程绩效沟通与辅导的方式，达到真正提高绩效、实现企业与员工的共同发展的目的。通过主管和员工之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
　　 总之，以绩效管理理念为指导，以目标管理、过程控制为手段，强调绩效沟通，重视绩效改进，实现企业与员工的共同发展。通过落实工作责任，传递管理压力，促使各级管理者尽职尽责，争先领先，管理到位；促使各级员工提升素质，增强能力，改善绩效。通过客观、公正、准确地评价组织业绩和个人绩效，为培育优秀企业文化提供有力支撑，为员工岗位调整、薪酬分配与培训开发等提供可靠依据。
　　3结束语
　　 绩效管理贵在坚持，只有从上至下全员参与，构建电力企业的绩效管理系统，绩效管理才有可能取得令人满意的效果。我们必须以创新的思维，在适应和创新的基础上建立一套适应电力行业特点的绩效管理体系。