本文关键字 信息化咨询 IT咨询 ERP监理 ERP评估
　　
　　A集团是一个大型煤炭生产企业,拥有多个生产矿井。最近A集团对每个矿井生产经营情况进行了一次盘查,发现生产矿井普遍存在高库存积压的情况,有的生产矿井库存积压量已经超过正常生产需求高达50个月的储备量,占用了大量的储备资金。A集团领导非常重视这一问题,要求各生产矿井降低对储备资金的占用,并将这一责任落实到了A集团供应部李总的头上。
　　
　　一石激起千层浪,A集团的各生产矿井对于这一要求极为不满。刘矿长所管理的矿井是这些矿井中库存比较高的矿井,他说矿里的库存主要是常用材料、备品备件和关键配件,这些是保证生产进度和安全生产的必需品,缺一不可。而且供应部采购效率不能满足他们的要求,采购周期也不稳定,不知道什么时候能够得到这些常用物资和备品备件,而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况。除此之外,矿井储备高还因为有一些废品积压,因为有些关键配件是跟着设备走的,基本上不同设备型号都需要不同的配件,设备型号换了那些配件也不能用了。因为其它矿也不能用这些配件,只能滞留在仓库中,进行报废处理。
　　
　　供应部李总非常生气,他说,“我们的采购周期不稳定,并不是供应部的问题。经营管理部要求我们降低采购成本,而且一旦他们认为采购价格偏高,就要求更换供应商,我们不得不针对每次需求寻找不同的供货渠道,这样就难免会出现送货周期不同的情况;对于采购效率低的问题,供应部说这也没有办法,供应部就这么多人了,而且还要经常招标,我们80%的时间都在招标和处理合同的事务了,也没闲着。至于采购回来的东西与矿井需求不符,只能够说矿井提交的需求不准确,这根本就不是供应部门的责任,因为我们是按照矿井提供的需求进行采购的。”
　　
　　经营管理部王部长发话了,“我们作为采购监管部门,自然要对采购价格和质量负责,当我们发现你们提供的供应商有可能存在问题的时候,自然要进行否定。而且采购价格与生产成本直接相关,当我们认为采购价格偏高时,自然要提出更换供应商的要求。”
　　
　　各矿井负责人对于供应部的反应,集体反驳供应部采购编码维护不到位,经常找不见需要采购的内容,而且采购编码太多,有时根本无法了解应该选择哪种产品,而且供应部的驻矿供应站也没有对这些采购编码进行培训和指导,他们也未和矿井沟通确认过任何采购需求。
　　
　　李总认为供应商经常变动和设备型号经常变动一样,不是供应部可以主导的。供应部虽然负责采购和对供应商进行管理,但采购基本都是采用招标的方式,招标采购方式下供应商不是由供应部一个部门决定的,供应部没有办法保证供应商不进行变动。招标采购都是多个部门共同参与的,选择哪个供应商也是在招标会上确定的,与供应部没关系,这是生产技术部和设备管理部的问题,因为他们在设备选型中起了主要作用,也是在他们的共同参与下选择的供应商,供应部只是负责执行招标结果而已。
　　
　　生产技术部和设备管理部也有自己的理由,设备型号之所以不停的调整,与前期采购设备的质量和供应商价格密切相关。虽然生产技术部和设备管理部参与了招标,但他们也是在招标办公室提供的入围供应商名单中进行选择的,而且同种用途设备参与招标的供应商可能是不同的,这个主要因为三种情况:一是以前的供应商现在涨价了,不能参加这次招标,二是以前的设备存在问题,三是出现了一批新的供应商。供应部作为采购和供应商管理的主要责任部门,是因为他们工作做的不到位才会导致设备型号波动大,设备管理部门并不愿意设备型号经常波动,这对设备管理极为不利,就设备台帐都记录了好几本。
　　
　　供应部李总一看,这个苗头好像都是冲着供应部来的,他不得不拿出了杀手锏,他说,“供应部是供应商管理的主要责任部门没错,但是我们并没有实际的权限,所有供应商最终确定都是在经营管理部,连比质比价采购的供应商是否符合要求也要经营管理部说了算。虽然参与招标的供应商是我们提交的,但是经营管理部也有一套自己的供应商名单,他们如果认为供应部提交的供应商不符合要求,就可以直接否决我们提供的供应商。经营管理部作为采购监管部门,就算没有任何依据,我们只能够按照他们的意见进行调整。因为我们也没有任何依据来说明选择的供应商是否合理,一方面供应部的采购人员自身不了解供应市场,另一方面因为目前提交供应商都是凭主观判断,为对供应商进行很好的管理和评估,当然只能够听从监管部门的意见了。”
　　
　　经过一番激励的争论后,李总冷静下来仔细思考了一下,要解决现在的库存问题,核心问题是提升各矿井对供应部的信心,提升各矿井对供应部的信息是要保证供应的及时性和质量,同时还要符合经营管理部对低价格的要求,那么李总到底应该如何做呢?