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如何稳步推进OEM，协调好供应链各环节的利益关系，并保持自己的行业领导者形象，是医药零售巨头们需要着力解决的问题。
药店系统在零售利润日益走低的情况下，从2002年开始，包括海王星辰(全称“深圳海王星辰医药有限责任公司”)在内的广东省药店最早开始探索OEM(深圳海王在福州买了一个拥有200多个中药生产批文的企业，将其中200多个相对畅销品种，以OEM形式在其门店销售)。2004年初，海王把包括有阿莫西林、维生素制剂等一些常用药、日用品等共计26个贴牌产品上市推广。当时海王星辰负责人称，下一步目标是贴牌生产产品品种200个，销售占比达5％。
湖南老百姓(全称“湖南老百姓大药房连锁有限公司”)的OEM则是从2005年1月4日成立丰沃达医药物流(湖南)有限公司以后开始的，它的第一个正式贴牌产品为山东德州生产的蜂蜜产品。截至2006年5月，海王星辰大面积OEM事件被业内普遍关注后，湖南老百姓在OEM的动向也才开始受到业内广泛重视。
2005年的中国连锁药店排行榜上，“老百姓”以180000万元销售额雄局榜首，海王星辰以101469万元屈居第四；2006年，老百姓以218000万元排名第一，海王星辰以160000万元跃升第2位。2006年，中国医药零售的两个巨头，却在OEM战略选择上，演出了一出让人寻味的对手戏。
演进
OEM是否需要一个度，特别是如何处理好零售企业与供应商的关系，在OEM产品大有抵消现有品牌产品影响力甚至取而代之的情形下，如何稳步推进OEM，协调好供应链各环节的利益关系并保持自己的行业领导者品牌形象，诸如此类的问题，一直困扰业界人士和两个零售巨头。
(一)海王星辰：大面积OEM
海王星辰在经营方向上，从一般的品种代理、经销等大面积转向OEM，或许正如海王董事长张思民所言“在某些局部创新突破”是希望“以局部突破促进整体发展”。
2006年4月，笔者对深圳市区东门海王星辰的一家药店进行了简单的考察。这家药店成立于1995年，据说是海王星辰在深圳开出的第一家药店。店内的陈列风格简洁、品种丰满，仔细查看货架上的商品，有标明“海王”品牌的，但大多数是不知名厂家的商品。经了解，目前海王星辰药店里的OEM产品(贴牌、委托生产、包销等)，不仅已经差不多全部占据货架的黄金陈列面，而且其销量已经与营业员的工资奖金挂钩。
为了进一步验证深圳海王星辰这家店的情况是否带有普遍性，笔者特地来到苏州临顿路上的一家海王星辰店，作为一个顾客，指明要“**”牌消食片。一位中年女性营业员指点我到胃肠道类货架查找。粗粗看去，这个名牌产品在货架的最低层，标价5．3元／盒，把产品取出来一看，却又是另一个不知名厂家的产品。营业员连忙把一个标价3．80元的产品递给我，说标签标错了，这个产品只有3．8元，便宜。
这两家海王星辰店，在笔者逗留期间(均为10分钟左右)，几乎没有见到其他顾客进门。顺带问店员及业内的朋友，都说海王星辰自2006年大面积销售OEM品种后，来客数及销售额总的感觉是明显减少，但海王星辰内部人员称“毛利不降反升”。在江苏，连锁药店的一位老总朋友告诉笔者，2006年以来海王星辰员工流失现象较为严重，她们接纳了一些海王星辰的跳槽员工。
海王星辰的OEM转向，不仅是企业自身发展的创新突破，更是对药品零售市场格局和销售方式的重大改变。在海王星辰的大面积OEM转向被媒体披露以后，业界引起极大反响。品牌工业企业极度关注，许多品牌产品被迫从海王星辰货架上全线撤离。海王星辰这家素以与品牌工业企业合作良好、以品牌营销为导向的连锁企业，感到了非常大的压力。
这时，海王星辰从两个方面对自己的大面积OEM战略进行调整：一是主动向供应商特别是品牌企业示好，请已经下架离店的品牌产品回到海王星辰(广州有一家新开的海王星辰店，OEM产品几乎全部撤下，品牌产品占据大部分排面)；二是联手美信，甚至把山东潍坊海王银河医药物流公司也纳入其中，高调宣传“CGA银河联盟”。这个联盟把海王星辰的1000多个OEM品种作为自己的主推代理品种(联盟对外称有2500个)，这实际上表明海王星辰将把自己的OEM战略进行到底。
(二)老百姓：只与品牌企业做OEM
老百姓大药房开始试售的自有品牌产品，是冠名为“老百姓大药房”的蜂蜜产品，净含量950克，玻璃瓶装，售价15元／瓶。其标贴特别标明：湖南老百姓大药房连锁有限公司监制，德州生达医药保健品有限公司制造(中新合资)。出售点一般都在老百姓大药房的进出口处，很醒目。据悉，蜂蜜产品在整个老百姓系统销售不错。
针对海王星辰的OEM战略，2006年湖南老百姓则走了另外一条路。2006年的全国药交会上，老百姓大药房物流总监携12个分公司经理高调露面，以“反招商”特别是招品牌产品为口号。在北京的“品牌行动高峰论坛”上，老百姓大药房与国内40家著名品牌药企缔结OEM战略联盟，声称只做品牌企业的品牌OEM。业界一时对以经营杂牌产品起家的老百姓刮目相看。湖南老百姓大药房董事长谢子龙称，从2004年就开始试水OEM的老百姓，其OEM品种占比一直在1-2％，2006年逐步增加，但今后几年的最终占比不会超过20％，相反，倒是品牌药的销售占比，今后准备提升到60％水平。
评析
药品零售连锁企业，如何形成和优化自身的产业链、供应链?如何与各个利益相关者形成不断增值的价值链?具体一点，药品零售连锁企业如何根据自身发展战略和各个发展阶段的实际情况调整自己的战略目标和方向，比如企业发展到何种规模进行多少数量的OEM较为恰当?如何协调供应链中各个利益主体的矛盾?如何使自己并不均衡的企业组织和现有力量逐步适应这种变化?笔者认为，这将是一个相当细致和长期的工作。
(一)海王星辰：正经历OEM转型阵痛
OEM产品能为零售企业带来较高的毛利已是一个不争的事实。在2004年，海王星辰当时500家直营店中，贴牌的只有26个品种，销售占比为1％，当时的想法是在随后几年里使贴牌品种达到200个，销售占比5％。但是，仅仅不到两年，据说海王星辰的OEM品种达到800个，销售占比会突破40％甚至更高。
我们知道，零售药店有一定销量、购买频率高的品种不过数百个(品类齐全、品规众多的平价药房的常规品种也不超过700个)。目前海王星辰的OEM品种如果囊括所有常规品种和动销率高的品种，这将意味着，除了与海王星辰有OEM协议的合同供货单位(这样的供货单位往往为一些中小企业)，几乎所有品牌企业或品牌产品，均成为海王星辰药店系统内的替代对象或排挤对象。 海王星辰这种大面积OEM转向，成功的关键是它自身的品牌效应能否替代或抵消生产企业或产品的品牌效应。海王品牌价值在2005年的《中国500最具价值品牌》评比中，被估价为107．8亿元人民币，位居医药行业类榜首，但海王整体的品牌价值能自然延伸到海王星辰吗?笔者认为未必：第一，海王星辰目前并不是药品零售业内唯一领导品牌，却又要把零售业大佬的OEM做法进行仿效甚至夸大，笔者担心，供应商的压力(尤其是品牌厂家或产品的报复)海王星辰很可能难以承受；第二，海王星辰这10年在全国范围内的连锁扩张并不平衡，一些新开的店，或者在异常激烈的市场上，海王星辰的品牌效应、药店管理、人力资源等可能跟不上这种转型的速度，从而在供应商和同类企业的双重夹击下被孤立，或者被那些仍然看重商品品牌的消费者离弃。
海王星辰新任总裁钱建农上任(2006年9月份到任)的首个举动就是将海王星辰深圳总部与深圳分部合并为一个全国总部。现在，中国总部在业态定位、采购管理、物流配送、营运规范、品牌营销等方面的整合工作已有初步成果。以前，供应商要和海王星辰的10多个分公司谈，今后，全国性的强势品牌只要和总部谈定合作协议就可以在全国所有门店销售，品牌生产企业可按其区域营销策略和分公司确定不同的区域营销，分公司还负责采购一部分当地品牌。这也是海王星辰试图优化供应链的重大举措。
(二)老百姓：需围绕OEM调整价值链
目前，国内不少药品零售与批发企业，巳把OEM视为系统性的盈利模式和进行品牌战略的重要组成部分。但国内药店系统OEM普遍不能突破市场的区域性，只能在其下属药店销售，这几乎是所有进行OEM创新、搞自有品牌产品销售企业的最大顾虑和障碍。即使是像老百姓这样的全国性连锁企业，由于其销售的区域性特征及全国连锁进度的不平衡，其自有品牌的生产销售至今仍处于试探性阶段。
药店系统进行自有品牌产品的生产销售，还必须要能洞悉消费者需求的变化，特别是要对“高效率消费反应”作出正确的回应，进而选择合适的贴牌产品。这势必涉及到药店系统的品类管理。而目前我国药店系统的品类管理刚刚起步，选择哪一种或哪几种产品(药品、食品、医械等)进行OEM，国内大多数药品零售企业尚处于摸索阶段。
在此，笔者认为“老百姓”OEM可以有两个考量：
(1)借鉴沃尔玛、家乐福、屈臣氏等连锁超市经验，组建围绕OEM专门从事市场调研、开发、包装设计、生产与销售等各环节工作的专业团队，深化品类管理，进行品牌战略调整。
(2)在深化品类管理的同时，选择合适的药械类产品，在先前OEM成功与失败的经验基础上，逐步增加贴牌产品，为国内其他仍然处于观望、徘徊的药品零售企业指明方向。这对我国OEM这一盈利模式的建立，化解上游企业产能过剩的压力及其医药行业的整体变革，将是极为有益的。
初步结论和今后走向
大面积OEM让海王星辰在2006年赢来了利润，却输掉了原先的行业品牌形象。老百姓则针对海王的OEM事件，在战略层面逆向调整，赢得品牌药企的尊重，树立了其从前苦苦相求而又无缘得到的行业品牌领先者形象。
OEM本身的确是医药企业供应链改造的一个重要步骤。真抓实干者，或战略推进步伐太大者，引起供应链震荡也是预料之中的事。从这个意义上讲，深圳海王星辰也并没有输掉什么。但是，商业变革者顺应生态环境、与周围利益相关者协调相处，口碑声誉就会好些；相反，就会有争议。当然，口碑声誉从来就是属于最终成功者的，海王星辰能否成为最终的成功者，这才是最重要的。湖南老百姓大药房其OEM能否象声称的那样在稳步推进，虽然尚需观察，但其经营决策者通过对海王星辰OEM的事件营销所反映出来的策划意识和战略眼光，还是相当高的。
与品牌企业进行OEM和与杂牌企业进行OEM，今后的医药零售企业将会沿着这两条线演进。结果如何，值得大家密切关注。
OEM对阵简要列表：
药店系统在零售利润日益走低的情况下，从2002年开始，包括海王星辰(全称“深圳海王星辰医药有限责任公司”)在内的广东省药店最早开始探索OEM(深圳海王在福州买了一个拥有200多个中药生产批文的企业，将其中200多个相对畅销品种，以OEM形式在其门店销售)。2004年初，海王把包括有阿莫西林、维生素制剂等一些常用药、日用品等共计26个贴牌产品上市推广。当时海王星辰负责人称，下一步目标是贴牌生产产品品种200个，销售占比达5％。
湖南老百姓(全称“湖南老百姓大药房连锁有限公司”)的OEM则是从2005年1月4日成立丰沃达医药物流(湖南)有限公司以后开始的，它的第一个正式贴牌产品为山东德州生产的蜂蜜产品。截至2006年5月，海王星辰大面积OEM事件被业内普遍关注后，湖南老百姓在OEM的动向也才开始受到业内广泛重视。
2005年的中国连锁药店排行榜上，“老百姓”以180000万元销售额雄局榜首，海王星辰以101469万元屈居第四；2006年，老百姓以218000万元排名第一，海王星辰以160000万元跃升第2位。2006年，中国医药零售的两个巨头，却在OEM战略选择上，演出了一出让人寻味的对手戏。
演进
OEM是否需要一个度，特别是如何处理好零售企业与供应商的关系，在OEM产品大有抵消现有品牌产品影响力甚至取而代之的情形下，如何稳步推进OEM，协调好供应链各环节的利益关系并保持自己的行业领导者品牌形象，诸如此类的问题，一直困扰业界人士和两个零售巨头。
(一)海王星辰：大面积OEM
海王星辰在经营方向上，从一般的品种代理、经销等大面积转向OEM，或许正如海王董事长张思民所言“在某些局部创新突破”是希望“以局部突破促进整体发展”。
2006年4月，笔者对深圳市区东门海王星辰的一家药店进行了简单的考察。这家药店成立于1995年，据说是海王星辰在深圳开出的第一家药店。店内的陈列风格简洁、品种丰满，仔细查看货架上的商品，有标明“海王”品牌的，但大多数是不知名厂家的商品。经了解，目前海王星辰药店里的OEM产品(贴牌、委托生产、包销等)，不仅已经差不多全部占据货架的黄金陈列面，而且其销量已经与营业员的工资奖金挂钩。
为了进一步验证深圳海王星辰这家店的情况是否带有普遍性，笔者特地来到苏州临顿路上的一家海王星辰店，作为一个顾客，指明要“**”牌消食片。一位中年女性营业员指点我到胃肠道类货架查找。粗粗看去，这个名牌产品在货架的最低层，标价5．3元／盒，把产品取出来一看，却又是另一个不知名厂家的产品。营业员连忙把一个标价3．80元的产品递给我，说标签标错了，这个产品只有3．8元，便宜。
这两家海王星辰店，在笔者逗留期间(均为10分钟左右)，几乎没有见到其他顾客进门。顺带问店员及业内的朋友，都说海王星辰自2006年大面积销售OEM品种后，来客数及销售额总的感觉是明显减少，但海王星辰内部人员称“毛利不降反升”。在江苏，连锁药店的一位老总朋友告诉笔者，2006年以来海王星辰员工流失现象较为严重，她们接纳了一些海王星辰的跳槽员工。
海王星辰的OEM转向，不仅是企业自身发展的创新突破，更是对药品零售市场格局和销售方式的重大改变。在海王星辰的大面积OEM转向被媒体披露以后，业界引起极大反响。品牌工业企业极度关注，许多品牌产品被迫从海王星辰货架上全线撤离。海王星辰这家素以与品牌工业企业合作良好、以品牌营销为导向的连锁企业，感到了非常大的压力。
这时，海王星辰从两个方面对自己的大面积OEM战略进行调整：一是主动向供应商特别是品牌企业示好，请已经下架离店的品牌产品回到海王星辰(广州有一家新开的海王星辰店，OEM产品几乎全部撤下，品牌产品占据大部分排面)；二是联手美信，甚至把山东潍坊海王银河医药物流公司也纳入其中，高调宣传“CGA银河联盟”。这个联盟把海王星辰的1000多个OEM品种作为自己的主推代理品种(联盟对外称有2500个)，这实际上表明海王星辰将把自己的OEM战略进行到底。
(二)老百姓：只与品牌企业做OEM
老百姓大药房开始试售的自有品牌产品，是冠名为“老百姓大药房”的蜂蜜产品，净含量950克，玻璃瓶装，售价15元／瓶。其标贴特别标明：湖南老百姓大药房连锁有限公司监制，德州生达医药保健品有限公司制造(中新合资)。出售点一般都在老百姓大药房的进出口处，很醒目。据悉，蜂蜜产品在整个老百姓系统销售不错。
针对海王星辰的OEM战略，2006年湖南老百姓则走了另外一条路。2006年的全国药交会上，老百姓大药房物流总监携12个分公司经理高调露面，以“反招商”特别是招品牌产品为口号。在北京的“品牌行动高峰论坛”上，老百姓大药房与国内40家著名品牌药企缔结OEM战略联盟，声称只做品牌企业的品牌OEM。业界一时对以经营杂牌产品起家的老百姓刮目相看。湖南老百姓大药房董事长谢子龙称，从2004年就开始试水OEM的老百姓，其OEM品种占比一直在1-2％，2006年逐步增加，但今后几年的最终占比不会超过20％，相反，倒是品牌药的销售占比，今后准备提升到60％水平。
评析
药品零售连锁企业，如何形成和优化自身的产业链、供应链?如何与各个利益相关者形成不断增值的价值链?具体一点，药品零售连锁企业如何根据自身发展战略和各个发展阶段的实际情况调整自己的战略目标和方向，比如企业发展到何种规模进行多少数量的OEM较为恰当?如何协调供应链中各个利益主体的矛盾?如何使自己并不均衡的企业组织和现有力量逐步适应这种变化?笔者认为，这将是一个相当细致和长期的工作。
(一)海王星辰：正经历OEM转型阵痛
OEM产品能为零售企业带来较高的毛利已是一个不争的事实。在2004年，海王星辰当时500家直营店中，贴牌的只有26个品种，销售占比为1％，当时的想法是在随后几年里使贴牌品种达到200个，销售占比5％。但是，仅仅不到两年，据说海王星辰的OEM品种达到800个，销售占比会突破40％甚至更高。
我们知道，零售药店有一定销量、购买频率高的品种不过数百个(品类齐全、品规众多的平价药房的常规品种也不超过700个)。目前海王星辰的OEM品种如果囊括所有常规品种和动销率高的品种，这将意味着，除了与海王星辰有OEM协议的合同供货单位(这样的供货单位往往为一些中小企业)，几乎所有品牌企业或品牌产品，均成为海王星辰药店系统内的替代对象或排挤对象。 海王星辰这种大面积OEM转向，成功的关键是它自身的品牌效应能否替代或抵消生产企业或产品的品牌效应。海王品牌价值在2005年的《中国500最具价值品牌》评比中，被估价为107．8亿元人民币，位居医药行业类榜首，但海王整体的品牌价值能自然延伸到海王星辰吗?笔者认为未必：第一，海王星辰目前并不是药品零售业内唯一领导品牌，却又要把零售业大佬的OEM做法进行仿效甚至夸大，笔者担心，供应商的压力(尤其是品牌厂家或产品的报复)海王星辰很可能难以承受；第二，海王星辰这10年在全国范围内的连锁扩张并不平衡，一些新开的店，或者在异常激烈的市场上，海王星辰的品牌效应、药店管理、人力资源等可能跟不上这种转型的速度，从而在供应商和同类企业的双重夹击下被孤立，或者被那些仍然看重商品品牌的消费者离弃。
海王星辰新任总裁钱建农上任(2006年9月份到任)的首个举动就是将海王星辰深圳总部与深圳分部合并为一个全国总部。现在，中国总部在业态定位、采购管理、物流配送、营运规范、品牌营销等方面的整合工作已有初步成果。以前，供应商要和海王星辰的10多个分公司谈，今后，全国性的强势品牌只要和总部谈定合作协议就可以在全国所有门店销售，品牌生产企业可按其区域营销策略和分公司确定不同的区域营销，分公司还负责采购一部分当地品牌。这也是海王星辰试图优化供应链的重大举措。
(二)老百姓：需围绕OEM调整价值链
目前，国内不少药品零售与批发企业，巳把OEM视为系统性的盈利模式和进行品牌战略的重要组成部分。但国内药店系统OEM普遍不能突破市场的区域性，只能在其下属药店销售，这几乎是所有进行OEM创新、搞自有品牌产品销售企业的最大顾虑和障碍。即使是像老百姓这样的全国性连锁企业，由于其销售的区域性特征及全国连锁进度的不平衡，其自有品牌的生产销售至今仍处于试探性阶段。
药店系统进行自有品牌产品的生产销售，还必须要能洞悉消费者需求的变化，特别是要对“高效率消费反应”作出正确的回应，进而选择合适的贴牌产品。这势必涉及到药店系统的品类管理。而目前我国药店系统的品类管理刚刚起步，选择哪一种或哪几种产品(药品、食品、医械等)进行OEM，国内大多数药品零售企业尚处于摸索阶段。
在此，笔者认为“老百姓”OEM可以有两个考量：
(1)借鉴沃尔玛、家乐福、屈臣氏等连锁超市经验，组建围绕OEM专门从事市场调研、开发、包装设计、生产与销售等各环节工作的专业团队，深化品类管理，进行品牌战略调整。
(2)在深化品类管理的同时，选择合适的药械类产品，在先前OEM成功与失败的经验基础上，逐步增加贴牌产品，为国内其他仍然处于观望、徘徊的药品零售企业指明方向。这对我国OEM这一盈利模式的建立，化解上游企业产能过剩的压力及其医药行业的整体变革，将是极为有益的。
初步结论和今后走向
大面积OEM让海王星辰在2006年赢来了利润，却输掉了原先的行业品牌形象。老百姓则针对海王的OEM事件，在战略层面逆向调整，赢得品牌药企的尊重，树立了其从前苦苦相求而又无缘得到的行业品牌领先者形象。
OEM本身的确是医药企业供应链改造的一个重要步骤。真抓实干者，或战略推进步伐太大者，引起供应链震荡也是预料之中的事。从这个意义上讲，深圳海王星辰也并没有输掉什么。但是，商业变革者顺应生态环境、与周围利益相关者协调相处，口碑声誉就会好些；相反，就会有争议。当然，口碑声誉从来就是属于最终成功者的，海王星辰能否成为最终的成功者，这才是最重要的。湖南老百姓大药房其OEM能否象声称的那样在稳步推进，虽然尚需观察，但其经营决策者通过对海王星辰OEM的事件营销所反映出来的策划意识和战略眼光，还是相当高的。
与品牌企业进行OEM和与杂牌企业进行OEM，今后的医药零售企业将会沿着这两条线演进。结果如何，值得大家密切关注。
OEM对阵简要列表：