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订货会的政策平衡
平日里许多化妆品企业都开订货会，集中让利给零售终端，来获取现金。这样既能抢先占领零售渠道，压缩对手的空间，又能提前获得现金。
但现在不同了。这种订货会必须在危机还不明显的时候开，否则终端销售受阻后，谁还会掏钱进货?就算给你挤点出来，资金回笼量和速度也必然大不如前。因此，做促销、开订货会要抢前，笔者以为，自2008年下半年以来，化妆品零售终端的销售已经有了下滑的趋势，最迟2009年3月份之前，厂家的订货会还有机会，过了这个点，难再有作为。
开订货会，尤其注意不要盲目攀比政策幅度。一些厂家为了追求短期回款，常常不要利润，最终货物堵塞了渠道，厂家又没有资源再次投入，最终遗憾地告别了市场。
有人也许会说，一方面要在危机中收回资金，一方面还要控制政策投入，这不是互相矛盾么?
其实我们在任何时候都在玩这种走钢丝的游戏，既要回款，也要利润，找到二者之间的平衡。危机时刻，只不过是降低利润获得更多回款，或保持回款不下滑甚至少下滑而已。
那么这个政策平衡点在哪里呢?
每个企业的政策都有一定的连贯性，你的政策只要高于你的历史习惯，适当保留小一点的利润，与直接对手相比有优势即可。
记住，除了主要对手，不要过多关注其他对手的动态，因为危机中有很多企业采取自杀式的订货政策，他们更多的是退出市场前的货物变现，如果盲目攀比，最终会把自己也带出局——除非你也是急于变现的企业，才可以不要利润或负利润。
货压下去之后，还必须加速终端消化速度，防止简单的库存转移。危机中适当的货物积压是正常的，但不能超过正常月销售的3倍。
主力产品也要上促销
除了订货会，厂家也可以直接出台各种优惠政策，比如促销，让利，降价，提前回款奖励，铺底变现优惠等。
促销、让利是最常用的回款手段，采取买赠、代金券，积点换物等形式，都可以收回一部分现金；
降价是双刃剑，除非是阶段性的特价，或大环境是降价趋势，否则不建议采用；
提前回款奖励是阶段性收回现金的有效方法，比如宣布今年12月份的回款，在明年可以按照1.2倍计算；
铺底变现也是有效的方法之一，比如在年底前的铺底可以5折还款平账。
其实这些都是常规政策，年年都用，但平时主要促销的大部分都是滞销或季节性产品，而在危机年份，还要包括旺销的主力产品，因为促销主力产品，才能收回更多现金。
而特价产品则更重视让利幅度。如果正常特价是200，现在必须达到30％或者更高才见效。
强化团购
加大对团购的开发力度，尽量多地开发团购资源，直接向目标群体提供对应产品，都是有效的方法。企业需要提供配套的产品及服务手段，广泛开展多渠道的团购销售。比如：
有人说，团购是需要关系的，我没有关系怎么办?
有人说，团购是非常困难的，好的团购都被人家占领了，我哪还有机会?
还有人说，团购平时我都做不了，危机的时候你让我去做，怎么做啊?
其实这是企业对团购的习惯性误区。
首先，我们要说，重要的是方向，有了方向你就有对应的思路，在思路中去找方法比什么都重要。如果因为现在没有关系就不去做，那就肯定什么都不会有。
其次，危机中孕育着更多的团购机会：
1．成本机会。危机来临时，任何企业的团购能力都在下降。过去团购的可能是宝洁的洗发水、耐克的运动服，现在只能寻找低价的替代品。如果你的品质不相上下，提供更低成本、相同质量的产品，就是你的机会。笔者所在的化妆品企业每年都会从宝洁的团购中抢夺一部分资源，今年我们抢到的份额更大。
2．创新机会。专门为特定客户制订产品组合，比如，有些企业专门为军队提供化妆品、旅行装，有些企业专门为工厂工人提供劳保用品、营养夜餐组合。
所谓的创新，就是找到说服采购者的新方法。同等价格的基础上满足更多的需要，那么团购成功率将太大提高。
3．扩宽团购队伍的面。充分发挥每个员工的积极性，加大个人团购的奖励力度，利用他们的人脉资源，这比企业单独成立个部门有效得多。
4．忠诚客户机会。每个企业的会员档案中都有一些政府、企业或者相关单位的负责人，这些人对你的产品比较认同，如果条件具备，完全有团购的机会。
其实，以上都是团购的基本方法，只不过许多企业没有采取系统思维加以推进，或者重视不足。
库存积压商品变现
积压产品，肯定也是最不好卖的产品。怎么办?不能简单地低价销售，很容易适得其反。你要分析滞销的原因。
因价格高而滞销的，降价是最好的方式；不适应市场的，转换成新概念、新包装再出售；质量有缺陷的(但不影响使用，不具有破坏性)，可以注明缺陷再降价销售，或者亲情回馈。
侧重发展现金渠道
企业要更多关注那些资金回笼快的渠道，暂时少拓展资金占用大、回款周期长的渠道。一些大型连锁超市与卖场的进入要慎重，一切以周转速度为核心。
当然，每个企业有自己的实际情况，逆势而上也不错，但不能影响正常运营。
资金营运
说起资金营运，许多人也许觉得复杂。简单来说，一要加速市场资金回笼，二要尽量延缓对外付款量和速度。
曾经有个老板跟我说，你看我们企业1分钱债务都没有，什么钱我们都不欠。
其实，这种企业正面临着极大的风险，一旦市场资金受到影响，企业将快速陨落。因为你不欠别人的钱，却有人欠你的钱(向下游客户赊销总少不了吧)。一旦资金不畅，你想去欠供应商钱周转一下的时候，每个供应商都会认为你的企业运转不力，随时会破产倒闭，他们就更不敢让你欠钱了。这时候，企业真就到了穷途末路。
正常的运作模式是尽可能保证企业的应付账款占到月销售回款的50％左右，尽可能将付款账期调整到月度甚至2月度。只有这样，才能有效利用资金，保证合理的现金。拿别人的钱去做生意，那才是高手。
有人也许会说，同样在危机中，大家都要收回现金，凭什么你欠我的钱呢?
其实，上游的供应商大部分都是寄生型企业，产品企业的销售好坏直接决定了他们的销售好坏。在危机期，这些企业同样举步维艰，但为了订单，他们会不惜血本。因此，只要沟通得当，适当延长货款结算时间是完全具有可操作性的。
此外，厂家最好寻找多渠道供应，也就是保持多个供应商。每个供应商都会为了订单而提供更多的优惠。虽然这种方法不利于稳定供应关系，但特殊时期只能按照特殊方法办理。
平日里许多化妆品企业都开订货会，集中让利给零售终端，来获取现金。这样既能抢先占领零售渠道，压缩对手的空间，又能提前获得现金。
但现在不同了。这种订货会必须在危机还不明显的时候开，否则终端销售受阻后，谁还会掏钱进货?就算给你挤点出来，资金回笼量和速度也必然大不如前。因此，做促销、开订货会要抢前，笔者以为，自2008年下半年以来，化妆品零售终端的销售已经有了下滑的趋势，最迟2009年3月份之前，厂家的订货会还有机会，过了这个点，难再有作为。
开订货会，尤其注意不要盲目攀比政策幅度。一些厂家为了追求短期回款，常常不要利润，最终货物堵塞了渠道，厂家又没有资源再次投入，最终遗憾地告别了市场。
有人也许会说，一方面要在危机中收回资金，一方面还要控制政策投入，这不是互相矛盾么?
其实我们在任何时候都在玩这种走钢丝的游戏，既要回款，也要利润，找到二者之间的平衡。危机时刻，只不过是降低利润获得更多回款，或保持回款不下滑甚至少下滑而已。
那么这个政策平衡点在哪里呢?
每个企业的政策都有一定的连贯性，你的政策只要高于你的历史习惯，适当保留小一点的利润，与直接对手相比有优势即可。
记住，除了主要对手，不要过多关注其他对手的动态，因为危机中有很多企业采取自杀式的订货政策，他们更多的是退出市场前的货物变现，如果盲目攀比，最终会把自己也带出局——除非你也是急于变现的企业，才可以不要利润或负利润。
货压下去之后，还必须加速终端消化速度，防止简单的库存转移。危机中适当的货物积压是正常的，但不能超过正常月销售的3倍。
主力产品也要上促销
除了订货会，厂家也可以直接出台各种优惠政策，比如促销，让利，降价，提前回款奖励，铺底变现优惠等。
促销、让利是最常用的回款手段，采取买赠、代金券，积点换物等形式，都可以收回一部分现金；
降价是双刃剑，除非是阶段性的特价，或大环境是降价趋势，否则不建议采用；
提前回款奖励是阶段性收回现金的有效方法，比如宣布今年12月份的回款，在明年可以按照1.2倍计算；
铺底变现也是有效的方法之一，比如在年底前的铺底可以5折还款平账。
其实这些都是常规政策，年年都用，但平时主要促销的大部分都是滞销或季节性产品，而在危机年份，还要包括旺销的主力产品，因为促销主力产品，才能收回更多现金。
而特价产品则更重视让利幅度。如果正常特价是200，现在必须达到30％或者更高才见效。
强化团购
加大对团购的开发力度，尽量多地开发团购资源，直接向目标群体提供对应产品，都是有效的方法。企业需要提供配套的产品及服务手段，广泛开展多渠道的团购销售。比如：
有人说，团购是需要关系的，我没有关系怎么办?
有人说，团购是非常困难的，好的团购都被人家占领了，我哪还有机会?
还有人说，团购平时我都做不了，危机的时候你让我去做，怎么做啊?
其实这是企业对团购的习惯性误区。
首先，我们要说，重要的是方向，有了方向你就有对应的思路，在思路中去找方法比什么都重要。如果因为现在没有关系就不去做，那就肯定什么都不会有。
其次，危机中孕育着更多的团购机会：
1．成本机会。危机来临时，任何企业的团购能力都在下降。过去团购的可能是宝洁的洗发水、耐克的运动服，现在只能寻找低价的替代品。如果你的品质不相上下，提供更低成本、相同质量的产品，就是你的机会。笔者所在的化妆品企业每年都会从宝洁的团购中抢夺一部分资源，今年我们抢到的份额更大。
2．创新机会。专门为特定客户制订产品组合，比如，有些企业专门为军队提供化妆品、旅行装，有些企业专门为工厂工人提供劳保用品、营养夜餐组合。
所谓的创新，就是找到说服采购者的新方法。同等价格的基础上满足更多的需要，那么团购成功率将太大提高。
3．扩宽团购队伍的面。充分发挥每个员工的积极性，加大个人团购的奖励力度，利用他们的人脉资源，这比企业单独成立个部门有效得多。
4．忠诚客户机会。每个企业的会员档案中都有一些政府、企业或者相关单位的负责人，这些人对你的产品比较认同，如果条件具备，完全有团购的机会。
其实，以上都是团购的基本方法，只不过许多企业没有采取系统思维加以推进，或者重视不足。
库存积压商品变现
积压产品，肯定也是最不好卖的产品。怎么办?不能简单地低价销售，很容易适得其反。你要分析滞销的原因。
因价格高而滞销的，降价是最好的方式；不适应市场的，转换成新概念、新包装再出售；质量有缺陷的(但不影响使用，不具有破坏性)，可以注明缺陷再降价销售，或者亲情回馈。
侧重发展现金渠道
企业要更多关注那些资金回笼快的渠道，暂时少拓展资金占用大、回款周期长的渠道。一些大型连锁超市与卖场的进入要慎重，一切以周转速度为核心。
当然，每个企业有自己的实际情况，逆势而上也不错，但不能影响正常运营。
资金营运
说起资金营运，许多人也许觉得复杂。简单来说，一要加速市场资金回笼，二要尽量延缓对外付款量和速度。
曾经有个老板跟我说，你看我们企业1分钱债务都没有，什么钱我们都不欠。
其实，这种企业正面临着极大的风险，一旦市场资金受到影响，企业将快速陨落。因为你不欠别人的钱，却有人欠你的钱(向下游客户赊销总少不了吧)。一旦资金不畅，你想去欠供应商钱周转一下的时候，每个供应商都会认为你的企业运转不力，随时会破产倒闭，他们就更不敢让你欠钱了。这时候，企业真就到了穷途末路。
正常的运作模式是尽可能保证企业的应付账款占到月销售回款的50％左右，尽可能将付款账期调整到月度甚至2月度。只有这样，才能有效利用资金，保证合理的现金。拿别人的钱去做生意，那才是高手。
有人也许会说，同样在危机中，大家都要收回现金，凭什么你欠我的钱呢?
其实，上游的供应商大部分都是寄生型企业，产品企业的销售好坏直接决定了他们的销售好坏。在危机期，这些企业同样举步维艰，但为了订单，他们会不惜血本。因此，只要沟通得当，适当延长货款结算时间是完全具有可操作性的。
此外，厂家最好寻找多渠道供应，也就是保持多个供应商。每个供应商都会为了订单而提供更多的优惠。虽然这种方法不利于稳定供应关系，但特殊时期只能按照特殊方法办理。