在人与人的互动中，正能量往往表现为积极的人际关系和感恩之情。实践正向领导力，会让人们的心中产生正能量，让他们积极发挥自己的潜能。有事实为证：人们在加工积极信息的时候，准确度会高于处理消极信息；回忆积极信息比回忆消极信息更加容易和准确；学习积极词汇与事件的效率，高于学习消极或无感情色彩的词汇和事件。科研人员甚至研究了一些歌手，发现用积极歌词唱歌的歌手，其平均寿命要比用消极歌词唱歌的歌手长14年。换句话说，偏爱积极思维的人们，在思想、判断、情感、语言、互动和生理功能中都会有所体现。
　　在《正向领导》这本书中，作者金·卡梅隆提出从积极心理学角度对管理者个人和团队进行优化和调整，在提高正向领导力的前提下激发个人的能量，从而确保团队里每一个人的效率更高，友好地协作，更好地完成工作目标。
　　追逐正能量是所有生物的本能，人类天性倾向于积极的事物，正向领导力恰恰可以促进一种充满阳光的正能量效應，帮助人们向着积极的方向前进。

重塑和完善组织文化

　　长久以来，组织文化已经成为预测高水平绩效最重要的指标之一。各个组织机构在蓬勃发展中缔造了丰富的组织文化。大量证据表明，具备丰富文化的组织比其他组织的绩效水平更高。从某种意义上说，重塑和完善组织文化就是推进文化变革。积极领导者在推行文化变革时，通常遵循五个基本步骤。
　　●为变革做好准备工作
　　可以采用对比法为文化变革做准备。将当前的绩效水平与标杆企业的标准进行比较。首先，看看谁的执行力更好；其次，研究一下那些最佳实践的细节；然后，确定超越它们的方法。辨认最佳实践并不意味着复制或模仿。相反，要捕获新信息、新创意和新观点，并从中学习。作者还提供了几种标准：
　　对比标准——将当前业绩与先进个人或组织业绩进行比较。例如，我们如何应对最强的竞争对手？
　　目标标准——将当前业绩与公开宣布的目标进行比较。例如，我们如何与梦寐以求的目标进行比较？
　　改进标准——将当前业绩与过去所取得的进步进行比较。例如，针对过去的进步趋势，我们该怎么做？
　　理想标准——将当前业绩与理想标准进行比较。例如，我们如何应对零缺陷标准？
　　相关利益者的期望值——将当前业绩与客户、员工或其他利益相关者的期望进行对比。例如，我们如何帮助客户取得成功？
　　领导者还可以采用语言法为文化变革做准备：改变人们在组织中使用的语言风格。语言环境可以塑造文化，展示企业的价值观。很多组织称自己的员工为队友、家人，阿里巴巴集团上至马云，下至普通员工，都有自己的“花名”，逍遥子、铁木真，叫起来有种豪气干云的感觉。在迪士尼公司，招聘员工的部门是“演员选派部”，而不是人力资源部。受雇员工被称为“演员”；不管他们从事何种工作，都会穿上“戏装”而不是制服。诸多实践已经证明，不同的语言风格会使视角发生变化。

　　另外，许多领导者懂得换一种语言来解读尴尬的现实，比如，用疏忽、漏洞、障碍或者暂时性放缓，来替代“失败”这个词，并鼓励团队不断进取，努力重塑丰富的组织文化。
　　●克服变革中的阻力
　　大多数变革都会令人不爽，文化变革尤其如此。积极领导者的作用就是克服阻力，并将其转化为正能量。根据库尔特·勒温的场域理论，当前的组织文化是多种力作用于相反方向上的产物，积极的文化变革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化变革的阻力，就得弱化或消除约束力，并加强驱动力。领导者可以通过谈判技巧，寻找各方都认同的东西，然后逐渐建立共同领域。
　　●勾勒清晰的文化蓝图
　　当阻力得到控制时，员工们需要弄清楚新文化的真面貌。丰富的文化蓝图不同于目标成就，比如成为市场中的第一，或者赚取一定的利润。相反，丰富的文化蓝图展示领导者的头脑和内心。它应当是丰富而有趣的。这些信息不能偏激，也不应具有威胁性，而是令人振奋的。比如苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯曾经憧憬“一人一台电脑”；哈门那公司曾经奉行“完美服务”，这些都是挑战现状又能引人注目并传递正能量的愿景。
　　●努力兑现文化愿景
　　积极文化变革的领导者懂得通过一个个小成功，创造最终的大成功。寻找那些容易改变的事物，去改变它。比如，给旧办公区刷一层新漆，设立一个专门的吸烟室，增加一个展示柜，在不同的节日给员工一些小惊喜……通过创造快捷的小变化来缔造进步意识和动力。当一个个小成功堆积起来，就可以实现宏大的文化愿景。
　　●促进文化可持续发展
　　这是文化变革过程中的第五步，旨在推动变革更加深入，使其成为组织制度并一直持续下去。当变革水平超越了基本的表面行为、价值观和偏好时，文化变革将得到可持续性发展。有句格言说得好：“你度量什么，你就得到什么。”当明确的目标已经确立，恰当的措施得以实施，文化变革就成了可持续性的目标。

消极意见，积极传递

　　正向领导力并不等于时刻微笑、甜蜜互动或永远乐呵呵。相反，有时候组织必须传递消极信息和难听的言辞，或者针对他人的表现提出批评意见，甚至还要处理一些棘手的问题。因此，积极领导者在面临传递消极反馈或反对意见的时候，有必要学会进行支持性沟通——在不引起他人反感和戒备心理、不挫伤别人自尊心或不歪曲观点的前提下，对他人进行批评。
　　许多研究表明，在所有类型的人际关系中，积极关系与消极关系的理想比例是5∶1。当肯定句和否定句的比例接近5∶1的时候，婚姻就会更牢固，团队就会更有战斗力，组织绩效就会更卓越。当然，这并不代表要拒绝所有否定句。任何良好的关系中都存在着一些消极互动。问题是，我们如何处理5∶1中的“1”，进而加强人际关系呢？ 　　●溝通内容：一致性，而非自相矛盾
　　最好的人际沟通和人际关系，都是以一致性为基础的，即口头表达和书面传达的内容，与个人的想法和感觉完全匹配。也就是说，你想说什么就说什么，真实、坦率、准确地表达自己的意思；对别人的认可和表扬要真心，虚伪的口头表达是没有意义的。
　　●沟通方式：用描述性语言，而非评价性语言
　　支持性沟通的最重要特征之一，就是用描述性语言来传递信息。而评价则是对他人或行为作出判断和归类。比如，“你错了”“这是你的错”“你不称职”。这些评价通常使人感到自己被否定、被攻击了，因此最直接的反应就是防备和回击，“我没错”“这不是我的错”“我比你能干”。最终结果可能就是争吵甚至关系恶化。
　　相比之下，描述性沟通因其能做到前后一致，真诚待人，因而对他人有所帮助。这种类型的沟通有三个步骤：（1）客观地描述事件、行为或情况；（2）描述事情的结果或你的感受，而不是评价他人的品性；（3）使用可以解决问题的替代方案。
　　当领导者必须做出评价性陈述时，应该根据一些既定标准进行评价，比如：您的行为不符合规定的标准；或者根据一些可能的结果进行评说，比如：如果您继续这样做，就会导致更糟糕的后果。
　　●沟通对象：针对问题，而非针对个人
　　人需要三次正面评价才能缓和、平息一次负面评价带来的消极影响。针对问题的沟通侧重于问题和解决方案，专注于行为、事件和标准，而不是个人品质。一个良好的经验就是，在提供反馈时，不要使用“你”这个人称，而是瞄准行为、事件和未达到的标准。
　　●沟通宗旨：认可他人，而非否定他人
　　有效沟通有助于人们感觉自己被认可、被理解、被接受和被重视。这种沟通具有四个特征：尊重他人，灵活沟通，双向沟通，达成共识。尊重型的沟通者可以传达平等的立场，他们喜欢提出问题，寻求对方的意见、建议和想法，从而达到良性沟通。灵活沟通者愿意承认对方可能拥有额外的资源，尊重对方的观点。双向沟通是尊重彼此和灵活谈话的隐含结果。增强双向沟通的一个法则是，一个人一次说话不要超过三四句，要给对方留出接话的机会。当沟通者努力弄清如何达成共识或共同承诺时，就形成了有效沟通。

四象限实践正向领导力

　　卓越组织有一个高效的方法，就是利用竞争价值模型，帮助自己合理安排先后顺序和行动步骤。竞争价值模型基于两大因素：稳定性和灵活性代表模型中的纵坐标，内部关心和外部关注代表模型中的横坐标。具体来说，如果一些组织和管理人员能够做到稳定、高效和可预测，那他们就会取得较高的效率；如果他们能够做到灵活、精力充沛和创造性，那他们也会取得较高的效率。这两种竞争取向就是稳定性和灵活性。如果一些组织和管理人员创建整合、统一和流畅的内部流程，那他们就会取得较高的效率；如果他们具有竞争力，依赖重重，并关注外部顾客，他们也会取得很高的效率。这两个竞争取向就是内部关心和外部关注。横坐标和纵坐标共同组成了如下四象限坐标系。
　　●市场竞争象限：顾客忠诚度
　　每个组织都有客户，也就是接受产品或服务或者受到交付产品或服务影响的顾客。客户可以是内部人员，也可以是外部人员。大多数组织都明白，一定要满足客户的需求。领导者要在组织内运用市场竞争象限，首先要考虑你在组织中的职责范围。再想想内部员工和外部客户。然后选择活动的主要客户。考虑清楚你的客户对你的期望是什么；客户面临哪些问题；你可以提供什么刺激因素来促成客户的忠诚度。

　　●团队合作象限：懂得授权
　　授权给员工，是一种与团队合作象限相关的正向领导力实践。授权和权力是两个不同的概念。权力通常来自外部，即有能力让别人做你想要他们做的事情。授权来自内部，必须得到个人的认可和接纳，即有能力让别人做他们自己想做的事情。研究证实，得到授权的员工比没有得到授权的员工更有效率，满意度更高，更有创新能力。当授权给员工的比例提高时，组织绩效就会显著提高。
　　授权需要五个因素，稍有缺失，授权行为就不会发生：
　　自信力。得到授权的人感到自信和有能力。他们拥有技能、能力、知识和资源，可以成功地完成自己面临的任务，并且善于与他人保持良好的人际关系。
　　自我决定。得到授权的人感觉自己有多种选择和替代方案，有自由裁量权和选择权，以便使用自己选择的方法，追求自己想要的东西，也可以对自己的选择产生的结果负责。
　　个人影响力。他们可以看到自己的行动对客户和组织目标产生的影响。
　　感悟活动的意义。他们心中有一个信念，他们所做的事情会围绕一个核心原则，围绕他们关心的事情和值得花时间去努力的事情。
　　信任他人。得到授权的人有一种安全感，他们有信心，而且善于听真话，自己也敢于说真话。
　　●灵活组织象限：广义互惠
　　专注于灵活组织象限的正向领导力实践，旨在加强创新和创造力，并挖掘和发现组织中尚未被识别的资源。当一个人提供的东西不直接与个人利益相关时，就会产生互惠效应。因为它还会对别人产生好处。三个步骤可以帮助领导者构建互惠网络：（1）提出一个请求（需求或指定一个问题），写在纸上，并简要说明。（2）确定你能以什么方式帮助他人达到其要求，你拥有或知道什么资源？你如何增值？把你的想法写下来并加以说明。（3）提供时间给请求者，让他们去联系资源与人脉的提供者。
　　这种实践会产生一个重要的结果：发现以前未知或未被认可的新创意、新资源。
　　●层次整合象限：提升效率
　　组织中的低效率通常被称为组织过剩，它会增加成本，造成浪费，并导致组织失控。层次整合象限的重点就在于通过控制局面来提升效率，比如：有时候组织要通过裁员来提高效率。但在实现预期成果方面往往并不乐观。
　　哈佛大学组织行为学博士泰勒·本-沙哈尔在研究世界五百强公司高管以及优秀企业创始人后，提出了包括优势、健康、专注、关系、目的或意义的“Sharp模型”。杰出的领导者充满激情地做自己擅长的事，所以获得了更大的成功。当然，团队建设并非只是优秀的个体的集合就可以。一个完美的团队还需要合理的机制、协同方式、管理制度等诸多方面去保障团队协同的价值大于人数总和的价值。当我们脱离了教科书般的管理学巨著之后，是否还要用心去寻找既符合管理要求，又愉快美好的工作方式和工作环境呢？金·卡梅隆很好地解答了这个问题，其要旨就是：在努力完成管理成果的同时，愉快而积极地面对一切！