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中图分类号：F426.6 文献标识码：A
摘要：经济全球化的进一步深化带动了我国跨国企业的国际化发展，同时国际化发展也受到了全球化中文化价值观差异的影响。近年来，随着华为的国际化不断推进，逐渐成为一个真正的跨国企业，但是在华为的国际化进程中，特别是进入美国市场中，也遇到过很多的挫折。本文针对华为进入美国市场遇到的跨文化管理问题，提出了相应的应对策略。
关键词：华为公司;跨文化管理;北美市场
一、北美市场的特点
美国市场突破是具有决定性意义的一场战役，和全球战略中其他地区市场相比，北美市场具有其自身的特点。第一，在华为总裁任正非看来，美国才是他认定的真正意义上的全球主流市场。因为全球电信设备的最大买主大部分集中在北美，这个市场每年的电信设备釆购量是全球电信开支的一半。第二，北美市场的特点还包括了中美文化差异引起的市场信息沟通困难。受不同文化以及不同思维方式的影响，美国市场呈现了西方思维的特点。第三，华为公司在北美市场遇到的最大挑战是政治和国家安全因素带来的问题。面对这样的市场，华为公司在和其他竞争对手对抗的过程中，不仅受到高准入门槛的限制，还受制于政治因素和贸易保护禁令。
二、影响华为公司国际化的文化因素
（一）价值观差异
1、权力距离。通过霍夫斯泰德的研究数据中可知，北美国家的权力距离较小，这就是说下级和上级的距离较小，具有更多的自由言论发表的机会，并且上下级双方认为他们是平等关系。从权力距离体现的组织管理风格来看，在中国，企业的管理者在发布指令的时候通常是以告知的方式，在意见决策的过程中，领导者自身的意见起着决定性作用。在美国，企业的领导风格基本上是协商型，领导不突出个人的地位和作用，注意同员工之间建立信任的关系。中美双方价值观差异在权力距离上的体现，带给华为北美市场战略的影响包括会议风格不同而内部沟通不畅问题。为了更好的开展海外战略，权力距离存在的中美差异需要中方员工主动去适应。
2、男性化-女性化。男性化-女性化理论就中美双方来说，是差异最小的一个维度，两者都属于男性化为主导的文化。华为在北美市场，乃至全球市场的工作开展都离不开本地雇员的支持。从华为在北美市场的未来发展来看，这所要求的就是两种文化的融合，男性化和女性化的文化在开展国际化战略中缺一不可。男性化为主导的文化追求事业的成功，追逐自我表现和在竞争中的获胜;女性化为主导的文化则更愿意以协商的方式解决问题，强调生活质量的提高，注重人际关系的培养和维持。很难讲中国是一个男性化文化还是女性化文化，但是美国文化却被驾定的认作是男性化为主导的文化。
3、个人主义-集体主义。个人主义在企业文化中强调个人为集体作出的贡献，注重个人价值的实现;集体文化把集体的利益放在第一位，看重在集体中实现个人价值，认为集体中的个人是相互依赖不可分割的。美国员工对待人际交往时，看重的是个人在集体中是否能够凸显出自己的个性层面，而中国员工在同样的环境下，则更倾向于不显露，更愿意“随大流”。
（二）思维方式差异
首先，中国人注重形象思维，西方人注重抽象思维。形象思维和抽象思维在北美市场开拓中“并肩作战”，在这两种思维方式的影响下的华为员工，各显特长，在策划文书的撰写中依靠形象思维方式，而在数据的分析中依靠更具有判断性的抽象思维。
其次，中国人注重综合思维，西方人注重分析思维。综合思维指的是人们在看待问题时，从问题的整体性出发，强调问题作为一个统一体所带来的影响，分析思维在处理问题时，往往把它细分为几个组成部分，采取各个击破的方式，分别对组成部分进行分析和判断。这两种思维方式既是相互对立，又是相互统一的。
（三）语言差异
语言是文化的载体，不同文化中所形成的语言带有不可磨灭的文化差异印记，语言本身的不同也在影响着传授双方的交流。在国际化战略早期，华为公司认为北美市场一线团队中存在着影响团队效率的语言因素。
高语境文化的民族，例如中国，在语言交流中受到语言环境的影响较大，语言环境的意义大于语言本身传递的讯息。而在低语境文化，例如在华为公司美国研究所，大多数信息都是通过外在的语言方式进行直接表达，语言表达的意义更加清晰直接。在实际行为中，就形成了来源于高语境文化的员工习惯“看情况说话”，而低语境文化的员工则是“看事实说话”。
三、华为公司在北美市场上遇见的跨文化问题
（一）跨文化团队建设的压力
中美文化差异在跨文化团队中最为显现的就是组织内部沟通不畅导致的内部矛盾和冲突。华为公司的海外人员在选拔的过程中特别强调个人在集体行为中的自我定位，公司招聘组人员这样解释道“每一位华为公司的海外员工都是代表着中国职业人的形象，并且必须在公司行为中充当冲突解决者的角色。”这意味着，中方管理者在处理中美双方员工的沟通问题时，更倾向于从中方思维方式的角度来解决问题。这不仅给美国本土员工带来沟通理解上的困扰，而且也为中方员工的持续开展工作带来了不小阻力。
（二）专利权保护之争
双方在专利保护方面存在的差异主要是由于中西方价值观对于自我利益保护的认识不同。西方文化在面对中国企业的强有力发展势头的时候，首先采取的措施是严查其是否具有倾销嫌疑，是否侵犯了自己的知识产权。一旦发现了任何在技术上有所雷同，就立即釆取法律措施。东方价值观在面对自我利益保护时常常对被侵犯的敏感性不足，就算确实存在着专利权被侵犯，中国企业也宁愿采取和解的方式解决问题，也不愿意展开诉讼的形式来保护自我利益。这反映的是东方价值观中对不确定性的规避态度。
四、华为公司针对以上问题所釆取的策略
（一）加强建设跨文化管理团队
首先，在北美市场上，华为应该试图打开管理层的大门，为团队开展新一轮的北美攻坚战。其次，华为公司北美研究所应该扩大对本土员工的雇佣，促进中方员工和美方员工的合作。另外，双文化团队的建立还需要从文化差异性中寻求到中美文化的相融之处。在保障华为企业文化主导地位的前提下，通过文化培训让双方员工对对方企业文化中体现的不同价值观和思维方式有所了解。
（二）重视规范，加强专利保护意识
首先，在公司内部，特别是处于专利暗战漩祸之中的北美市场，建立一支具有专业背景的专利保护团队。利用专业团队对涉及科研成果的员工进行进一步的专利保护意识培训，包括对自身专利的保护意识和对合理使用别人专利的规范教育。专业团队应该做到对自身的科技成果准确判断，及时申请专利，在科技研发的过程中保证不受其他竞争者已申请的专利的误导。加强对自身的专利技术申请，还需要对同行业的技术进行监察，及时防止自身专利被盗用，并且对此行为作出快速反应，釆取法律措施。
此外，加强“法治化”公司治理措施的同时，要注重“人治化”向“人性化”的转变。强调在管理中倡导“人性化”，讲究法治化中的“人情味”并不意味着抛弃管理制度。在和管理流程更加规范化的美国企业打交道的时候，华为公司在处理专利权保护的过程中应当更加重视规范管理的制度化、标准化、流程化和数据化。
参考文献：
[1] 赵新华.华为公司给工程合作单位付款流程的分析与改进[D].内蒙古大学，2011.
[2]邱俊铭.竞合模式下华为公司服务营销策略分析[D].北京邮电大学，2011.
[3]刘吉彬.华为公司3G手机市场营销策略研究[D].西安理工大学，2010.
作者简介：
仝泽华（1989-），女，河北省定州市人，山西财经大学研究生在读，国际商务专业，研究方向：国际贸易理论与政策。
摘要：经济全球化的进一步深化带动了我国跨国企业的国际化发展，同时国际化发展也受到了全球化中文化价值观差异的影响。近年来，随着华为的国际化不断推进，逐渐成为一个真正的跨国企业，但是在华为的国际化进程中，特别是进入美国市场中，也遇到过很多的挫折。本文针对华为进入美国市场遇到的跨文化管理问题，提出了相应的应对策略。
关键词：华为公司;跨文化管理;北美市场
一、北美市场的特点
美国市场突破是具有决定性意义的一场战役，和全球战略中其他地区市场相比，北美市场具有其自身的特点。第一，在华为总裁任正非看来，美国才是他认定的真正意义上的全球主流市场。因为全球电信设备的最大买主大部分集中在北美，这个市场每年的电信设备釆购量是全球电信开支的一半。第二，北美市场的特点还包括了中美文化差异引起的市场信息沟通困难。受不同文化以及不同思维方式的影响，美国市场呈现了西方思维的特点。第三，华为公司在北美市场遇到的最大挑战是政治和国家安全因素带来的问题。面对这样的市场，华为公司在和其他竞争对手对抗的过程中，不仅受到高准入门槛的限制，还受制于政治因素和贸易保护禁令。
二、影响华为公司国际化的文化因素
（一）价值观差异
1、权力距离。通过霍夫斯泰德的研究数据中可知，北美国家的权力距离较小，这就是说下级和上级的距离较小，具有更多的自由言论发表的机会，并且上下级双方认为他们是平等关系。从权力距离体现的组织管理风格来看，在中国，企业的管理者在发布指令的时候通常是以告知的方式，在意见决策的过程中，领导者自身的意见起着决定性作用。在美国，企业的领导风格基本上是协商型，领导不突出个人的地位和作用，注意同员工之间建立信任的关系。中美双方价值观差异在权力距离上的体现，带给华为北美市场战略的影响包括会议风格不同而内部沟通不畅问题。为了更好的开展海外战略，权力距离存在的中美差异需要中方员工主动去适应。
2、男性化-女性化。男性化-女性化理论就中美双方来说，是差异最小的一个维度，两者都属于男性化为主导的文化。华为在北美市场，乃至全球市场的工作开展都离不开本地雇员的支持。从华为在北美市场的未来发展来看，这所要求的就是两种文化的融合，男性化和女性化的文化在开展国际化战略中缺一不可。男性化为主导的文化追求事业的成功，追逐自我表现和在竞争中的获胜;女性化为主导的文化则更愿意以协商的方式解决问题，强调生活质量的提高，注重人际关系的培养和维持。很难讲中国是一个男性化文化还是女性化文化，但是美国文化却被驾定的认作是男性化为主导的文化。
3、个人主义-集体主义。个人主义在企业文化中强调个人为集体作出的贡献，注重个人价值的实现;集体文化把集体的利益放在第一位，看重在集体中实现个人价值，认为集体中的个人是相互依赖不可分割的。美国员工对待人际交往时，看重的是个人在集体中是否能够凸显出自己的个性层面，而中国员工在同样的环境下，则更倾向于不显露，更愿意“随大流”。
（二）思维方式差异
首先，中国人注重形象思维，西方人注重抽象思维。形象思维和抽象思维在北美市场开拓中“并肩作战”，在这两种思维方式的影响下的华为员工，各显特长，在策划文书的撰写中依靠形象思维方式，而在数据的分析中依靠更具有判断性的抽象思维。
其次，中国人注重综合思维，西方人注重分析思维。综合思维指的是人们在看待问题时，从问题的整体性出发，强调问题作为一个统一体所带来的影响，分析思维在处理问题时，往往把它细分为几个组成部分，采取各个击破的方式，分别对组成部分进行分析和判断。这两种思维方式既是相互对立，又是相互统一的。
（三）语言差异
语言是文化的载体，不同文化中所形成的语言带有不可磨灭的文化差异印记，语言本身的不同也在影响着传授双方的交流。在国际化战略早期，华为公司认为北美市场一线团队中存在着影响团队效率的语言因素。
高语境文化的民族，例如中国，在语言交流中受到语言环境的影响较大，语言环境的意义大于语言本身传递的讯息。而在低语境文化，例如在华为公司美国研究所，大多数信息都是通过外在的语言方式进行直接表达，语言表达的意义更加清晰直接。在实际行为中，就形成了来源于高语境文化的员工习惯“看情况说话”，而低语境文化的员工则是“看事实说话”。
三、华为公司在北美市场上遇见的跨文化问题
（一）跨文化团队建设的压力
中美文化差异在跨文化团队中最为显现的就是组织内部沟通不畅导致的内部矛盾和冲突。华为公司的海外人员在选拔的过程中特别强调个人在集体行为中的自我定位，公司招聘组人员这样解释道“每一位华为公司的海外员工都是代表着中国职业人的形象，并且必须在公司行为中充当冲突解决者的角色。”这意味着，中方管理者在处理中美双方员工的沟通问题时，更倾向于从中方思维方式的角度来解决问题。这不仅给美国本土员工带来沟通理解上的困扰，而且也为中方员工的持续开展工作带来了不小阻力。
（二）专利权保护之争
双方在专利保护方面存在的差异主要是由于中西方价值观对于自我利益保护的认识不同。西方文化在面对中国企业的强有力发展势头的时候，首先采取的措施是严查其是否具有倾销嫌疑，是否侵犯了自己的知识产权。一旦发现了任何在技术上有所雷同，就立即釆取法律措施。东方价值观在面对自我利益保护时常常对被侵犯的敏感性不足，就算确实存在着专利权被侵犯，中国企业也宁愿采取和解的方式解决问题，也不愿意展开诉讼的形式来保护自我利益。这反映的是东方价值观中对不确定性的规避态度。
四、华为公司针对以上问题所釆取的策略
（一）加强建设跨文化管理团队
首先，在北美市场上，华为应该试图打开管理层的大门，为团队开展新一轮的北美攻坚战。其次，华为公司北美研究所应该扩大对本土员工的雇佣，促进中方员工和美方员工的合作。另外，双文化团队的建立还需要从文化差异性中寻求到中美文化的相融之处。在保障华为企业文化主导地位的前提下，通过文化培训让双方员工对对方企业文化中体现的不同价值观和思维方式有所了解。
（二）重视规范，加强专利保护意识
首先，在公司内部，特别是处于专利暗战漩祸之中的北美市场，建立一支具有专业背景的专利保护团队。利用专业团队对涉及科研成果的员工进行进一步的专利保护意识培训，包括对自身专利的保护意识和对合理使用别人专利的规范教育。专业团队应该做到对自身的科技成果准确判断，及时申请专利，在科技研发的过程中保证不受其他竞争者已申请的专利的误导。加强对自身的专利技术申请，还需要对同行业的技术进行监察，及时防止自身专利被盗用，并且对此行为作出快速反应，釆取法律措施。
此外，加强“法治化”公司治理措施的同时，要注重“人治化”向“人性化”的转变。强调在管理中倡导“人性化”，讲究法治化中的“人情味”并不意味着抛弃管理制度。在和管理流程更加规范化的美国企业打交道的时候，华为公司在处理专利权保护的过程中应当更加重视规范管理的制度化、标准化、流程化和数据化。
参考文献：
[1] 赵新华.华为公司给工程合作单位付款流程的分析与改进[D].内蒙古大学，2011.
[2]邱俊铭.竞合模式下华为公司服务营销策略分析[D].北京邮电大学，2011.
[3]刘吉彬.华为公司3G手机市场营销策略研究[D].西安理工大学，2010.
作者简介：
仝泽华（1989-），女，河北省定州市人，山西财经大学研究生在读，国际商务专业，研究方向：国际贸易理论与政策。