情境再现
　　许明做项目经理将近10年，他从产品工程师做起，经过多年的一线摔打，积累了丰富的项目管理经验。半年前，他承接了一个大型私企数据采集和传输系统的开通项目。
　　项目开始，他和团队与客户接触时，客户领导非常热情，不仅管吃管住，还专门为项目团队提供了一辆工程车。这让许明很高兴，有了客户领导的支持，他觉得这个项目一定能顺利完成。但万万没想到，客户领导的这种热情态度没持续多久，就发生了180度的转变，之前给项目团队提供的种种“福利”没有了，工程车也被毫无理由地收回了，就连和自己说话的语气都变得生硬和冷漠了！
　　客户领导的这种态度转变让许明有些摸不着头脑，好在他经验丰富，与团队一起制订的计划也很周密，虽然项目实施过程中出现了不少风险，但凭借他出色的风险管理能力，问题都得到了有效解决，整体项目工作没有受到多大的影响。
　　但到了系统验收阶段，客户领导的态度更不友好了，这让许明很担心项目能否正常验收。一次偶然的机会，许明从一位熟识的客户口中了解到，原来他们公司的销售经理在与对方领导签订合同的时候，曾经私下承诺了一些事情，但没等兑现，这位销售经理就从公司离职了，这让客户领导非常生气，因此对项目团队的态度也发生了改变。
　　许明恍然大悟，居然是这个原因导致客户领导的态度变化。即使自己经验再丰富，也想不到还会有这种风险。那么，项目工作受阻，难道只能怪自己倒霉吗？
　　情境分析
　　每个项目经理对风险都不陌生。任何活动中都少不了风险，它们像病毒一样神出鬼没，让人防不胜防，稍不留神就可能给正常的工作造成或大或小的影响，甚至导致项目的失败。按照《PMBOK？指南》（第6版）的定义，那些发生在未来的不确定事件或条件就是风险。这些不确定的事件或条件一旦发生，就会对项目的一个或多个方面（比如范围、进度、成本、质量和资源等）造成消极或积极的影响，这是广义的风险，其中也包涵了我们习惯上所说的“机遇”。结合上面的具体情境，来分析一下那些“坏”的风险。
　　有经验的项目经理都知道，风险管理的核心思想是事前管理，要做到防患于未然。对经常发生的风险，或者能够被我们的经验识别出的风险，都可以通过全面的评估，提前给出合理的应对办法，包括事前的预防措施及必要的应急手段。对那些预期发生概率高、影响大的关键风险，还可以给出多套应对方案，多管齐下。总之，在很大程度上可以做到让风险受控。
　　对于可提前识别的风险（也称 “已知的未知风险”），我们能做到尽可能充分的事前管理。但是，越来越多的项目实践显示，那种超出常态的，特别是超出了项目经理和团队的经验、认知范围的极端风险（也称 “未知的未知风险”）在项目中发生，也并不是罕见的情况。怎样才能让这些只有在发生后才被发现的风险得到有效的管理呢？这要靠增强项目的韧性。
　　所谓“韧性”，就是抗打击能力。以拳击比赛为例，世界重量级拳击冠军中有一位传奇人物——迈克·泰森，他有个响当当的绰号“野兽”，有人测试过，他出拳的力度最大能达到800kg，光有无坚不摧的拳头还不算，迈克·泰森另一个无人能比的优势就是他的脖子，他的脖子周长近50cm，几乎等同于一位苗条女性的腰围。异常发达的颈部肌肉极大地提高了迈克·泰森的抗打击能力，即使挨了对手两三拳的重击，也依然能保持岿然不动。正是有了这攻防兼备的卓越能力，在迈克·泰森最辉煌的时期，几乎都在第一回合的若干秒内，以击倒对手的绝对优势获得胜利。
　　迈克·泰森的成功离不开他自身超常的抗打击能力。然而在项目管理中，一个项目要想最终实现目标，也需要足够的韧性。无论什么样的打击、风险，特别是那种无法被提前识别的、突发的、极端意外的风险，在《PMBOK？指南》（第6版）中，给出了5种有效提高项目韧性的方法和途径。
　　第一，要留出必要的资源。当无法预知的风险发生时，不论影响了什么，事前规划好的工作安排肯定会被改变。要应对计划外的活动，就必须要有计划外的资源。最常见也是最有效的资源就是时间和金钱。在工期以外预留的时间内，使用项目预算以外的预留费用，为突发风险做好善后处理工作。虽然亡羊在先，但能迅速补牢，也可以让偏离正轨的项目工作得到高效的修正，这无疑是一种提高项目生存概率的有效手段。
　　在理论上，虽然每个项目都应该为突发风险预留必要的资源，但在实际工作中，这种被称为“管理储备”的预留资源一般是在组织高层，以类似“应急基金”的形式为所有项目提供保障。既然被高层掌控，项目经理原则上不能直接动用，需要通过申请，得到批准后才能使用。
　　第二，采用灵活的项目过程。用强有力的变更管理，来应对突发风险，这种方法对于项目经理并不陌生，就是提前留出“绿色通道”。小到项目，大到企业，要想做得更好，都离不开科学、严谨的流程和制度。但是，当发生了具有危害性的突发风险时，如果依然要按部就班地走流程，不利于风险的高效应对。因此，应提前制定可靠的应急机制，以便在需要时以最直接也是最安全稳妥的方式，应对风险所需要的支持。绿色通道应该有，但是为了维护正常情况下流程制度的严肃性，这种“一键操作”的方式确实又不能常用。
　　第三，在商定的限制范围内完成工作。既然突发意外风险难以应对，最有效的办法就是尽量不要让风险出现。项目经理提前为项目活动划定一个相对严格且安全的固定范围，很大程度上就能躲开那些超出团队经验的陌生风险事件。所以，要想不遭受意外风险的打击，最主动的方式是不要有冒险的行为。对于那些风险厌恶型的项目，如大型国事活动，不允许出现任何意外偏差。这些项目能做到万无一失、分秒不差，除了需要投入大量用于保障实施的资源，更离不开细致入微的规划和严格的范围边界划分，既要明确哪些是必须做的，也要明确哪些是必须不做的。只要不越雷池半步，就能最大限度地避免那些范围以外的不可控风险的发生。
　　第四，留意早期预警信号，尽早识别突发风险。虽然风险是发生在未来的、不确定的事件或条件，但任何风险都不是凭空出现的，一定是从量变到质变的过程，只不过有的过程比较清晰，有的过程相对隐蔽。如果能更加留意那些风险在早期量变过程中的蛛丝马迹，就有可能让无法预知的风险变得可以识别。受制于经验和认知能力，发现突发风险的早期预警信号并不是一件简单的事情，通常是通过对已经发生的突发风险进行复盘，来提升识别风险的能力，以便在后續的项目或阶段中发挥作用。
　　第五，征求相关方的意见。明确应对突发风险可以调整的项目范围或策略的领域，这种手段的本质是通过提前沟通，尽早了解相关方对风险后果的容忍程度。例如，客户能接受的工期延误最长是多久？客户允许的预算超支额度最多是多少？在所有需要提交的功能中，哪些是相对次要的，甚至通过协商可以暂时不提供？只有事前摸清客户的“底牌”，我们在为突发风险选择善后措施的时候，才能做到心里有数，更加从容应对。
　　如果把项目环境比作波涛汹涌的大海，项目就好比海上的航船。除了经验丰富的船长、水手，成熟的航线，以及准确的天气预报，船只本身也要足够坚固。这样的船才能劈波斩浪，最终顺利到达成功的彼岸。
　　情境回顾
　　（1）项目中的风险无法避免，有些可以被提前识别，有些只有等到发生以后才能被发现。通过提高项目的韧性——抗打击能力，就可以对那些“未知的未知风险”做出有效应对。
　　（2）提前留出管理储备，包括时间和金钱，为处理突发风险的后果提供资源支持。
　　（3）留出“绿色通道”，提升应对突发风险过程中的工作效率。
　　（4）明确规定项目活动的范围，不做范围以外的事，从而消除意外风险的发生。
　　（5）留意早期的风险预警信号，让突发风险提前被识别。
　　（6）摸清关键相关方的“底牌”，掌握他们对项目偏离的容忍程度，为应对突发风险提供依据。P