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H&M的一切工作都在围绕着时尚、快速和平价的商业理念运转，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。
H&M开创了“廉价时尚”的服装品牌定位，利用奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；H&M通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其高端品牌形像，开创了服装界的新竞争蓝海，H&M通过OEM、集中物流、缩短周期等快速营销手段实现了销售的平价。
在黄金段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用少量、多款、平价的理念，对流行时尚做出快速反应，是H&M和ZARA的共同点，但始终坚持“以最优价格，提供时尚与品质”商业理念的H&M，更竭力在效率和成本之间寻找利润的平衡点，为确保H&M能提供最新时装，H&M拥有一个为H&M创造服装系列的设计与采购部门，并通过以下途径实现最优价格：鲜有中间商、大批量采购、对设计时尚及纺织品的认识广泛而深入、从适当的市场采购适当的产品、在每一阶段极具成本意识、拥有高效的配送系统。
一切为终端需求服务
平价时尚品牌店
“地理位置越优越，商家的投资收益越高”，这是众人皆知的道理。尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。首先，知名商圖往往有众多知名品牌，这些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形像；第二，相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，在短期内提升H&M的知名度。
H&M专卖店始终位于黄金地段的购物街与购物中心——无论是在时尚大都市，如伦敦或纽约，还是较小的城镇，租用店面的方式提供了极大的灵活性，并使H&M在任何时候都保证能选取最佳店址，这是H&M自1947年成立首家专卖店以来一直秉承的扩展原则。“平价时尚品牌店”不仅选址一般都是极佳的，而且面积都必然足够大，一般都几千平方米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。H&M品牌在全球各地设有1522家专卖店，每一家㈠&M专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场。
少量、多款、平价的商品
这样庞大的营业面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时裝只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。H&M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H&M顾客时尚和质量的“性价比”最高，H&M将各种不同的品牌集于自己的店中，紧跟时尚变化，使得他们的顾客都能找到自己个性的表达途径。
少量的“饥饿”疗法，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望，小批量供应和预示供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。
多款让审美不再“疲劳”，不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，每年需生产的服装款式要多，能在流行时装上提供更多的选择。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。
平价流行，价钱一定要便宜，H&M商品价格比ZARA便宜30％到50％，其中有几个原因，第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产，H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派，H&M比ZARA更有规模经济的优势。
人员通过轮换得到发展
对于钟情H&M这类“平价时尚”品牌店的人，一个最关键的原因就是它们的服务，这里的服装客人可以自由选择，一切服务都是自助式的，没有店员的尾随和在别家店里常遇到的令人有些尴尬的贴身服务，选择购买哪件产品也没有店员在旁边口是心非的给你意见，让人逛起来开心、买起来舒心，就是不买也不觉得欠谁的。H&M店的服务和ZARA一样，选衣、试衣、交款几乎全靠自理，因为店员仅仅维持秩序就已经忙得不亦乐乎了，没人有闲空帮你出主意挑衣服，而且货架上型号齐全，只要知道自己尺码就行，
对于内部管理而言，H&M在飞速发展。所有的培训都是在H&M自身的机构内部进行，工作轮换在H&M很常见。例如：在各专卖店，从收银台、试衣间、拆箱、陈列到广告和商业活动的跟进，职责可能会发生变化，在专卖店的工作经历提供了非常宝贵的经验，而且也是从最基层开始了解H&M的一个途径，H&M经常在内部进行招聘。专卖店的员工随后将为专卖店和H&M其它职能部门的职位形成一个良好的聘任基础，H&M员工享有自行做出决定并承担责任的大量机会，H&M文化的根基就是将大量的职责委派给各专卖店，H&M鼓励员工在规定的范围内发挥主动性，为专卖店营造创新的良好工作环境并要突出工作满足感。2006年，H&M从集团层次上增加了一项关注员工权利与工作条件的新服务，从而加强了人力资源组织，H&M还选择部分市场开展了一项员工调查，以了解H&M的员工对于H&M价值观和专卖店工作环境的看法。调查结果向员工公布，而且这是个很好的办法来了解H&M的价值观根植于整个组织的深度。
顾客价值创新：跳出盒子的思考
H&M的一切工作都在围绕着这个时尚、快速和平价的商业理念运转，虽然倡导“不引导流行，而是将流行普及化”的观点，但“名师加盟、名模代言、明星捧场、限量版”等高调的品牌宣传手段，让原本定位于“平价时尚”的“时装杀手”们得以与Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，让品牌的知名度和销售数字极速攀升。
而为了保证独一无二的时尚潮流，H&M请来众多顶级设计师和时尚先锋来为它设计每季的主打系列。Stella McCsrtney、KarlLagerfeld、Victor&Roff都为它做过特別的设计，这一季更有麦当娜为它操刀新的春夏系列，麦当娜本人和她的全球巡回演出的乐队成员都成了本季H&M的形像代言人。
为了降低成本，维持平价策略，他们没有自己的成衣厂，制造完全外包给世界范围内的700家工厂；为了拿到最好的价格，他们精挑细选外包对像，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当。H&M的产品售价虽低，但毛利仍然能够维持在53％左右。 除了价格，H&M比ZARA更突出的是大打流行牌，他们认为流行视为容易腐坏食品，必须时时保持它的新鲜，因此力求将存货降到最低，而且让新货源源不断在H&M，每个人都朝着相同的目标而努力，结合时尚、品质与价格为顾客创造无可比拟的价值，每天都有系列广泛和全新产品送到分店。
为了保证这种效率，在H&M的设计与采购部门，主要潮流提前一年就做了规划。各种灵感预测一旦被证明，实际的设计工作就要马上开始。H&M有100多名专用设计师，致力于开发各种时装系列，衣服从设计到上架的时间，最短只需三星期。
H&M每天都以国家及店面为单位，为了减少库存，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，让货品供应更顺畅。2003年夏天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。
凭借时尚、快速和评价三大平衡策略，H&M在过去的5年中营业额增加了100％，在28个国家有超过1500家的专卖店，2007年H&M的营业额达到为920亿瑞典克朗。
做时尚的跟随者，而不是创造者
H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。
H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体，各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。
此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。
Zara自和H&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”
设计能力成为了ZARA和H&M掌控平价时尚界的法宝之一，没有设计能力的支撑，ZARA和H&M就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场，他们把时尚、价格、品质很好的融合在一起。
除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
对前导时间(即产品从设计到销售上架的时间)进行有效控制
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前他们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天，不过，这5天的代价却让H&M贏得了成本优势——“它的服装售价比Zara自便宜了30％－50％”。
H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链，H&M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人，来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。
H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60％位于亚洲，接近40％位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时裝和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。
为了更好的管理，H&M生产部的分布与生产商的分布是成正比的，在22个生产部中，10个在亚洲，10个在欧洲，其余2个在非洲和美洲中部，这样它们可以方便的协调不同地区的生产商。此外，从2002-2004的数据显示，2002年，与H&M有合约的生产商900家，生产部21家，而在2003年合约生产商数已经锐减到750家左右，而生产部数目维持在21家，到2004年，合约生产商进一步减至700家左右，而生产部数目提高到22家。H&M在有意减少生产商数目，却在增加生产部的数目。H&M的目的是生产商贵精不贵多，增设生产部可以更有效的与之沟通协商，减少生产工序的时间，保证产品质量的把控和快速的出货能力。正如CEO埃里克森所说：“H&M在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”
建立在信息系统上供应链
快速模式需要有快速的供应链，Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度，H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。
一个成功的企业一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统(简称ICTs)，什么是ICTs?它是指应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。
H&M凭借ICTs可以带来两点优势，首先是信息方面，借助ICTs，H&M部门之间可以分享各店每款衣服的销售记录，设计部可以据此获悉顾客的喜好；物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品；采购部可以根据销售记录及早计划增产受顾客欢迎的服装款式，这些优势可以使决策做得更快更准确，特别是对于服装款式的增产来说，如果不能及时获得信息做出增产决定，就很可能延误其他环节的流程，即使增产完成该款式也可能变成明日黄花了。
第二个优势是沟通，供应链的每一环都是紧紧相扣的，ICTs贯连着各个部门的信息沟通，令沟通更加顺畅。H&M的供应链是一条龙式的设计，各个环节包括了设计部、采购部、生产部、生产商、中央货仓、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括设计、下订单、运送、地区分流、品质抽查、货物分流等。信息传送先由各分店开始，分店的销售点情报系统会把收集到的销售记录经ICTs终端机实时传回总部的ICTs平台供各部门分享，设计通过顾客喜好信息进行产品开发，新研发的时装设计会传至采购部，采购部将这些设计和要生产的数量交给生产部，并根据各分店的销售记录下达其他增产订单，由于生产部及生产商分属在不同地区，各地区的生产部可以借助lCTs来进行沟通，同时，生产部要将相关信息通过ICTs快速传给生产商，这样生产商可以很快得知生产的服装款式，可预先准备及购买有关布料，生产商的完成品会通过物流中心进行分类，对于物流中心来说，ICTs的辅助使之更加有效率，据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送，此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。
H&M开创了“廉价时尚”的服装品牌定位，利用奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；H&M通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其高端品牌形像，开创了服装界的新竞争蓝海，H&M通过OEM、集中物流、缩短周期等快速营销手段实现了销售的平价。
在黄金段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用少量、多款、平价的理念，对流行时尚做出快速反应，是H&M和ZARA的共同点，但始终坚持“以最优价格，提供时尚与品质”商业理念的H&M，更竭力在效率和成本之间寻找利润的平衡点，为确保H&M能提供最新时装，H&M拥有一个为H&M创造服装系列的设计与采购部门，并通过以下途径实现最优价格：鲜有中间商、大批量采购、对设计时尚及纺织品的认识广泛而深入、从适当的市场采购适当的产品、在每一阶段极具成本意识、拥有高效的配送系统。
一切为终端需求服务
平价时尚品牌店
“地理位置越优越，商家的投资收益越高”，这是众人皆知的道理。尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。首先，知名商圖往往有众多知名品牌，这些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形像；第二，相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，在短期内提升H&M的知名度。
H&M专卖店始终位于黄金地段的购物街与购物中心——无论是在时尚大都市，如伦敦或纽约，还是较小的城镇，租用店面的方式提供了极大的灵活性，并使H&M在任何时候都保证能选取最佳店址，这是H&M自1947年成立首家专卖店以来一直秉承的扩展原则。“平价时尚品牌店”不仅选址一般都是极佳的，而且面积都必然足够大，一般都几千平方米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。H&M品牌在全球各地设有1522家专卖店，每一家㈠&M专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场。
少量、多款、平价的商品
这样庞大的营业面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时裝只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。H&M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H&M顾客时尚和质量的“性价比”最高，H&M将各种不同的品牌集于自己的店中，紧跟时尚变化，使得他们的顾客都能找到自己个性的表达途径。
少量的“饥饿”疗法，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望，小批量供应和预示供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。
多款让审美不再“疲劳”，不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，每年需生产的服装款式要多，能在流行时装上提供更多的选择。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。
平价流行，价钱一定要便宜，H&M商品价格比ZARA便宜30％到50％，其中有几个原因，第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产，H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派，H&M比ZARA更有规模经济的优势。
人员通过轮换得到发展
对于钟情H&M这类“平价时尚”品牌店的人，一个最关键的原因就是它们的服务，这里的服装客人可以自由选择，一切服务都是自助式的，没有店员的尾随和在别家店里常遇到的令人有些尴尬的贴身服务，选择购买哪件产品也没有店员在旁边口是心非的给你意见，让人逛起来开心、买起来舒心，就是不买也不觉得欠谁的。H&M店的服务和ZARA一样，选衣、试衣、交款几乎全靠自理，因为店员仅仅维持秩序就已经忙得不亦乐乎了，没人有闲空帮你出主意挑衣服，而且货架上型号齐全，只要知道自己尺码就行，
对于内部管理而言，H&M在飞速发展。所有的培训都是在H&M自身的机构内部进行，工作轮换在H&M很常见。例如：在各专卖店，从收银台、试衣间、拆箱、陈列到广告和商业活动的跟进，职责可能会发生变化，在专卖店的工作经历提供了非常宝贵的经验，而且也是从最基层开始了解H&M的一个途径，H&M经常在内部进行招聘。专卖店的员工随后将为专卖店和H&M其它职能部门的职位形成一个良好的聘任基础，H&M员工享有自行做出决定并承担责任的大量机会，H&M文化的根基就是将大量的职责委派给各专卖店，H&M鼓励员工在规定的范围内发挥主动性，为专卖店营造创新的良好工作环境并要突出工作满足感。2006年，H&M从集团层次上增加了一项关注员工权利与工作条件的新服务，从而加强了人力资源组织，H&M还选择部分市场开展了一项员工调查，以了解H&M的员工对于H&M价值观和专卖店工作环境的看法。调查结果向员工公布，而且这是个很好的办法来了解H&M的价值观根植于整个组织的深度。
顾客价值创新：跳出盒子的思考
H&M的一切工作都在围绕着这个时尚、快速和平价的商业理念运转，虽然倡导“不引导流行，而是将流行普及化”的观点，但“名师加盟、名模代言、明星捧场、限量版”等高调的品牌宣传手段，让原本定位于“平价时尚”的“时装杀手”们得以与Gucci、Prada等奢侈品牌比肩，让品牌的知名度和销售数字极速攀升。
而为了保证独一无二的时尚潮流，H&M请来众多顶级设计师和时尚先锋来为它设计每季的主打系列。Stella McCsrtney、KarlLagerfeld、Victor&Roff都为它做过特別的设计，这一季更有麦当娜为它操刀新的春夏系列，麦当娜本人和她的全球巡回演出的乐队成员都成了本季H&M的形像代言人。
为了降低成本，维持平价策略，他们没有自己的成衣厂，制造完全外包给世界范围内的700家工厂；为了拿到最好的价格，他们精挑细选外包对像，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当。H&M的产品售价虽低，但毛利仍然能够维持在53％左右。 除了价格，H&M比ZARA更突出的是大打流行牌，他们认为流行视为容易腐坏食品，必须时时保持它的新鲜，因此力求将存货降到最低，而且让新货源源不断在H&M，每个人都朝着相同的目标而努力，结合时尚、品质与价格为顾客创造无可比拟的价值，每天都有系列广泛和全新产品送到分店。
为了保证这种效率，在H&M的设计与采购部门，主要潮流提前一年就做了规划。各种灵感预测一旦被证明，实际的设计工作就要马上开始。H&M有100多名专用设计师，致力于开发各种时装系列，衣服从设计到上架的时间，最短只需三星期。
H&M每天都以国家及店面为单位，为了减少库存，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，让货品供应更顺畅。2003年夏天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。
凭借时尚、快速和评价三大平衡策略，H&M在过去的5年中营业额增加了100％，在28个国家有超过1500家的专卖店，2007年H&M的营业额达到为920亿瑞典克朗。
做时尚的跟随者，而不是创造者
H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。
H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体，各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。
此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。
Zara自和H&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”
设计能力成为了ZARA和H&M掌控平价时尚界的法宝之一，没有设计能力的支撑，ZARA和H&M就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场，他们把时尚、价格、品质很好的融合在一起。
除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
对前导时间(即产品从设计到销售上架的时间)进行有效控制
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前他们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天，不过，这5天的代价却让H&M贏得了成本优势——“它的服装售价比Zara自便宜了30％－50％”。
H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链，H&M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人，来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。
H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60％位于亚洲，接近40％位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时裝和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。
为了更好的管理，H&M生产部的分布与生产商的分布是成正比的，在22个生产部中，10个在亚洲，10个在欧洲，其余2个在非洲和美洲中部，这样它们可以方便的协调不同地区的生产商。此外，从2002-2004的数据显示，2002年，与H&M有合约的生产商900家，生产部21家，而在2003年合约生产商数已经锐减到750家左右，而生产部数目维持在21家，到2004年，合约生产商进一步减至700家左右，而生产部数目提高到22家。H&M在有意减少生产商数目，却在增加生产部的数目。H&M的目的是生产商贵精不贵多，增设生产部可以更有效的与之沟通协商，减少生产工序的时间，保证产品质量的把控和快速的出货能力。正如CEO埃里克森所说：“H&M在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”
建立在信息系统上供应链
快速模式需要有快速的供应链，Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度，H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。
一个成功的企业一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统(简称ICTs)，什么是ICTs?它是指应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。
H&M凭借ICTs可以带来两点优势，首先是信息方面，借助ICTs，H&M部门之间可以分享各店每款衣服的销售记录，设计部可以据此获悉顾客的喜好；物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品；采购部可以根据销售记录及早计划增产受顾客欢迎的服装款式，这些优势可以使决策做得更快更准确，特别是对于服装款式的增产来说，如果不能及时获得信息做出增产决定，就很可能延误其他环节的流程，即使增产完成该款式也可能变成明日黄花了。
第二个优势是沟通，供应链的每一环都是紧紧相扣的，ICTs贯连着各个部门的信息沟通，令沟通更加顺畅。H&M的供应链是一条龙式的设计，各个环节包括了设计部、采购部、生产部、生产商、中央货仓、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括设计、下订单、运送、地区分流、品质抽查、货物分流等。信息传送先由各分店开始，分店的销售点情报系统会把收集到的销售记录经ICTs终端机实时传回总部的ICTs平台供各部门分享，设计通过顾客喜好信息进行产品开发，新研发的时装设计会传至采购部，采购部将这些设计和要生产的数量交给生产部，并根据各分店的销售记录下达其他增产订单，由于生产部及生产商分属在不同地区，各地区的生产部可以借助lCTs来进行沟通，同时，生产部要将相关信息通过ICTs快速传给生产商，这样生产商可以很快得知生产的服装款式，可预先准备及购买有关布料，生产商的完成品会通过物流中心进行分类，对于物流中心来说，ICTs的辅助使之更加有效率，据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送，此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。