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印度苏司兰公司收购的比利时汉森公司2007年12月在伦敦上市成功；印度塔塔汽车公司收购美国福特麾下的英国捷豹和路虎公司后即将上市；中国联想宣布全盘收购美国IBM公司的PC业务……
本来，这些都是经济生活中的平常事，可是近期却成了世界上，尤其是发达国家人们谈论不休的话题。依照传统经济学理论，资本应该是从发达国家和地区朝向欠发达国家和地区流动，不是相反。可是上述的事例表明，现在情形已不是那样了。虽然半个世纪前当时还比较贫穷的日本和韩国就有公司去发达国家投资经营，但那毕竟尚属个别。然而现今，在印度、中国、巴西和墨西哥等发展中国家里，一批又一批有胆识的公司已走出国门投资经营，被誉为跨国公司的新一代。
据有关统计，仅2006年发展中国家的企业跨国投资的项目就超过1000个，总金额达1230亿美元之多。著名的波士顿经济咨询公司对100家发展中国家的跨国公司研究后指出，这些公司的资产总计达5200亿美元，超过当今世界最大的20家汽车公司的资产总数。2004年联合国贸发会议报告说，仅根据海外资产，亚洲发展中国家的公司就有5家可进入跨国公司100强；就全球发展中国家而言，有10家以上公司可进入跨国公司200强。2006年UNCTAD 又报告说，从全球外国直接投资(FDI)总金额的比例构成来看，虽然发达国家向发展中国家和不发达国家的资本流动依然占据大头，但从发展中国家向发达国家和欠发达国家的资本流动也占到了FDI总金额的1／7，达1740亿美元。那些发展中国家的公司不仅向发达国家和欠发达国家注入了巨额资金，还带去了自己特有的技术和理念。跨国投资经营已明显呈双向性态势。
进入上世纪90年代后，发展中国家普遍实行经济开放政策，鼓励自由竞争，对出国投资经营的企业给予贷款和税收等方面多项优惠。宽松的政策环境激发出许多企业家的热情，也因为有过艰苦创业的历练，他们遇事能灵活应对游刃有余，跨国投资经营常常是败少成多。
除了有利的政策环境，正确的经营策略也是这些发展中国家的公司跨国投资经营能较快成功的重要原因。根据BCG的研究，它们的经营策略主要有五个方面。
1．把公司既有的品牌从国内扩展到全球。中国的海信公司就是一例。海信原来是中国一家小有名气的家电企业，它生产的电视机占中国市场10％的份额。后来，海信把有相当知名度的海信品牌推向国外，并涉足空调、电脑和电信设备等领域，业绩越做越大。如今，海信在阿尔及尼亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦和南非等国均有生产基地，产品销往40多个国家，电视机年销量超1000万台，空调年销量超300万台。海信平板电视机在经济发达的法国也成了畅销牌子。
2．以自己的技术优势推动全球范围内的革新。巴西生产支线飞机的Embraer公司便遵循这一策略。在政府支持下收购了加拿大Bombardier飞机公司之后，Embraer一跃成为世界上生产支线飞机的龙头公司。这些年，世界各国都在尽快用舒适、快捷的小型喷气机取代老式涡轮机，Embraer看准了这一市场，利用自己的技术优势，及时生产出一系列深受各国支线航空公司青睐的中小型喷气客机。2006年，飞机销售额38亿美元，其中95％以上销往国外，成为巴西出口额最大的公司之一。目前，Embraer被评为世界第三大飞机制造公司，还与中国第二航空工业公司合伙创办公司，在这方面，连波音和空中客车公司也落在了它的后面。
3．在某个较小的领域占据主导地位。中国有两家公司这方面做得很成功。一家是比亚迪(BYD)公司，它采用高密集型生产方式生产电池，最终击败了竞争对手日本厂商，成为世界生产镍镉电池规模最大的公司。另一家是总部设在香港、生产在大陆的专门从事微型电动机生产的Johnson电器公司。这种电动机虽然小得很不起眼，却是相机和汽车等不可缺少的部件。一辆宝马5型轿车需要安装这样的电动机100多个，而这100多个电动机的总马力却不到半匹。Johnson每天出产微型电动机300万个，绝大部分出口外销。微型电动机客户大多喜欢厂家能根据他们的特殊要求订做，而不是只能购买库存现货。Johnson设法满足了这些客户的要求，它出厂的电动机半数以上是按客户要求生产的。于是，许多原本属于美国、德国和欧洲的公司的订单纷纷转往中国的Johnson。为了更加接近客户，Johnson又及时收购了美国的利尔和阿文美驰公司，使自己的实力进一步提升。如今Johnson已在美国和西欧建厂在以色列、意大利、日本和美国等国设有研发中心。它生产的微型电动机已占同类产品约50％的市场份额。
4．使本土资源价值最大化。由于具有得天独厚的自然条件，巴西历来以盛产猪肉、家禽和各种谷物著称于世。该国的萨迪亚和珀迪戈公司在世界各地设立销售机构，大力宣传和推销自己的产品，使巴西的自然资源价值大大提升，也使公司在跨国经营的大舞台上获得一席之地。巴西另一家叫Vale的公司则利用本国蕴藏丰富、价格低廉的铁矿石资源成功地使自己成为世界最大的铁矿石供应商之一。
5．有一套新颖、优化的经营模式。墨西哥的Cemex是一家经营建筑材料的公司，由于水泥、混凝土预制件，远距离运输费用昂贵，许多人不敢涉足这一行业，可Cemex的经营者们却有自己的想法：把水泥从墨西哥运往遥远的欧洲也许不很值得，可是生产水泥等建筑材料的投资和技术是可以便捷地输入世界各地的。既然那些发达国家的建筑材料公司能在发展中国家投资经营，Cemex为什么不能？起初，对于Cemex的经营策略，欧洲发达国家很少有人注意，直到2005年Cemex突然宣布收购在欧洲颇具领先地位的英国RMC建材公司时，他们才如梦初醒，震惊不已，可那时Cemex4／5的利润已经是来自墨西哥本土之外了。2006年，Cemex年销售额超过180亿美元,成为全球最大的搅拌混凝土供应商之一。有位英国籍的前RMC公司经理称赞Cemex说：“他们有自己的一套制度，注重标准化生产程序，信息系统十分完善。”Cemex的做法被企业界称之为“Cemex之路”。
(编译自英国2008年1月12日出版的周刊《Tne Economist》)
本来，这些都是经济生活中的平常事，可是近期却成了世界上，尤其是发达国家人们谈论不休的话题。依照传统经济学理论，资本应该是从发达国家和地区朝向欠发达国家和地区流动，不是相反。可是上述的事例表明，现在情形已不是那样了。虽然半个世纪前当时还比较贫穷的日本和韩国就有公司去发达国家投资经营，但那毕竟尚属个别。然而现今，在印度、中国、巴西和墨西哥等发展中国家里，一批又一批有胆识的公司已走出国门投资经营，被誉为跨国公司的新一代。
据有关统计，仅2006年发展中国家的企业跨国投资的项目就超过1000个，总金额达1230亿美元之多。著名的波士顿经济咨询公司对100家发展中国家的跨国公司研究后指出，这些公司的资产总计达5200亿美元，超过当今世界最大的20家汽车公司的资产总数。2004年联合国贸发会议报告说，仅根据海外资产，亚洲发展中国家的公司就有5家可进入跨国公司100强；就全球发展中国家而言，有10家以上公司可进入跨国公司200强。2006年UNCTAD 又报告说，从全球外国直接投资(FDI)总金额的比例构成来看，虽然发达国家向发展中国家和不发达国家的资本流动依然占据大头，但从发展中国家向发达国家和欠发达国家的资本流动也占到了FDI总金额的1／7，达1740亿美元。那些发展中国家的公司不仅向发达国家和欠发达国家注入了巨额资金，还带去了自己特有的技术和理念。跨国投资经营已明显呈双向性态势。
进入上世纪90年代后，发展中国家普遍实行经济开放政策，鼓励自由竞争，对出国投资经营的企业给予贷款和税收等方面多项优惠。宽松的政策环境激发出许多企业家的热情，也因为有过艰苦创业的历练，他们遇事能灵活应对游刃有余，跨国投资经营常常是败少成多。
除了有利的政策环境，正确的经营策略也是这些发展中国家的公司跨国投资经营能较快成功的重要原因。根据BCG的研究，它们的经营策略主要有五个方面。
1．把公司既有的品牌从国内扩展到全球。中国的海信公司就是一例。海信原来是中国一家小有名气的家电企业，它生产的电视机占中国市场10％的份额。后来，海信把有相当知名度的海信品牌推向国外，并涉足空调、电脑和电信设备等领域，业绩越做越大。如今，海信在阿尔及尼亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦和南非等国均有生产基地，产品销往40多个国家，电视机年销量超1000万台，空调年销量超300万台。海信平板电视机在经济发达的法国也成了畅销牌子。
2．以自己的技术优势推动全球范围内的革新。巴西生产支线飞机的Embraer公司便遵循这一策略。在政府支持下收购了加拿大Bombardier飞机公司之后，Embraer一跃成为世界上生产支线飞机的龙头公司。这些年，世界各国都在尽快用舒适、快捷的小型喷气机取代老式涡轮机，Embraer看准了这一市场，利用自己的技术优势，及时生产出一系列深受各国支线航空公司青睐的中小型喷气客机。2006年，飞机销售额38亿美元，其中95％以上销往国外，成为巴西出口额最大的公司之一。目前，Embraer被评为世界第三大飞机制造公司，还与中国第二航空工业公司合伙创办公司，在这方面，连波音和空中客车公司也落在了它的后面。
3．在某个较小的领域占据主导地位。中国有两家公司这方面做得很成功。一家是比亚迪(BYD)公司，它采用高密集型生产方式生产电池，最终击败了竞争对手日本厂商，成为世界生产镍镉电池规模最大的公司。另一家是总部设在香港、生产在大陆的专门从事微型电动机生产的Johnson电器公司。这种电动机虽然小得很不起眼，却是相机和汽车等不可缺少的部件。一辆宝马5型轿车需要安装这样的电动机100多个，而这100多个电动机的总马力却不到半匹。Johnson每天出产微型电动机300万个，绝大部分出口外销。微型电动机客户大多喜欢厂家能根据他们的特殊要求订做，而不是只能购买库存现货。Johnson设法满足了这些客户的要求，它出厂的电动机半数以上是按客户要求生产的。于是，许多原本属于美国、德国和欧洲的公司的订单纷纷转往中国的Johnson。为了更加接近客户，Johnson又及时收购了美国的利尔和阿文美驰公司，使自己的实力进一步提升。如今Johnson已在美国和西欧建厂在以色列、意大利、日本和美国等国设有研发中心。它生产的微型电动机已占同类产品约50％的市场份额。
4．使本土资源价值最大化。由于具有得天独厚的自然条件，巴西历来以盛产猪肉、家禽和各种谷物著称于世。该国的萨迪亚和珀迪戈公司在世界各地设立销售机构，大力宣传和推销自己的产品，使巴西的自然资源价值大大提升，也使公司在跨国经营的大舞台上获得一席之地。巴西另一家叫Vale的公司则利用本国蕴藏丰富、价格低廉的铁矿石资源成功地使自己成为世界最大的铁矿石供应商之一。
5．有一套新颖、优化的经营模式。墨西哥的Cemex是一家经营建筑材料的公司，由于水泥、混凝土预制件，远距离运输费用昂贵，许多人不敢涉足这一行业，可Cemex的经营者们却有自己的想法：把水泥从墨西哥运往遥远的欧洲也许不很值得，可是生产水泥等建筑材料的投资和技术是可以便捷地输入世界各地的。既然那些发达国家的建筑材料公司能在发展中国家投资经营，Cemex为什么不能？起初，对于Cemex的经营策略，欧洲发达国家很少有人注意，直到2005年Cemex突然宣布收购在欧洲颇具领先地位的英国RMC建材公司时，他们才如梦初醒，震惊不已，可那时Cemex4／5的利润已经是来自墨西哥本土之外了。2006年，Cemex年销售额超过180亿美元,成为全球最大的搅拌混凝土供应商之一。有位英国籍的前RMC公司经理称赞Cemex说：“他们有自己的一套制度，注重标准化生产程序，信息系统十分完善。”Cemex的做法被企业界称之为“Cemex之路”。
(编译自英国2008年1月12日出版的周刊《Tne Economist》)