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摘 要：随着人民币国际化与利率市场化进程的不断加快，以及商业银行跨区域经营步伐的不断加大，城市商业银行面临的竞争也日益激励，而现代企业的竞争归根到底都是人才的竞争，如何加强人力资源管理，充分调动员工的工作积极性，提高城商行竞争力，是城商行经营管理者目前普遍关心的问题之一，本文从研究城商行人力资源管理存在的问题着手，对改进城市商业银行人力资源管理措施进行了探讨。
关键词：城商行；加强；人力资源管理
一、城商行加强人力资源建设的必要性
1、促进城商行经营管理工作顺利开展的需要
物质资源、财力资源和人力资源管理是现代企业的三大资源，而物质资源和财力资源的使用是通过与人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在企业经营过程中最大限度地发挥其作用。
2、提高城商行综合竞争力的需要
目前国有银行、股份制银行都加大了开设分支机构力度，提高网点覆盖面，而城商行受到政策的影响，在跨区域设立分支机构方面受到限制，面临的竞争压力越来越大。通过加强自身的人力资源建设，提高员工的专业素质和能力，激发员工的工作积极性，培养良好的企业文化，可以有效改善城商行适应各种变化的能力，提高综合竞争能力，占据更多的市场份额。
3、提高城商行现代化管理水平的需要
现代商业银行的发展趋势是大力开展新产品、新业务等中间业务，满足客户的多方位需求，降低资产负债业务在业务中的比重。由于新产品、新技术周期越来越短，城商行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的机遇和挑战。一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子化程度，另一方面由于城商行发源于城市信用合作社的历史原因，很多员工文化素质不高，员工的能力素质与新业务发展不匹配，造成实现有效发展的瓶颈，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。
4、促进企业的经营战略目标实现的需要
城商行的经营战略是站在企业发展的角度对企业的未来进行规划，通过对经营过程中所涉及到的各个环节例如企业的人力资源建设、内部各个职能部门进行规划，明确相关职责与任务，促进城商行战略目标的发展。对企业的未来发展进行规划是企业人力资源建设工作中非常重要的一项任务，通过对企业动态的相关信息的收集以及企业发展的资源使用分析，实现对企业的经营活动进行决策，能够促进企业经营战略目标的实现。
5、调动企业员工的积极性，提高劳动效率的需要
企业中的员工有需求、有目标、有思想，这就决定了城商行的人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为城商行创造出更有效的经营成果。因此，城商行必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。
二、城商行人力资源管理存在的问题
1、对加强人力资源管理的重要性认识不足
由于我国城商行起源于城市信用社的历史特性，很多城商行身上还带有浓重的“行政管理”色彩，经营管理者对人力资源管理的重要性认识不足，还是简单的将人力资源管理当作为人事管理，认为人力资源管理部门只是承担了日常的薪酬发放、人事关系的办理等职责，而忽略了人力资源的开发、培养，激励作用，导致这些城商行人力资源部门的作用发挥有限，人力资源这一企业核心的资源也未能充分发挥作用。
2、薪酬管理不符合公平原则
公平原则包括内部公平性原则与外部公平性原则。内部公平性原则指的是企业内部员工感到自己与同事之间在收益与付出关系的平衡；外部公平性原则指的企业薪酬与同行业相比要有竞争力。尽管我国的城商行目前普遍比较重视薪酬管理工作，但在薪酬标准制定上仍然存在“拍脑袋”的因素，对内“大锅饭”的现象仍然比较突出，岗位之间差距不明显，难以调动员工工作积极性；对外未进行充分的同业市场调研，使核心的营销、专业技术岗位薪酬标准缺乏竞争力。
3、行政化的管理制约了人力资源的水平的提高
我国很多城商行在机构和人事管理方面，仍沿用机关事业单位的行政级别和行政体系，使得城商行的人力资源管理模式深陷“官本位”的泥沼，制约了人力资源管理水平的提高。在晋升渠道上，实行“独木桥”式的单一管理职务系列，使员工以管理职务晋升为主要目标，把业务绩效置于次要目标，不利于专业人才的成长及责任目标的完成；在干部的任职上，管理人员能上不能下，不利于优化人才资源配置；在用工管理上，由于受行政化用工制度的限制，冗员众多，员工能进不能出，实施减员增效难度大。
4、缺乏合理有效的激励机制
“激励”在英文中为“motivation”，指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。由于体制和管理等多方面的原因，很多城商行在激励约束机制方面不健全，强调物质激励，弱化精神激励，重视短期激励，忽略长期激励。对一般员工，主要采取薪酬激励，方式单一，激励力度不足；对中高层管理人员，过多讲求行政激励和精神激励，缺少经营者股权分配或股票期权等制度。
5、人力资源结构不合理
近年来，城商行普遍提高了人才招聘的标准，新进员工一般都要求大专以上学历，以改善人力资源的学历结构，但是与股份制银行、国有银行相比，城商行在人力资源结构上还存在很多不合理因素，营销人员、风险管理人员占比较低，与新兴业务有关的金融市场业务人员、贸易融资业务人员更是不足，特别是二、三线城商组建的城商行，有的没有成立金融市场部和贸易金融部，营销人员占比也不到10%，远远低于股份制银行和国有银行，降低了这些城商行的竞争力，也限制了这些城商行的发展。 6、人力资源培养机制不健全
现代商业银行特别强调人才素质的培养和提高。股份制银行历来比较重视对员工的职业培训，并把培训当作是一种对员工的福利。对培训的巨大投入所产生的效应，使股份制银行在近几年发展中取得了较大的人力资源优势，提高了综合竞争力。而城商行在人力资源培养上，大多未建立系统的培训机制，注重组织目标需求，而对员工个人发展方面开展的培训较少，注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发的培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育开展不够；培训效果的评价体系不健全。培训后唯一的效果评价就是考试，缺乏后续相关跟踪绩效评估。
三、加强城商行人力资源建设的有关建议
1、优化人力资源结构
城商行目前的业务主要以资产负债业务为主，中间业务相对较少，在利率市场化的不断推进下，要实现稳健发展，提高竞争力，必须优化人力资源队伍，改进人力资源结构，重点建设中层管理人才、领军人才、专业技术人才、和市场营销人才四支队伍。提高本科以上学历，以及具有专业技术资格人员在员工总数中的占比，加大急需专业人才的引进力度，使人才的分布、层次、类型等结构趋于合理。
2、建立合理的薪酬分配制度和福利制度
在工作分析的基础上，对城商行各个岗位的劳动环境、劳动强度、劳动技能、工作难度、任职条件等特性进行评价，以确定各个岗位的相对价值，并在开展同业水平调研的情况下，制定薪酬分配制度和福利制度。设立了异地分支机构的城商行，给异地分支机构制定薪酬分配制度时，一定要对当地市场进行调研，以当地市场同业标准为参考制定薪酬标准。同时有条件的城商行，应当建立企业年金、补充养老保险等长效激励机制，提高营销人员的忠诚度。
3、完善员工的绩效考评管理
在城商行人力资源管理中，要对员工进行很好地激励，调动工作积极性，必须对员工的工作业绩进行公平、科学的考核，并据此进行工资奖金的分配，使员工的报酬与其贡献相匹配，保持员工的满意感。要建立科学的评价体系，转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变，变静态考核为动态考核，改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素，设计实行“业绩、能力、态度”考核模式。明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责，在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；将员工考核结果与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。
4、建立双梯制晋升机制
双梯制晋升机制是指在传统的行政职务晋升的基础上，建立技术职务晋升机制，拓展员工的晋升渠道。建立双梯制晋升机制后，城商行员工一方面可以选择常规晋升途径，即由员工到主管、部门经理、行领导，另一方面，对于不愿意从事管理工作的专业技术人员，可以选择专业技术职务晋升，即助理业务经理到业务经理、中级业务经理、高级业务经理。专业技术职务与行政职务在收入上相互匹配，如助理业务经理的薪酬待遇等同于员工，业务经理的薪酬待遇等同于部门主管，中级业务经理的薪酬待遇等同于部门经理，高级业务经理的薪酬待遇等同于行领导级别。建立双梯制晋升通道，可以有效避免“争过独木桥”的窘境。
5、强化培训体系建设，关注员工能力提升
有效的培训可以提高员工的技能和绩效水平，而且作为重要的激励手段，还可以提高员工的满意度。城商行应当把持续培养有素质、有能力、具备企业忠诚度的员工作为一项长期工作来抓。建立专门培训机构和行内内训师队伍，充分利用行内资源，加强内部优秀经验的分享，通过建立业务骨干、中高级管理人员兼职讲师队伍，加强相关课程体系建设，满足行内管理人员的专业知识培训需求。建立和完善分层次的人力资源教育培训体系，增强教育培训工作的系统性、针对性，认真做好培训需求调研，详细制定年度培训规划，会同业务部门对营销、风险控制、管理、操作等不同层次、不同岗位类别人员，探索实施差异化的人才培养机制。推行“人才库”制度，逐步形成系统高效人才培养体系，对核心人才进行定制化培养；着力培养高级管理人才、核心市场人才、核心专业技术人才等。
参考文献：
[1]王明华，刘海虹：国有商业银行人力资源管理的现状与再造[J]，经济学家，2001。
[2]黄兰，张景顺：现阶段国有商业银行人力资源管理存在的突出问题及对策，河南金融管理干部学院学报，2001。
[3]孙健，国有商业银行核心员工的绩效考评[J]，农村金融研究，2004。
[4]加里·德斯勒，人力资源管理[M]，中国人民大学出版社，1999。
（作者通讯地址：贵阳银行成都分行，四川 成都 610500）
关键词：城商行；加强；人力资源管理
一、城商行加强人力资源建设的必要性
1、促进城商行经营管理工作顺利开展的需要
物质资源、财力资源和人力资源管理是现代企业的三大资源，而物质资源和财力资源的使用是通过与人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在企业经营过程中最大限度地发挥其作用。
2、提高城商行综合竞争力的需要
目前国有银行、股份制银行都加大了开设分支机构力度，提高网点覆盖面，而城商行受到政策的影响，在跨区域设立分支机构方面受到限制，面临的竞争压力越来越大。通过加强自身的人力资源建设，提高员工的专业素质和能力，激发员工的工作积极性，培养良好的企业文化，可以有效改善城商行适应各种变化的能力，提高综合竞争能力，占据更多的市场份额。
3、提高城商行现代化管理水平的需要
现代商业银行的发展趋势是大力开展新产品、新业务等中间业务，满足客户的多方位需求，降低资产负债业务在业务中的比重。由于新产品、新技术周期越来越短，城商行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的机遇和挑战。一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子化程度，另一方面由于城商行发源于城市信用合作社的历史原因，很多员工文化素质不高，员工的能力素质与新业务发展不匹配，造成实现有效发展的瓶颈，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。
4、促进企业的经营战略目标实现的需要
城商行的经营战略是站在企业发展的角度对企业的未来进行规划，通过对经营过程中所涉及到的各个环节例如企业的人力资源建设、内部各个职能部门进行规划，明确相关职责与任务，促进城商行战略目标的发展。对企业的未来发展进行规划是企业人力资源建设工作中非常重要的一项任务，通过对企业动态的相关信息的收集以及企业发展的资源使用分析，实现对企业的经营活动进行决策，能够促进企业经营战略目标的实现。
5、调动企业员工的积极性，提高劳动效率的需要
企业中的员工有需求、有目标、有思想，这就决定了城商行的人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为城商行创造出更有效的经营成果。因此，城商行必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。
二、城商行人力资源管理存在的问题
1、对加强人力资源管理的重要性认识不足
由于我国城商行起源于城市信用社的历史特性，很多城商行身上还带有浓重的“行政管理”色彩，经营管理者对人力资源管理的重要性认识不足，还是简单的将人力资源管理当作为人事管理，认为人力资源管理部门只是承担了日常的薪酬发放、人事关系的办理等职责，而忽略了人力资源的开发、培养，激励作用，导致这些城商行人力资源部门的作用发挥有限，人力资源这一企业核心的资源也未能充分发挥作用。
2、薪酬管理不符合公平原则
公平原则包括内部公平性原则与外部公平性原则。内部公平性原则指的是企业内部员工感到自己与同事之间在收益与付出关系的平衡；外部公平性原则指的企业薪酬与同行业相比要有竞争力。尽管我国的城商行目前普遍比较重视薪酬管理工作，但在薪酬标准制定上仍然存在“拍脑袋”的因素，对内“大锅饭”的现象仍然比较突出，岗位之间差距不明显，难以调动员工工作积极性；对外未进行充分的同业市场调研，使核心的营销、专业技术岗位薪酬标准缺乏竞争力。
3、行政化的管理制约了人力资源的水平的提高
我国很多城商行在机构和人事管理方面，仍沿用机关事业单位的行政级别和行政体系，使得城商行的人力资源管理模式深陷“官本位”的泥沼，制约了人力资源管理水平的提高。在晋升渠道上，实行“独木桥”式的单一管理职务系列，使员工以管理职务晋升为主要目标，把业务绩效置于次要目标，不利于专业人才的成长及责任目标的完成；在干部的任职上，管理人员能上不能下，不利于优化人才资源配置；在用工管理上，由于受行政化用工制度的限制，冗员众多，员工能进不能出，实施减员增效难度大。
4、缺乏合理有效的激励机制
“激励”在英文中为“motivation”，指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。由于体制和管理等多方面的原因，很多城商行在激励约束机制方面不健全，强调物质激励，弱化精神激励，重视短期激励，忽略长期激励。对一般员工，主要采取薪酬激励，方式单一，激励力度不足；对中高层管理人员，过多讲求行政激励和精神激励，缺少经营者股权分配或股票期权等制度。
5、人力资源结构不合理
近年来，城商行普遍提高了人才招聘的标准，新进员工一般都要求大专以上学历，以改善人力资源的学历结构，但是与股份制银行、国有银行相比，城商行在人力资源结构上还存在很多不合理因素，营销人员、风险管理人员占比较低，与新兴业务有关的金融市场业务人员、贸易融资业务人员更是不足，特别是二、三线城商组建的城商行，有的没有成立金融市场部和贸易金融部，营销人员占比也不到10%，远远低于股份制银行和国有银行，降低了这些城商行的竞争力，也限制了这些城商行的发展。 6、人力资源培养机制不健全
现代商业银行特别强调人才素质的培养和提高。股份制银行历来比较重视对员工的职业培训，并把培训当作是一种对员工的福利。对培训的巨大投入所产生的效应，使股份制银行在近几年发展中取得了较大的人力资源优势，提高了综合竞争力。而城商行在人力资源培养上，大多未建立系统的培训机制，注重组织目标需求，而对员工个人发展方面开展的培训较少，注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发的培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育开展不够；培训效果的评价体系不健全。培训后唯一的效果评价就是考试，缺乏后续相关跟踪绩效评估。
三、加强城商行人力资源建设的有关建议
1、优化人力资源结构
城商行目前的业务主要以资产负债业务为主，中间业务相对较少，在利率市场化的不断推进下，要实现稳健发展，提高竞争力，必须优化人力资源队伍，改进人力资源结构，重点建设中层管理人才、领军人才、专业技术人才、和市场营销人才四支队伍。提高本科以上学历，以及具有专业技术资格人员在员工总数中的占比，加大急需专业人才的引进力度，使人才的分布、层次、类型等结构趋于合理。
2、建立合理的薪酬分配制度和福利制度
在工作分析的基础上，对城商行各个岗位的劳动环境、劳动强度、劳动技能、工作难度、任职条件等特性进行评价，以确定各个岗位的相对价值，并在开展同业水平调研的情况下，制定薪酬分配制度和福利制度。设立了异地分支机构的城商行，给异地分支机构制定薪酬分配制度时，一定要对当地市场进行调研，以当地市场同业标准为参考制定薪酬标准。同时有条件的城商行，应当建立企业年金、补充养老保险等长效激励机制，提高营销人员的忠诚度。
3、完善员工的绩效考评管理
在城商行人力资源管理中，要对员工进行很好地激励，调动工作积极性，必须对员工的工作业绩进行公平、科学的考核，并据此进行工资奖金的分配，使员工的报酬与其贡献相匹配，保持员工的满意感。要建立科学的评价体系，转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变，变静态考核为动态考核，改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素，设计实行“业绩、能力、态度”考核模式。明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责，在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；将员工考核结果与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。
4、建立双梯制晋升机制
双梯制晋升机制是指在传统的行政职务晋升的基础上，建立技术职务晋升机制，拓展员工的晋升渠道。建立双梯制晋升机制后，城商行员工一方面可以选择常规晋升途径，即由员工到主管、部门经理、行领导，另一方面，对于不愿意从事管理工作的专业技术人员，可以选择专业技术职务晋升，即助理业务经理到业务经理、中级业务经理、高级业务经理。专业技术职务与行政职务在收入上相互匹配，如助理业务经理的薪酬待遇等同于员工，业务经理的薪酬待遇等同于部门主管，中级业务经理的薪酬待遇等同于部门经理，高级业务经理的薪酬待遇等同于行领导级别。建立双梯制晋升通道，可以有效避免“争过独木桥”的窘境。
5、强化培训体系建设，关注员工能力提升
有效的培训可以提高员工的技能和绩效水平，而且作为重要的激励手段，还可以提高员工的满意度。城商行应当把持续培养有素质、有能力、具备企业忠诚度的员工作为一项长期工作来抓。建立专门培训机构和行内内训师队伍，充分利用行内资源，加强内部优秀经验的分享，通过建立业务骨干、中高级管理人员兼职讲师队伍，加强相关课程体系建设，满足行内管理人员的专业知识培训需求。建立和完善分层次的人力资源教育培训体系，增强教育培训工作的系统性、针对性，认真做好培训需求调研，详细制定年度培训规划，会同业务部门对营销、风险控制、管理、操作等不同层次、不同岗位类别人员，探索实施差异化的人才培养机制。推行“人才库”制度，逐步形成系统高效人才培养体系，对核心人才进行定制化培养；着力培养高级管理人才、核心市场人才、核心专业技术人才等。
参考文献：
[1]王明华，刘海虹：国有商业银行人力资源管理的现状与再造[J]，经济学家，2001。
[2]黄兰，张景顺：现阶段国有商业银行人力资源管理存在的突出问题及对策，河南金融管理干部学院学报，2001。
[3]孙健，国有商业银行核心员工的绩效考评[J]，农村金融研究，2004。
[4]加里·德斯勒，人力资源管理[M]，中国人民大学出版社，1999。
（作者通讯地址：贵阳银行成都分行，四川 成都 610500）