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国际速递巨头敦豪环球速递公司（DHL）在中国物流市场拔得头筹的奥秘“揭底”
北京，8月，一个阳光灿烂的中午，中外运敦豪环球速递公司新上任不久的中国区董事总经理吴东明神情严肃地宣布：整合德国邮政旗下的丹沙、欧洲快递业务，以DHL的统一品牌开展服务。
当天晚上，DHL企业全新标识和全新广告创意在全国10多个电视台同时登场。此后不到3周的时间里，在成都、天津、北京、上海等
国内18个城市，DHL静悄悄地展开了城际小包裹寄递业务，正式涉足此前一直由邮政和国内快递商把持经营的国内快递业务。
在过去16年中，DHL在中国的合资企业——中外运敦豪曾创下骄人业绩：年平均增长率高达40%以上，营业额跃升了60倍，占有37%的市场份额，稳居中国航空快递业的领导地位。
现在，DHL在中国市场的新一轮攻势又开始了！
为什么总是DHL
“今后，中国快递领域的最大赢家将是DHL。”这不是凭空推测。
据悉，DHL2003年的营业收入将达210亿欧元，这意味着，DHL将成为全球第一大物流服务供应商。而此次它们在中国快递市场的战略整合，正是开拓中国市场的重要一步棋。
拿整合对象丹沙来说，其在中国自1991年起就与中国包装集团总公司成立了合资公司，目前已在国内16个城市开设了35个办事处和仓库设施，去年在航空出口运输中的营业额达到了1460万美元，成为中国市场头号航空国际物流公司。
此次，合并后的丹沙和中外运敦豪虽然仍独立于DHL母品牌之下，但双方之间将建立起前所未有的业务合作关系。今后双方的客户只需跟中外运敦豪或丹沙任何一方进行单一联系，就可以享受DHL旗下的所有快递、物流等一站式服务。这种服务因为能提供更加多元化、规模化的核心业务和增值服务，将有效降低客户运营成本。
“DHL能够从土生土长又有政府垄断背景的国家邮政总局的EMS（邮政快递）口中夺食，又令国际快递巨头UPS、联邦快递疲于追赶，主要就是因为，从一开始就找对了合作对象，同时又有很好的国内和全球网络。” DHL全球行政总裁于德恒曾如是说。
于德恒中意的合作对象就是中外运空运发展股份有限公司（A 600270）。1986年，DHL和中外运控股70%的子公司——中外运空运发展股份有限公司试探性地各拿出25万美元，成立了合资公司中外运敦豪。成立初期，这家公司只有一间简陋的办公室，员工人数不超过10人。但至今双方各占股份50%的中外运敦豪已在全国拥有了39家分公司、135个速递中心，占有中国航空速递市场37%的份额。
实际上，在80年代进入中国之初，DHL与联邦快递、UPS、TNT和OCS的中方合作对象都是中外运，都经历过先做代理再向合资演变的过程，分别成立了中外运敦豪、中外运—天地、中外运—OCS和中外运北空—UPS等合资公司。后来，因为其他几家国际巨头不满中外运偏爱DHL，另做他嫁，放弃了中外运这把保护伞。
中外运为何偏爱DHL？这才是问题的关键。一般的看法认为：自1980年进入中国，DHL就一直通过中外运来代理业务，有先入为主的优势。不过这种说法忽视了商业行为的利益本质。某业内人士举了一个例子：与DHL合资的外运发展公司几年来的年报都有“当地外运协作费”这样一个项目，2001年度的数目将近150万元人民币，2002年中报则已上升到460多万。这笔费用究竟指的是什么？这些钱来自哪里？其实背后的隐蔽买单者就是中外运敦豪。
据透露，DHL公司在各地区成立分公司之前，其进出口快件业务是由当地中外运公司负责承接和派送，产生的收入归当地中外运公司所有。而DHL设立新的分公司后，DHL将直接承接快件的收取和派送业务，这意味着将抢占当地中外运公司的市场份额。所以，为了减轻当地中外运公司的损失并对当地中外运公司的支持予以回报，DHL将新成立的分公司的净利润在一定的年限内按照一定比例补偿给当地中外运公司。
“这种做法我们可以理解为DHL对中外运地方公司市场损失的一种补偿，但实际上也是DHL在拿钱买路、买市场。”有利益不独占，让合作者有钱可赚的做法，使DHL与中外运之间的合作关系牢不可破。
2002年，当中外运和DHL合资15年的协议到期之后，双方不仅没有终止合作，反而将合作期延长到了50年。虽然按照WTO有关协议，中国加入WTO后4年内，外国服务提供者将获准设立外资独资子公司，但在新协议中，DHL和中外运双方股权、分红及技术合作等条款没有丝毫变动，实际的发展目标、合作范围上却取得了较大的扩展。
虽然在前期的发展中，DHL曾经多次遇到快递业务管辖权争夺风波和竞争对手EMS的阻击，但是因为有中外运“保驾”，其在中国市场一直一马当先。
善假以物
DHL目前琢磨出的 “中国经”，精明的UPS、联邦快递经过多年摸爬滚打，也已经能悟出个中门道，超越只是时间问题，但惟独DHL的业务运作模式，将很难被竞争对手“模仿”了去。
这种独特运作模式的精髓就是“善假以物”。
1969年，DHL凭借在旧金山和夏威夷之间运递文件起家，名字来源于它的三个创立者的名字：Dalsey、Hillbrom和Lynn。正像这个名字的来源一样，DHL在经营中最擅长的也是以市场为中心，通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用。它们反对进行大规模固定资产的投资，只要有可能，它就千方百计吸取别人的优势为自己所用。比如，DHL经常利用商业航空公司的货运能力，虽然在有些地方，比如说欧洲内部和美国内部，它们会使用自己的飞机，但在亚洲，它们几乎完全依靠于Cathay Pacific Airways，在美国也和美国西北航空公司有着紧密的纽带关系。“正是这种独特的运营方式，使DHL在保证自身利润的前提下，还可以拿出更多的资金用于合作。” 吴东明说。
目前，DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额，成为龙头老大。而以不断扩展自己的航空网络和运输设备闻名的联邦快递和联合包裹则因数目巨大的运输工具购置和保养成本，使运营成本居高不下，盈利水平直线下滑。
扩张变数
从今年年初开始，DHL加快了投资和并购的“步伐”。
据吴东明介绍，目前中外运敦豪投入了3.5亿美元进行亚太区快递市场建设，预计在明年年底会在全国建成56个直属分公司，将建成目前全国最大快递服务网络。今年2月13日，DHL以5700万美元购入合作伙伴中外运公司5%的股权，成为中外运最大的外资战略性投资者。同时，DHL还与香港机场达成协议，投资一亿美元在香港国际机场建立了专用货运速递中心。
不过，DHL的中国业务也面临着新的变数。
其“靠山”中外运的霸主地位随着国家渐次取消对外贸易和外贸运输的垄断经营将会逐渐削弱；而国家邮政总局对快递业务自我保护政策的不断出台，也打压了DHL的业务空间；电子邮件的普遍使用则正逐渐取代着传统信函。据DHL一高层透露，目前，中外运敦豪文件业务比例已经从占所有业务70%的高峰逐渐减少到了50%以下，包裹的业务量则超过了总业务的50%，增长速度超过了文件。
现在，传统的文件快递业务依然占据着DHL太大的比例，要想转换到更大型货品的运输绝非一日之功。而且，一旦进行包裹运输，就需要飞机中有更大的运货舱，或者拥有庞大的集装箱运输系统。目前，整合丹沙，使DHL已经有能力提供“从文件到集装箱”的一站式服务，而组建亚太区机群队伍也已纳入了DHL的最新日程。
相关链接:DHL的实力
市场份额：在国际航空快递市场中占37%；
客户：100多万；
服务范围：228多个国家和地区，从地理概念而论，网络覆盖区域比联合国还要大；
服务网络：2300多个国际服务中心及33个国际分拣中心，已在香港、新加坡、巴林、布里斯班、迈阿密、布鲁塞尔、约翰尼斯堡等地开设了7家快速物流转运中心，所有转运中心均与当地的作业中心( Strategic Parts Centres)联手提供物流服务。
处理快件：每年16200万个；
员工：69000名
运输设备：在天上，敦豪操纵着254架飞机，每天有2400个航班用于商业运输，平均每天超过1500架次，大约每53秒便有一架在世界各地起飞。
在陆地上，敦豪有16000多辆派送车，将快件送达至120000个目的地。
北京，8月，一个阳光灿烂的中午，中外运敦豪环球速递公司新上任不久的中国区董事总经理吴东明神情严肃地宣布：整合德国邮政旗下的丹沙、欧洲快递业务，以DHL的统一品牌开展服务。
当天晚上，DHL企业全新标识和全新广告创意在全国10多个电视台同时登场。此后不到3周的时间里，在成都、天津、北京、上海等
国内18个城市，DHL静悄悄地展开了城际小包裹寄递业务，正式涉足此前一直由邮政和国内快递商把持经营的国内快递业务。
在过去16年中，DHL在中国的合资企业——中外运敦豪曾创下骄人业绩：年平均增长率高达40%以上，营业额跃升了60倍，占有37%的市场份额，稳居中国航空快递业的领导地位。
现在，DHL在中国市场的新一轮攻势又开始了！
为什么总是DHL
“今后，中国快递领域的最大赢家将是DHL。”这不是凭空推测。
据悉，DHL2003年的营业收入将达210亿欧元，这意味着，DHL将成为全球第一大物流服务供应商。而此次它们在中国快递市场的战略整合，正是开拓中国市场的重要一步棋。
拿整合对象丹沙来说，其在中国自1991年起就与中国包装集团总公司成立了合资公司，目前已在国内16个城市开设了35个办事处和仓库设施，去年在航空出口运输中的营业额达到了1460万美元，成为中国市场头号航空国际物流公司。
此次，合并后的丹沙和中外运敦豪虽然仍独立于DHL母品牌之下，但双方之间将建立起前所未有的业务合作关系。今后双方的客户只需跟中外运敦豪或丹沙任何一方进行单一联系，就可以享受DHL旗下的所有快递、物流等一站式服务。这种服务因为能提供更加多元化、规模化的核心业务和增值服务，将有效降低客户运营成本。
“DHL能够从土生土长又有政府垄断背景的国家邮政总局的EMS（邮政快递）口中夺食，又令国际快递巨头UPS、联邦快递疲于追赶，主要就是因为，从一开始就找对了合作对象，同时又有很好的国内和全球网络。” DHL全球行政总裁于德恒曾如是说。
于德恒中意的合作对象就是中外运空运发展股份有限公司（A 600270）。1986年，DHL和中外运控股70%的子公司——中外运空运发展股份有限公司试探性地各拿出25万美元，成立了合资公司中外运敦豪。成立初期，这家公司只有一间简陋的办公室，员工人数不超过10人。但至今双方各占股份50%的中外运敦豪已在全国拥有了39家分公司、135个速递中心，占有中国航空速递市场37%的份额。
实际上，在80年代进入中国之初，DHL与联邦快递、UPS、TNT和OCS的中方合作对象都是中外运，都经历过先做代理再向合资演变的过程，分别成立了中外运敦豪、中外运—天地、中外运—OCS和中外运北空—UPS等合资公司。后来，因为其他几家国际巨头不满中外运偏爱DHL，另做他嫁，放弃了中外运这把保护伞。
中外运为何偏爱DHL？这才是问题的关键。一般的看法认为：自1980年进入中国，DHL就一直通过中外运来代理业务，有先入为主的优势。不过这种说法忽视了商业行为的利益本质。某业内人士举了一个例子：与DHL合资的外运发展公司几年来的年报都有“当地外运协作费”这样一个项目，2001年度的数目将近150万元人民币，2002年中报则已上升到460多万。这笔费用究竟指的是什么？这些钱来自哪里？其实背后的隐蔽买单者就是中外运敦豪。
据透露，DHL公司在各地区成立分公司之前，其进出口快件业务是由当地中外运公司负责承接和派送，产生的收入归当地中外运公司所有。而DHL设立新的分公司后，DHL将直接承接快件的收取和派送业务，这意味着将抢占当地中外运公司的市场份额。所以，为了减轻当地中外运公司的损失并对当地中外运公司的支持予以回报，DHL将新成立的分公司的净利润在一定的年限内按照一定比例补偿给当地中外运公司。
“这种做法我们可以理解为DHL对中外运地方公司市场损失的一种补偿，但实际上也是DHL在拿钱买路、买市场。”有利益不独占，让合作者有钱可赚的做法，使DHL与中外运之间的合作关系牢不可破。
2002年，当中外运和DHL合资15年的协议到期之后，双方不仅没有终止合作，反而将合作期延长到了50年。虽然按照WTO有关协议，中国加入WTO后4年内，外国服务提供者将获准设立外资独资子公司，但在新协议中，DHL和中外运双方股权、分红及技术合作等条款没有丝毫变动，实际的发展目标、合作范围上却取得了较大的扩展。
虽然在前期的发展中，DHL曾经多次遇到快递业务管辖权争夺风波和竞争对手EMS的阻击，但是因为有中外运“保驾”，其在中国市场一直一马当先。
善假以物
DHL目前琢磨出的 “中国经”，精明的UPS、联邦快递经过多年摸爬滚打，也已经能悟出个中门道，超越只是时间问题，但惟独DHL的业务运作模式，将很难被竞争对手“模仿”了去。
这种独特运作模式的精髓就是“善假以物”。
1969年，DHL凭借在旧金山和夏威夷之间运递文件起家，名字来源于它的三个创立者的名字：Dalsey、Hillbrom和Lynn。正像这个名字的来源一样，DHL在经营中最擅长的也是以市场为中心，通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用。它们反对进行大规模固定资产的投资，只要有可能，它就千方百计吸取别人的优势为自己所用。比如，DHL经常利用商业航空公司的货运能力，虽然在有些地方，比如说欧洲内部和美国内部，它们会使用自己的飞机，但在亚洲，它们几乎完全依靠于Cathay Pacific Airways，在美国也和美国西北航空公司有着紧密的纽带关系。“正是这种独特的运营方式，使DHL在保证自身利润的前提下，还可以拿出更多的资金用于合作。” 吴东明说。
目前，DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额，成为龙头老大。而以不断扩展自己的航空网络和运输设备闻名的联邦快递和联合包裹则因数目巨大的运输工具购置和保养成本，使运营成本居高不下，盈利水平直线下滑。
扩张变数
从今年年初开始，DHL加快了投资和并购的“步伐”。
据吴东明介绍，目前中外运敦豪投入了3.5亿美元进行亚太区快递市场建设，预计在明年年底会在全国建成56个直属分公司，将建成目前全国最大快递服务网络。今年2月13日，DHL以5700万美元购入合作伙伴中外运公司5%的股权，成为中外运最大的外资战略性投资者。同时，DHL还与香港机场达成协议，投资一亿美元在香港国际机场建立了专用货运速递中心。
不过，DHL的中国业务也面临着新的变数。
其“靠山”中外运的霸主地位随着国家渐次取消对外贸易和外贸运输的垄断经营将会逐渐削弱；而国家邮政总局对快递业务自我保护政策的不断出台，也打压了DHL的业务空间；电子邮件的普遍使用则正逐渐取代着传统信函。据DHL一高层透露，目前，中外运敦豪文件业务比例已经从占所有业务70%的高峰逐渐减少到了50%以下，包裹的业务量则超过了总业务的50%，增长速度超过了文件。
现在，传统的文件快递业务依然占据着DHL太大的比例，要想转换到更大型货品的运输绝非一日之功。而且，一旦进行包裹运输，就需要飞机中有更大的运货舱，或者拥有庞大的集装箱运输系统。目前，整合丹沙，使DHL已经有能力提供“从文件到集装箱”的一站式服务，而组建亚太区机群队伍也已纳入了DHL的最新日程。
相关链接:DHL的实力
市场份额：在国际航空快递市场中占37%；
客户：100多万；
服务范围：228多个国家和地区，从地理概念而论，网络覆盖区域比联合国还要大；
服务网络：2300多个国际服务中心及33个国际分拣中心，已在香港、新加坡、巴林、布里斯班、迈阿密、布鲁塞尔、约翰尼斯堡等地开设了7家快速物流转运中心，所有转运中心均与当地的作业中心( Strategic Parts Centres)联手提供物流服务。
处理快件：每年16200万个；
员工：69000名
运输设备：在天上，敦豪操纵着254架飞机，每天有2400个航班用于商业运输，平均每天超过1500架次，大约每53秒便有一架在世界各地起飞。
在陆地上，敦豪有16000多辆派送车，将快件送达至120000个目的地。