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“都市会战”之后发现，面对w大卖场这个T城的最高点，高屋建瓴的“强攻”打法，总逃不脱被“扒掉一层皮”的命运。迂回侧袭，踩着小山头攻打大山头， “孙子”才能变成“大爷”。
大卖场是什么?对一家中小企业来说，它就是市场提升的一块跳板。但是，大卖场扶强不扶弱，不会用宝贵的货架资源来培育弱势品牌。
怎么办?
大卖场：难嚼的橡皮糖
A公司是中老年营养品中的小字辈，在二线城市站稳脚跟之后，一直有两大苦恼：长期蜗居二线城市，造成了“二三流”甚至“不人流”的品牌形象；产品齐全，卖量却不卖钱。
A公司决定进军大都市，第一站就是数省交通、物流枢纽的T市，攻坚方向放在该市最大的卖场W上，思路是：“主攻W，直供中小超市”，以W为制高点，拉动中小超市进货。
这样的攻坚思路不无道理：中老年营养品价格较贵，消费者比较注重品牌，品质以及购买场所，先拿下W大卖场，不仅利于树立良好的品牌形象，也往往能引导中小超市的跟风，有一劳永逸之功效。
然而，主攻屡战屡败：
1、第一轮接触：W卖场一口回绝。
理由很简单：A品牌知名度低、难以保证销量，而卖场货架很紧张，有限的资源用到知名的品牌身上，才能产生较好收益， “我们卖场是一个名牌的集合地，不是新产品的培育架”。
2、多轮接触：“直供”是前提条件，费用是焦点。
W卖场的理由是：经销商供货没保证，销售推广也不热心，我们卖场耗不起!厂家直供则要底价供货。
卖场的小算盘是路人皆知：若是经销商供货，多会“打包进场”，这个户头上增加一个品牌进场，卖场榨不出多少油水；若A企业直供，新开户头将为卖场带来一笔新收入——进店、店庆、节庆、月返、年返等计算下来，w卖场要侵吞20个点的利润!
而A企业底价供货，总利润尚不足30个点，再考虑到压货款问题，不仅白干一场，而且会抽空市场的后续推广、促销费用。
卖场“狮子大张口”，毫不让步，A公司的主攻被迫休战。
调整主攻思路：从强攻到迂回
是撤兵还是签订“丧权”协议?都是死路一条。
W大卖场为何是“大爷”?自己为何就是“孙子”?卖场无非是看到了自己的几大硬伤：没有知名度、没有市场份额、没有销量保证，甚至没有做好进场的必需准备……这些硬伤不除，或许自己在所有大小超市跟前都是“孙子”!
反思之后，A公司做了以下思路调整：
第一，W大卖场是战场的最高点，高屋建瓴的“强攻”打法行不通。就要迂回过去，从下往上进攻，踩着小山头，攻打大山头。
迂回战术的核心思路是：避实就虚，先做外围，积蓄能量，扎扎实实做好市场基础工作，造出声势、侧翼包围大卖场。
做外围也可以为运作卖场做好前期准备工作，比如筛选进场品种、评估推广策略、储备导购人员等。
第二，分而击之。
T市零售终端并非铁板一块，依据江湖地位，大致可分为如下四类：
Ⅰ类是W大卖场及其分店，进场艰难；
Ⅱ类是大型连锁超市P，相对于W这个江湖大佬来说，P一直居于挑战者地位，对老大地位常怀觊觎之心；
Ⅲ类是为数不少的中型连锁超市，在品牌和利益之间踩跷跷板，一旦市场获得突破，面对产品如轮飞转，它们是坐不住的；
Ⅳ类是居于市场补缺角色的小型超市，虽然也在跟风收取进场费，但底气不足，动之以利益、晓之以前景，进店难度不大。
“分而击之”并不是平摊火力，否则会演变成消耗战。只有找出突破点，集中火力，按步骤剥茧抽丝(先吃小鱼后吃大鱼)，对W大卖场步步紧逼，才能水到渠成地拿下制高点。
第三，掌握节奏、借势突袭。
作战节奏是：先攻击Ⅳ类和Ⅲ类终端，培育市场基础、制造氛围，作战节奏讲究平稳；随后加快节奏攻击Ⅱ类终端(P连锁)和Ⅰ类终端(W卖场)。
其中，夺占P连锁是进攻W卖场的跳板。突然拿下P连锁，能给W大卖场施加最大压力，毕竟攻克市场挑战者(P连锁)，肯定会让市场领导者(W卖场)坐不住的。
“打”一旦成功，就可以用较小的代价换得“谈”上的主动权。
小终端：先打后谈，小试牛刀
A企业在Ⅳ类超市中挑选20家中老年营养品专营店，它们分布均匀，地理位置好，基本上覆盖了城市中心。
步骤一：突破心理防线。
专营店对陌生品牌持有谨慎态度，为此A掏出了两张牌：
1、免费赠送：分别为这些专营店量身定做一批精美的手提购物袋，在上面印着专营店的名字、主营的产品和服务，而自己的产品广告放在次要位置。
2、免费制作：为店面免费定做老年人营养健康手册，里面包含中老年人营养保健知识、各专营店的介绍、促销优惠活动等。为了尽可能消除专营店的顾虑，A公司仅在手册末页印刷了自己公司的标识。
为每个店面定做的购物袋、健康手册，既可以免费提供给购物者，也可以作为赠品，有利于店面的宣传和推广。
这时A企业绝不谈产品进场的事，只为向专营店示好，为产品预热市场做准备。所以，专营店普遍接受，消除了防范心理，拉近了关系。
步骤二：推脱进货要求。
看到A公司产品广告后，不时有消费者向专营店询问，随之，有几家专营店给A公司打电话想谈进货的事， “至于进场费嘛，可以商量”。
这时A公司只是推脱，理由是“公司总部货源稀缺，正在与总部协调，等货到了再说吧”。
步骤三：委托专营店招聘秧歌队成员。
成立“夕阳红”秧歌队的目的是：替未来的“路演”做人员储备；秧歌队就是产品宣传队，随时随地可以现身说法。
1、委托专营店招聘，让专营店感受到了厂家重视，更能为专营店积聚人气(老年人是店面的直接客户)，门店则在张贴招聘启事、解释招聘细则方面给予积极配合；
2、专营店老板可以担任秧歌队招聘评委，当然也可以推荐自己的亲戚朋友，变相卖给老板们一个人情。
经过以上活动，中老年人群对A企业的认知度快速上升。最后，A公司在预热了市场的同时，没掏一个子就把产品摆在了多半IV类超市的货架上。
中型终端：场外造势，逼其就范
以Ⅳ类超市为依托，以“夕阳红”秧歌队为路演形式，不断地在中型连锁超市(Ⅲ类终端)周边展开不间断的巡回活动，进而逼其就范，以达到尽量少花进场费的目的。
仅仅一个月的时间，半数中型超市被攻破。
P连锁：找到破绽，突然袭击
步骤一：连环三脚。
第一脚，搭便车。
P超市配送中心采用的是分散经 营、统一管理的经营模式，即P超市职工亲属购买物流车辆组成配送中心，负责将货物分流到20家分店，当月配送费拖后一个月结算。
由于油价急剧上涨，配送车辆怨声载道，很多配送车辆都在拉私活，P超市对此也是睁只眼闭只眼。
P超市配送车辆管理不到位，A企业决定“搭便车”：对配送车辆开展有奖张贴，车头位置张贴由A公司制作的心形温馨提示“某某营养品提醒您注意交通安全”，车尾张贴A公司的POP海报“中老年人的新选择——膳食还需添加微量元素”；每个车辆准备多张张贴画，超市管理不严格时，在拉私活时全程张贴。
“搭便车”宣传与配送车辆上的P超市标识交相辉映，给消费者造成“P超市销售并主推A产品”的错觉。
第二脚，中心造势。
T市中心纵横2公里的繁华地带，有数万人口，却只有P超市的一家分店，而且，这家分店规模小，位于主街道里侧，正在A企业几家样板店的包裹之中。
于是，A企业将火力集中在这家分店身上：依托几家样板店以“夕阳红秧歌队”搞巡回路演，制造人气；同时指派专人到这家分店指定购买A公司产品，促其向P总部反馈产品畅销的信息。
第三脚，拦截消费者。
在P连锁内(尤其是P超市的这家中心分店)，中老年营养品专柜的品类销量差别巨大，销量最好的是壮骨粉，占品类总销量的60％；位居第二的全脂甜奶粉，销量占比仅为10％，其余由数十个品类分割。
这说明P超市中老年营养品专柜的市场地位是脆弱的，只要阻击壮骨粉这支产品，整个中老年营养品专柜的基础就会动摇。
因此，A企业专门拿出自己的一个走量型壮骨粉产品(诉求点主要是功能型“壮骨”，价位比P超市的同类产品低15％)，在P中心店周边的专营店里开展极具吸引力的买赠、抽奖促销活动，并以路演的形式将战火引到了中心店的门口。
同时，在路演所用的宣传资料上，印有T市购物指南，P超市列在显著位置，发动消费者到P超市购物时指定购买A品牌，以触动P超市。
中老年人对营养品价格的敏感度较高，加上口碑传播的效果，该支产品在P超市眼皮底下销售得十分红火，不少中老年消费者被A公司成功拦截。
步骤二：租赁进场销售。
P超市主动找到了A企业，几经谈判，进场费由8万元减至5万元，再也不让步了。理由是：很难确定A品牌旺销局面能否持久。
为此，A公司提出：A产品前期营造的销售气氛不错，对销售很有信心，愿意在P超市的中央店租赁一个堆头的位置，作成A公司的旗帜柜台，且所有销售产品的差价(商超供货价与零售指导价差价)都返给超市。
这种拉动销售能给超市带来客流量，增加收入。P超市愿意尝试，5万元进场费的要价也有了松动。
A公司租赁进场，要作成旗帜柜台、保证销量的意图不假，毕竟P连锁超市内确实需要一面旗帜支撑信心，但另外一个没有表明的意图是：P超市中心店与W大卖场相距不过一街之隔，这面旗帜能给W大卖场带来最大的震动。
步骤三：借助公益。水到渠成。
恰在这时，T市宣传部计划办一个旨在关爱老年人健康的“才艺”大赛。A企业决定由“夕阳红”秧歌队参与大赛，在服饰上突出P超市字样，向P超市示好。
就这样，A企业以2万元的进场费用与P超市达成了一致。进场之后的一个星期内，P超市的各大门店张灯结彩，地面宣传星罗棋布，给w大卖场造成兵临城下的巨大压力。
顺势拿下W大卖场
W大卖场再也坐不住了。与其多数分店位置基本对应的P超市分店，依托A品牌吸引了不少消费者，而消费者的分流，预示着卖场最关注的“人气”有流失倾向。
W大卖场主动找到了A企业。经过几轮谈判，W将原来的15万元的进场费缩减到5万元。这也符合A企业的心理预期，于是顺利进场。
经历了“都市会战”之后，A公司总结出来的包围策略就是；与其“攻坚入场”、在没有任何谈判筹码的较量中被“扒掉一层皮”，还不如省下钱来造势布局，启动市场，制造主动，以“打”促“谈”。
只有造出声势、做出成绩，才能够引起大卖场的注意；只有把大卖场打疼了，才可能主动找上门来。
大卖场是什么?对一家中小企业来说，它就是市场提升的一块跳板。但是，大卖场扶强不扶弱，不会用宝贵的货架资源来培育弱势品牌。
怎么办?
大卖场：难嚼的橡皮糖
A公司是中老年营养品中的小字辈，在二线城市站稳脚跟之后，一直有两大苦恼：长期蜗居二线城市，造成了“二三流”甚至“不人流”的品牌形象；产品齐全，卖量却不卖钱。
A公司决定进军大都市，第一站就是数省交通、物流枢纽的T市，攻坚方向放在该市最大的卖场W上，思路是：“主攻W，直供中小超市”，以W为制高点，拉动中小超市进货。
这样的攻坚思路不无道理：中老年营养品价格较贵，消费者比较注重品牌，品质以及购买场所，先拿下W大卖场，不仅利于树立良好的品牌形象，也往往能引导中小超市的跟风，有一劳永逸之功效。
然而，主攻屡战屡败：
1、第一轮接触：W卖场一口回绝。
理由很简单：A品牌知名度低、难以保证销量，而卖场货架很紧张，有限的资源用到知名的品牌身上，才能产生较好收益， “我们卖场是一个名牌的集合地，不是新产品的培育架”。
2、多轮接触：“直供”是前提条件，费用是焦点。
W卖场的理由是：经销商供货没保证，销售推广也不热心，我们卖场耗不起!厂家直供则要底价供货。
卖场的小算盘是路人皆知：若是经销商供货，多会“打包进场”，这个户头上增加一个品牌进场，卖场榨不出多少油水；若A企业直供，新开户头将为卖场带来一笔新收入——进店、店庆、节庆、月返、年返等计算下来，w卖场要侵吞20个点的利润!
而A企业底价供货，总利润尚不足30个点，再考虑到压货款问题，不仅白干一场，而且会抽空市场的后续推广、促销费用。
卖场“狮子大张口”，毫不让步，A公司的主攻被迫休战。
调整主攻思路：从强攻到迂回
是撤兵还是签订“丧权”协议?都是死路一条。
W大卖场为何是“大爷”?自己为何就是“孙子”?卖场无非是看到了自己的几大硬伤：没有知名度、没有市场份额、没有销量保证，甚至没有做好进场的必需准备……这些硬伤不除，或许自己在所有大小超市跟前都是“孙子”!
反思之后，A公司做了以下思路调整：
第一，W大卖场是战场的最高点，高屋建瓴的“强攻”打法行不通。就要迂回过去，从下往上进攻，踩着小山头，攻打大山头。
迂回战术的核心思路是：避实就虚，先做外围，积蓄能量，扎扎实实做好市场基础工作，造出声势、侧翼包围大卖场。
做外围也可以为运作卖场做好前期准备工作，比如筛选进场品种、评估推广策略、储备导购人员等。
第二，分而击之。
T市零售终端并非铁板一块，依据江湖地位，大致可分为如下四类：
Ⅰ类是W大卖场及其分店，进场艰难；
Ⅱ类是大型连锁超市P，相对于W这个江湖大佬来说，P一直居于挑战者地位，对老大地位常怀觊觎之心；
Ⅲ类是为数不少的中型连锁超市，在品牌和利益之间踩跷跷板，一旦市场获得突破，面对产品如轮飞转，它们是坐不住的；
Ⅳ类是居于市场补缺角色的小型超市，虽然也在跟风收取进场费，但底气不足，动之以利益、晓之以前景，进店难度不大。
“分而击之”并不是平摊火力，否则会演变成消耗战。只有找出突破点，集中火力，按步骤剥茧抽丝(先吃小鱼后吃大鱼)，对W大卖场步步紧逼，才能水到渠成地拿下制高点。
第三，掌握节奏、借势突袭。
作战节奏是：先攻击Ⅳ类和Ⅲ类终端，培育市场基础、制造氛围，作战节奏讲究平稳；随后加快节奏攻击Ⅱ类终端(P连锁)和Ⅰ类终端(W卖场)。
其中，夺占P连锁是进攻W卖场的跳板。突然拿下P连锁，能给W大卖场施加最大压力，毕竟攻克市场挑战者(P连锁)，肯定会让市场领导者(W卖场)坐不住的。
“打”一旦成功，就可以用较小的代价换得“谈”上的主动权。
小终端：先打后谈，小试牛刀
A企业在Ⅳ类超市中挑选20家中老年营养品专营店，它们分布均匀，地理位置好，基本上覆盖了城市中心。
步骤一：突破心理防线。
专营店对陌生品牌持有谨慎态度，为此A掏出了两张牌：
1、免费赠送：分别为这些专营店量身定做一批精美的手提购物袋，在上面印着专营店的名字、主营的产品和服务，而自己的产品广告放在次要位置。
2、免费制作：为店面免费定做老年人营养健康手册，里面包含中老年人营养保健知识、各专营店的介绍、促销优惠活动等。为了尽可能消除专营店的顾虑，A公司仅在手册末页印刷了自己公司的标识。
为每个店面定做的购物袋、健康手册，既可以免费提供给购物者，也可以作为赠品，有利于店面的宣传和推广。
这时A企业绝不谈产品进场的事，只为向专营店示好，为产品预热市场做准备。所以，专营店普遍接受，消除了防范心理，拉近了关系。
步骤二：推脱进货要求。
看到A公司产品广告后，不时有消费者向专营店询问，随之，有几家专营店给A公司打电话想谈进货的事， “至于进场费嘛，可以商量”。
这时A公司只是推脱，理由是“公司总部货源稀缺，正在与总部协调，等货到了再说吧”。
步骤三：委托专营店招聘秧歌队成员。
成立“夕阳红”秧歌队的目的是：替未来的“路演”做人员储备；秧歌队就是产品宣传队，随时随地可以现身说法。
1、委托专营店招聘，让专营店感受到了厂家重视，更能为专营店积聚人气(老年人是店面的直接客户)，门店则在张贴招聘启事、解释招聘细则方面给予积极配合；
2、专营店老板可以担任秧歌队招聘评委，当然也可以推荐自己的亲戚朋友，变相卖给老板们一个人情。
经过以上活动，中老年人群对A企业的认知度快速上升。最后，A公司在预热了市场的同时，没掏一个子就把产品摆在了多半IV类超市的货架上。
中型终端：场外造势，逼其就范
以Ⅳ类超市为依托，以“夕阳红”秧歌队为路演形式，不断地在中型连锁超市(Ⅲ类终端)周边展开不间断的巡回活动，进而逼其就范，以达到尽量少花进场费的目的。
仅仅一个月的时间，半数中型超市被攻破。
P连锁：找到破绽，突然袭击
步骤一：连环三脚。
第一脚，搭便车。
P超市配送中心采用的是分散经 营、统一管理的经营模式，即P超市职工亲属购买物流车辆组成配送中心，负责将货物分流到20家分店，当月配送费拖后一个月结算。
由于油价急剧上涨，配送车辆怨声载道，很多配送车辆都在拉私活，P超市对此也是睁只眼闭只眼。
P超市配送车辆管理不到位，A企业决定“搭便车”：对配送车辆开展有奖张贴，车头位置张贴由A公司制作的心形温馨提示“某某营养品提醒您注意交通安全”，车尾张贴A公司的POP海报“中老年人的新选择——膳食还需添加微量元素”；每个车辆准备多张张贴画，超市管理不严格时，在拉私活时全程张贴。
“搭便车”宣传与配送车辆上的P超市标识交相辉映，给消费者造成“P超市销售并主推A产品”的错觉。
第二脚，中心造势。
T市中心纵横2公里的繁华地带，有数万人口，却只有P超市的一家分店，而且，这家分店规模小，位于主街道里侧，正在A企业几家样板店的包裹之中。
于是，A企业将火力集中在这家分店身上：依托几家样板店以“夕阳红秧歌队”搞巡回路演，制造人气；同时指派专人到这家分店指定购买A公司产品，促其向P总部反馈产品畅销的信息。
第三脚，拦截消费者。
在P连锁内(尤其是P超市的这家中心分店)，中老年营养品专柜的品类销量差别巨大，销量最好的是壮骨粉，占品类总销量的60％；位居第二的全脂甜奶粉，销量占比仅为10％，其余由数十个品类分割。
这说明P超市中老年营养品专柜的市场地位是脆弱的，只要阻击壮骨粉这支产品，整个中老年营养品专柜的基础就会动摇。
因此，A企业专门拿出自己的一个走量型壮骨粉产品(诉求点主要是功能型“壮骨”，价位比P超市的同类产品低15％)，在P中心店周边的专营店里开展极具吸引力的买赠、抽奖促销活动，并以路演的形式将战火引到了中心店的门口。
同时，在路演所用的宣传资料上，印有T市购物指南，P超市列在显著位置，发动消费者到P超市购物时指定购买A品牌，以触动P超市。
中老年人对营养品价格的敏感度较高，加上口碑传播的效果，该支产品在P超市眼皮底下销售得十分红火，不少中老年消费者被A公司成功拦截。
步骤二：租赁进场销售。
P超市主动找到了A企业，几经谈判，进场费由8万元减至5万元，再也不让步了。理由是：很难确定A品牌旺销局面能否持久。
为此，A公司提出：A产品前期营造的销售气氛不错，对销售很有信心，愿意在P超市的中央店租赁一个堆头的位置，作成A公司的旗帜柜台，且所有销售产品的差价(商超供货价与零售指导价差价)都返给超市。
这种拉动销售能给超市带来客流量，增加收入。P超市愿意尝试，5万元进场费的要价也有了松动。
A公司租赁进场，要作成旗帜柜台、保证销量的意图不假，毕竟P连锁超市内确实需要一面旗帜支撑信心，但另外一个没有表明的意图是：P超市中心店与W大卖场相距不过一街之隔，这面旗帜能给W大卖场带来最大的震动。
步骤三：借助公益。水到渠成。
恰在这时，T市宣传部计划办一个旨在关爱老年人健康的“才艺”大赛。A企业决定由“夕阳红”秧歌队参与大赛，在服饰上突出P超市字样，向P超市示好。
就这样，A企业以2万元的进场费用与P超市达成了一致。进场之后的一个星期内，P超市的各大门店张灯结彩，地面宣传星罗棋布，给w大卖场造成兵临城下的巨大压力。
顺势拿下W大卖场
W大卖场再也坐不住了。与其多数分店位置基本对应的P超市分店，依托A品牌吸引了不少消费者，而消费者的分流，预示着卖场最关注的“人气”有流失倾向。
W大卖场主动找到了A企业。经过几轮谈判，W将原来的15万元的进场费缩减到5万元。这也符合A企业的心理预期，于是顺利进场。
经历了“都市会战”之后，A公司总结出来的包围策略就是；与其“攻坚入场”、在没有任何谈判筹码的较量中被“扒掉一层皮”，还不如省下钱来造势布局，启动市场，制造主动，以“打”促“谈”。
只有造出声势、做出成绩，才能够引起大卖场的注意；只有把大卖场打疼了，才可能主动找上门来。